El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2014

Transcripción

1 El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2014 Gestión Corporativa de Proyectos

2 Contenidos Motivación 3 Introducción al estudio 4 Resultados 9 Performance 26 Valor de la Madurez 31 Características y atributos de PMOs que agregan valor 36 PMP, PMBOK, OPM3 son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. 2 Gestión Corporativa de Proyectos

3 Motivación Por qué las organizaciones deben desarrollar sus capacidades para ejecutar proyectos? Con clientes más exigentes, competencia más agresiva, plazos reducidos, regulaciones y cambios permanentes, entre otros factores, se hace necesario que las organizaciones sean eficientes y eficaces en sus operaciones del día a día. Es decir, el negocio de hoy. Sin embargo, es tanto o más relevante que sean eficientes y eficaces al decidir y ejecutar los proyectos que las harán diferenciarse y estar un paso delante de sus competidores. O sea, el negocio del futuro. El principal agente en el desarrollo de las capacidades de la organización en este último aspecto, que le permite no solo hacer el trabajo correcto sino también hacer bien el trabajo, son las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés), cuyo objetivo principal es lograr una gestión sistemática de los proyectos y su alineamiento con los objetivos estratégicos. Por lo anterior, se requiere invertir en el desarrollo de estas capacidades en todas las dimensiones: competencias del personal, procesos, herramientas y servicios de las PMOs, de modo que se alcancen niveles cada vez más altos que permitan a nuestras organizaciones responder a las exigencias actuales y futuras. Todas las organizaciones que quieren crecer y ser exitosas tienen este desafío que es a la vez una gran oportunidad. Al igual que en otros ámbitos, como la educación, la salud y la energía, este desafío requiere de decisiones hoy para que rindan frutos en el mediano y largo plazo. Cada organización debe enfrentar esta realidad y no dejar pasar esta gran oportunidad, ya que no es una opción, es una obligación de la cual depende su futuro. Gestión Corporativa de Proyectos 3

4 Introducción al estudio Este informe presenta la segunda versión del estudio El valor de las Oficinas de Proyectos en las organizaciones, realizado en conjunto entre Deloitte y la Universidad Técnica Federico Santa María, cuyos principales objetivos son: Entregar una visión general del estado de las PMOs en las organizaciones chilenas Determinar el valor de la madurez en la Gestión Corporativa de Proyectos, a través de su relación con la performance de los proyectos dentro de la organización Determinar características de las PMOs que agregan valor a la organización Contar con una mirada de la evolución de las PMOs en las organizaciones chilenas Compartimos los resultados de este estudio con el ánimo de contribuir con las empresas y organizaciones chilenas que quieren aumentar la madurez en la Gestión Corporativa de Proyectos, mejorar la performance de los proyectos que llevan a cabo y, en consecuencia, potenciar sus negocios y sus operaciones. Estos resultados pueden ser utilizados por las organizaciones para contar con criterios y referencias que les permitan dirigir sus esfuerzos a los ámbitos que requieren mejora, y que tienen un impacto más relevante en su quehacer. El informe se encuentra estructurado en tres partes: primero se presenta la metodología aplicada, luego los resultados que arrojó el estudio que muestran el estado actual de las PMOs en distintos aspectos, y para terminar se exponen el análisis y las conclusiones de los resultados obtenidos. 4 Gestión Corporativa de Proyectos

5 Metodología Una vez finalizada la versión 2013 del estudio se procedió a realizar algunos cambios y ajustes, basados en hallazgos del equipo a cargo y en sugerencias de los participantes. Estos cambios se vieron reflejados en la encuesta, que se mantuvo como la principal herramienta para recoger información, y en los niveles de madurez y performance. La encuesta fue realizada principalmente de manera online, y en algunos casos de manera presencial entre Diciembre de 2013 y Mayo de 2014, incluyendo a 125 diferentes encuestados que trabajan en oficinas de proyectos de distintas organizaciones, tanto nacionales como internacionales, con oficinas en Chile. El perfil de los encuestados se presenta a continuación: Responsable de la PMO (líder, jefe, gerente, etc.) (60%) Miembro del personal de la PMO (18%) Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece (10%) Otro interesado o participante de PMO no descrito anteriormente (12%) El 93% de las oficinas de proyectos que participaron del estudio se encuentran y desarrollan sus labores en la Región Metropolitana. Si observamos el tamaño de las organizaciones que participaron, el 86% de ellas son empresas grandes y el 14% restante son PYMES (pequeñas y medianas empresas). A su vez, pertenecen a las siguientes industrias: Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO) 9% 6% 5% 4% 30% Technology, Media and Telecommunications Financial Services Public Sector Energy and Resources Consumer Business 13% Otros 13% 22% Manufacturing Life Science and Healthcare Nota: La clasificación de industrias es la utilizada por la red de firmas miembro de Deloitte. Además se pudo rescatar que la mayoría de las oficinas (60%) se desempeñan en el área de las tecnologías de información, lo que es bastante esperable debido a la composición mostrada anteriormente. Gestión Corporativa de Proyectos 5

6 Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos La Gestión Corporativa de Proyectos es la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios y su integración con la infraestructura de gestión de una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y operacionales. El nivel de madurez de las organizaciones en este ámbito determina el desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio, tanto tácticos como estratégicos. En otras palabras, la madurez en Gestión Corporativa de Proyectos promueve realizar los proyectos correctos de manera exitosa. Existen muchos modelos de madurez, para este estudio se replicará el modelo simple utilizado en el estudio 2013, el cual considera cuatro dimensiones de madurez: Metodologías: Esta dimensión se refiere a la definición de los procesos a ser aplicados en las actividades relacionadas con la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas de la organización PMO: Se refiere a todas las características y atributos de la Oficina de Gestión de Proyectos Herramientas: Se refiere al uso de herramientas de software que apoyan la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas Personas: Se refiere a las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los miembros de la organización respecto de la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas En función del desarrollo y aplicación formal de prácticas en las cuatro dimensiones presentadas se definieron 5 niveles, considerando 22 variables, a diferencia de los 4 del año anterior. Esta decisión se debe principalmente a que se busca diferenciar más claramente al grupo más numeroso de organizaciones que, en la versión de 2013, se encontraban en el nivel denominado Madurez Media. Así, en el análisis de este año, se repartan en los niveles 2, 3 y 4. 6 Gestión Corporativa de Proyectos

7 Por otro lado, la mayoría de los modelos de madurez utilizan 5 niveles, por lo que estamos estandarizando el modelo. Por último, cada nivel tiene un nombre que trata de explicar la principal característica del nivel. Nivel 1 - Inicial: En este nivel, la organización reconoce la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de desarrollar las capacidades de gestión de proyectos en la organización, sin embargo no existe una aplicación sistemática de prácticas Nivel 2 - Repetible: En este nivel, la organización reconoce que se requiere definir y desarrollar un conjunto de procesos comunes de gestión de proyectos, de modo tal que el éxito de un proyecto se repita en otros Nivel 3 - Definido: En este nivel, la organización cuenta con procesos de gestión definidos y que se aplican sistemáticamente en todos los proyectos Nivel 4 - Gestionado: En este nivel se reconoce que la mejora de procesos de la gestión de proyectos es necesaria para mantener una ventaja competitiva Nivel 5 - Optimizado: En este nivel la organización evalúa regularmente su situación, comparándose con otros (benchmarking) y decidiendo las mejoras que se deben realizar Niveles de Madurez Optimizado Gestionado Definido Repetible Inicial Gestión Corporativa de Proyectos 7

8 La Performance La performance o rendimiento de la organización se mide por el resultado de sus proyectos en relación al cumplimento de sus objetivos, y a las restricciones impuestas al proyecto por la organización. Estos factores son plazo, presupuesto, estándares de calidad, satisfacción del cliente, utilización de recursos, etc. En el contexto de este estudio, la performance se midió en base a indicadores relacionados con: Plazos Presupuesto Satisfacción del cliente Se consideraron estos aspectos ya que resultan más fáciles de obtener a partir de una encuesta, y se correlacionan con la aplicación y metodologías de las prácticas de gestión de proyectos, programas o portafolios. Para el estudio de este año se agregó la dimensión de satisfacción del cliente, la cual cuenta con 3 indicadores que se relacionan directamente con el producto del proyecto y su alcance. Esto fue el resultado de considerar las recomendaciones de las empresas participantes del estudio correspondiente al año anterior. De este modo, los 7 factores que determinan la performance son: Porcentaje de proyectos que terminan dentro del plazo Porcentaje de proyectos que terminan dentro del presupuesto Porcentaje promedio de sobrecostos Porcentaje promedio de sobretiempos Proceso de medición de la satisfacción de los clientes Resultados del proceso de medición de la satisfacción de los clientes Uso de productos o servicios desarrollados por los proyectos gestionados por la PMO Al igual que en el caso de los niveles de madurez se agregó un nivel más, con el objetivo de poder segmentar el nivel intermedio que agrupaba el mayor volumen de organizaciones. Según los resultados de las variables anteriormente descritas, las organizaciones fueron clasificadas en cuatro niveles de performance: Performance Alta: Corresponde al nivel más alto, donde se agrupan las oficinas con mayor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto, menor promedio de sobrecostos y sobretiempos, existencia de un proceso de medición de satisfacción de clientes y mayor satisfacción de estos, mayor uso por parte de los clientes del producto o servicio entregado a través del proyecto Performance Media-Alta: Corresponde al segundo nivel con características mencionadas anteriormente Performance Media-Baja: Corresponde al tercer nivel con características mencionadas anteriormente Performance Baja: Corresponde al nivel más bajo de esta clasificación, donde se agrupan las organizaciones con menor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto, mayor promedio de sobrecostos y sobretiempos, nula o escasa presencia de un proceso de satisfacción de clientes, menor satisfacción de clientes, menor uso por parte de los clientes del producto o servicio entregado a través de los proyectos gestionados. 8 Gestión Corporativa de Proyectos

9 Resultados A continuación se presentan los resultados del estudio, en base a las dimensiones de madurez ya identificadas, partiendo por los resultados relacionados con la PMO propiamente tal, luego los aspectos metodológicos, de personas y de las herramientas. Posteriormente, se presenta el análisis del valor de la madurez y su relación con la performance, y finalmente una recopilación con las características que se han identificado en PMOs exitosas. Estado de las PMOs Edad de las PMOs Es posible observar que las PMOs son aún muy jóvenes, ya que en el 74% de los casos tienen menos de tres años de funcionamiento, mientras que solo el 26% tiene más de tres años. Es decir, en general, las PMOs se encuentran en etapas tempranas de desarrollo. Años de funcionamiento de PMO % Menos de 1 año 18% Entre 1 y 2 años 30% Entre 2 y 3 años 26% Más de 3 años 26% Las PMOs suelen actuar como catalizadores de la madurez de las organizaciones en la gestión de proyectos, aunque en etapas tempranas este efecto es menos evidente, ya que su foco está más orientado a consolidar la PMO propiamente tal, logrando un posicionamiento más importante en la estructura organizacional. Gestión Corporativa de Proyectos 9

10 Cómo se relaciona la PMO con la organización a la que pertenece? Es importante conocer cómo se relaciona la PMO con la organización, pues permite saber la cobertura organizacional de esta y por tanto, el tipo de proyectos en los que está involucrada, la cantidad de proyectos, la importancia y complejidad de ellos y los servicios que debería prestar. En relación al área donde la PMO entrega sus servicios, los resultados indican que la mayoría de las oficinas de proyectos (58%) prestan servicios a una unidad ejecutora de proyectos, y no en niveles organizacionales más altos, tal como se observa en la siguiente gráfica: La PMO presta servicios a Una unidad ejecutora de proyectos 58% Al más alto nivel 20% Una unidad de control de gestión 13% Un solo proyecto 2% Otro 6% Gráfico 1: Relación de la PMO con la Organización 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% La cantidad de directores de proyectos que reportan a la PMO está en el rango de 1 a 20 en más del 80% de las organizaciones. En el otro extremo, solo un 2% de las PMOs reciben reportes de más de 100 jefes de proyecto, por lo que las PMOs de gran envergadura, en relación a la cantidad de proyectos bajo su ámbito de operación, no son muy comunes en nuestra realidad. A quién reporta la PMO? 11% 5% A quién reporta la PMO? 30% 54% Gerente Funcional Gerente General / CEO Otro Sub-gerente Funcional Gráfico 3: Personas a las que reportan las PMOs La mayor parte de las PMOs reporta a la persona que está a cargo del área en que se desempeña, ya sea gerente o subgerente funcional, mientras que un 30% reportan al gerente general o CEO de la organización. Un 11% de las PMOs reportan a otras posiciones, tales como: Directores, comité de proyectos o líderes regionales. En este último caso puede ser apropiado revisar la dependencia, de modo de asegurar que la PMO está siendo adecuadamente respaldada al más alto nivel posible dentro de la organización. 10 Gestión Corporativa de Proyectos

11 Presupuesto anual de las PMOs Respecto al presupuesto de la PMO un 72% de los encuestados indica conocer el presupuesto de la PMO, y es posible observar que el 53% de las PMOs tiene un presupuesto menor a 48 millones de pesos para su funcionamiento. Existe casi un 28% que reporta no conocer el presupuesto de la PMO, lo cual, en algunos casos, puede ser un signo de la falta de un plan de desarrollo organizacional en relación a la PMO. Servicios de la PMO Una PMO es definida principalmente por las funciones que realiza o los servicios que presta. Para analizar este aspecto, se presentó a los participantes un catálogo de 27 servicios y se les pidió seleccionar los 10 más prioritarios en su PMO. El siguiente gráfico presenta las funciones o servicios con mayor presencia en las PMOs. Los porcentajes representan la cantidad de empresas que seleccionaron cierta función en relación al total de la muestra, por lo que a mayor porcentaje, mayor cantidad de empresas que seleccionaron esta función como prioritaria. Funciones prioritarias de las PMOs Desarrolla e implementa metodologías estándares Reporta estado de proyectos Monitorea y controla el desempeño de proyectos Desarrolla y administra la oficina de proyectos Desarrolla y mantiene un panel de control de proyectos 75% 73% 66% 61% 59% Gestiona uno o más portafolios Promueve la gestión de proyectos dentro de la organización Identifica, selecciona, evalua y pioriza nuevos proyectos Administra repositorio con archivos de proyectos y su documentacion Implementa y administra un repositorio de riesgos 51% 46% 44% 40% 37% Gráfico 5: Funciones prioritarias de las PMO Es preciso notar que dentro de las primeras 10 funciones prioritarias para las PMOs, no hay ninguna función orientada a las personas ni a las herramientas. Gestión Corporativa de Proyectos 11

12 Dotación de las PMOs En promedio, las oficinas de proyectos están compuestas por cinco personas. En un 25% de los casos este equipo está conformado por personas internas y externas a la empresa, teniendo como promedio 4 personas internas de la empresa y una externa. Efectos de la PMO en los resultados de los proyectos Se espera que en las organizaciones que cuentan con una PMO se produzcan efectos positivos en relación a los resultados de los proyectos. En el estudio, se evaluó este efecto preguntando si medían los resultados de los proyectos. A continuación se presentan los resultados obtenidos. Hay un promedio de X% Del ítem En un X% de las organizaciones 34% Disminución de proyectos fallidos 20% 29% Disminución de atrasos en los proyectos 19% 28% Aumento de proyectos dentro del plazo 18% 37% Aumento de la cantidad de proyectos gestionados 17% 27% Disminución del sobrecosto de los proyectos 14% 39% Aumento de proyectos dentro del presupuesto 13% 36% Aumento en la adherencia a los procesos de gestión de proyectos 12% 23% Aumento en la productividad de los equipos de proyecto 10% 19% Aumento de aumento del presupuesto de los proyectos gestionados 10% (número total de encuestas = 125) El efecto más importante de la PMO está en el aumento de los proyectos dentro del presupuesto (39% de aumento), y el aumento de la cantidad de proyectos gestionados (37% de aumento). Por otro lado, los efectos más recurrentes son la disminución de los proyectos fallidos (en un 20% de las organizaciones) y los atrasos de los proyectos (en un 19% de las organizaciones). Por último, es necesario levantar una señal de alerta para el 52% de las PMOs de la muestra que tienen más de 2 años de funcionamiento, ya que en muchos casos no cuentan con información histórica del desempeño de sus proyectos, lo que indica que al no medir el efecto de la PMO en los resultados de los proyectos, no cuentan con elementos objetivos para demostrar el valor de ésta. 12 Gestión Corporativa de Proyectos

13 Factores de éxito resueltos por la PMO En el contexto del estudio y a partir de la experiencia y conocimientos del equipo de consultores a cargo del trabajo, se definió una lista de nueve factores críticos fundamentales para el éxito de una PMO, a saber: Factores críticos de éxito resueltos por la PMO Contar con sponsors a nivel ejecutivo que tienen muy claro su valor 62% Proveer un valor mucho mayor que el sólo hecho de reportar el estado de los proyectos 60% El liderazgo de la PMO tiene una visión de la Gestión Corporativa de Proyectos así como del negocio El personal de la PMO es calificado y tiene amplia experiencia práctica y conocimientos en Gestión Corporativa de Proyectos 46% 45% El rendimiento de los proyectos de la PMO es medido adecuadamente La PMO está estructurada adecuadamente para prestar el conjunto de servicios requeridos por el negocio 38% 36% El rendimiento de la PMO es medido adecuadamente 26% Existe un proceso para estimar y asignar de manera óptima los recursos a los proyectos Existe un proceso definido y claro para el desarrollo de las competencias en Gestión Corporativa de Proyectos 14% 18% Se observa a simple vista que solo 2 factores están resueltos por más del 50% de las organizaciones. Analizando el otro extremo, es decir, los factores que están escasamente resueltos por las PMOs, destaca que casi no existen procesos para la gestión de recursos, ni tampoco existen procesos definidos para el desarrollo de competencias de las personas involucradas en proyectos. Ambos factores son realizados solo por el 18% y 14% de los casos, respectivamente. Gestión Corporativa de Proyectos 13

14 Desafíos Actuales Se pidió a los participantes que seleccionaran sus 4 principales desafíos actuales, de un total de 12 desafíos típicos para una PMO. El resultado muestra que estos apuntan principalmente a mejorar los aspectos metodológicos y la adherencia a estos procesos en las áreas que gestionan proyectos, lo que indica que hay plena conciencia de estas debilidades y que tienen en sus planes mejorar en estos aspectos. Por otra parte, también hay una preocupación importante en demostrar el valor de la PMO a la organización (en 48% de los casos). Finalmente, para un 41% resulta un desafío el lograr que todos los proyectos sean gestionados con la participación de la PMO. Desafíos Actuales de las PMOs Implementar o mejorar metodologías para la gestión de proyectos, programas y portafolios de la Mejorar la adherencia a los procesos 49% 48% Demostrar el valor de la PMO 48% Que todos los proyectos sean gestionados con la participación de la PMO 41% Definir formalmente las funciones y servicios de la PMO Implementar una herramienta de apoyo a la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y 32% 35% Impulsar el gobierno corporativo del portafolio de proyectos Desarrollar las competencias del personal de la PMO Desarrollar las competencias de los Directores de Proyectos Dar soporte a ejecutivos Obtener información fidedigna de los Directores de Proyectos 26% 24% 22% 22% 21% Contar con el presupuesto apropiado 14% Otros 3% 14 Gestión Corporativa de Proyectos

15 Desafíos Futuros (próximos 12 meses) Análogamente a la pregunta anterior, se pidió a los participantes que indicaran los 3 principales desafíos (de un total de 9) para los próximos 12 meses. El resultado muestra que el principal desafío está en la implementación o mejora de sus procesos, y más de las mitad (55%) busca evolucionar hacia una PMO estratégica. La necesidad de implementar herramientas también está dentro de los principales desafíos. Es preciso mencionar que el desarrollo de competencias de las personas no está dentro de los principales desafíos, lo cual se contrasta con el bajo nivel de madurez en dicha dimensión. Desafíos para los próximos 12 meses Implementar o mejorar metodologías para la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas Evolucionar la oferta de servicios de la PMO hacia una visión estratégica 55% 61% Implementar alguna herramienta de apoyo a la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas 40% Definir los servicios de la PMO 31% Capacitación del equipo de proyectos en gestión de proyectos 30% Evaluar el nivel de madurez de la PMO 26% Desarrollo de competencias interpersonales del equipo de proyecto 21% Contratar personal de apoyo para la PMO 9% Conocer las competencias de los profesionales 5% Otros 6% Gestión Corporativa de Proyectos 15

16 Desafios actuales y futuros más importantes para las PMOs Desafíos actuales Desafíos futuros Demostrar el valor de la oficina de proyectos. Implementar o mejorar metodologías para la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas. Mejorar la adherencia a los procesos. Implementar o mejorar metodologías para la gestión de proyectos. Evolucionar la oferta de servicios de la PMO hacia una visión estratégica. Implementar alguna herramienta de apoyo a la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas. Los desafíos están alineados con niveles bajos de madurez 16 Gestión Corporativa de Proyectos

17 Acerca de las personas Esta dimensión hace referencia a la experiencia del personal y el nivel de educación formal y certificaciones en Gestión Corporativa de Proyectos, aspectos esenciales para poder adquirir y desarrollar un equipo de proyecto. Experiencia del personal y Certificaciones Respecto a la experiencia del personal de la PMO, los resultados muestran que el 64% de las oficinas de proyectos tiene personal con menos de 5 años de experiencia en dirección de proyectos y solo un 36% tiene personal con más de 5 años de experiencia. Este resultado indica que el personal de las PMOs está preparado para ejercer roles más bien operativos de monitoreo y control, y no estarían capacitados para desempeñar servicios de mayor exigencia y valor agregado, debido a la baja experiencia que tienen en la disciplina de gestión de proyectos. Se observa que el 50% de las organizaciones cuenta con al menos un profesional que está certificado por PMI. Lo que indica que hay un reconocimiento hacia las certificaciones por parte del mercado. Un 34% cuenta con Diplomados y finalmente un 15% señala que tiene algún Magíster dentro de su personal. El contar con personal capacitado, con experiencia práctica y habilidades interpersonales bien desarrolladas es fundamental en una PMO, ya que, para ser reconocida, es fundamental que sus integrantes sean un referente en la gestión de proyectos. Acerca de las Metodologías Las metodologías son un activo organizacional relevante en la gestión de portafolios y en la dirección de proyectos y programas. Permiten definir un lenguaje, criterios de medición, procesos y procedimientos, plantillas, entre otras herramientas que estandarizan el trabajo permitiendo medir y mejorar en forma continua la forma en que la organización gestiona sus proyectos. A continuación se presentan los resultados en relación a estas metodologías. Gestión de Iniciativas Existe un proceso de Evaluación, Selección y Priorización Porcentaje Sí 58% No 42% Tipo de Proceso de Evaluación, Selección y Priorización El proceso es llevado a cabo por el área que tenga más poder. El proceso es realizado por un comité, que analiza las propuestas de proyectos y determina que el portafolio resultante esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización. El proceso es realizado por un comité, y además es soportado por una herramienta automatizada. % Relativo % Del total 15% 9% 61% 35% 24% 14% Destaca que en el 58% de los casos existe un proceso de evaluación, selección y priorización. Y de este porcentaje existe un 61% en el que el proceso es realizado por un comité que analiza las propuestas de proyectos, y determina que el portafolio esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización. Sin embargo, todavía hay un 15% en el que el área con más poder es la que define los proyectos. Gestión Corporativa de Proyectos 17

18 Gestión de proyectos Existe una metodología para la Gestión de Proyectos Tipo de metodología utilizada para la Gestión de Proyectos Porcentaje Sí 91% No 9% % Relativo % Del total Informal 8% 7% Existe una metodología estructurada soportada por políticas y procesos. 36% 33% Existe una metodología estructurada y soportada por políticas, procedimientos y platillas de lecciones aprendidas. Existe una metodología estructurada que además es soportada por una herramienta automatizada. 29% 26% 27% 25% En este punto destaca que un 91% de las organizaciones cuenta con una metodología de gestión de proyectos. Además, dentro de este porcentaje, un 29% soporta esta metodología con políticas, procedimientos y plantillas de lecciones aprendidas y un 27% realiza lo anterior, soportado además por una herramienta automatizada. Sin embargo, en un 8% de las organizaciones todavía se realiza de manera informal. Gestión de recursos de proyectos Existe una metodología de Gestión de Recursos Tipo de metodología de Gestión de Recursos Porcentaje Sí 46% No 54% % Relativo % Del total Informal 12% 6% Los recursos son asignados por los gerentes funcionales. 50% 23% Existe la función de administración de recursos en la PMO. Existe la función de administración de recursos, soportada por políticas y procedimientos. Existe la función, soportada por políticas, procedimientos y una herramienta automatizada. 9% 4% 9% 4% 21% 10% Respecto de la gestión de recursos es necesario destacar que en menos de la mitad de los casos existe una metodología para la gestión de recursos. Además, dentro de este porcentaje, llama la atención el bajo porcentaje en el que esta metodología es soportada por políticas y procedimientos, y también por herramientas automatizadas. Claramente esta área de gestión aún tiene un potencial de mejora importante. 18 Gestión Corporativa de Proyectos

19 Plan de Proyecto El desarrollo y aprobación de un plan de proyecto es fundamental para el éxito del proyecto, y los procesos para llevarlo a cabo debieran contemplar distintos ámbitos de gestión, los cuales se presentan en la siguiente distribución: Plan de proyecto Cronograma 90% Presupuesto 78% Ficha del proyecto 77% Plan de Gestión del Alcance 60% Plan de Riesgos 47% Estructura de Desglose del Trabajo 42% Plan de Comunicaciones 27% Plan de Gestión de Interesados 26% Plan de Calidad 20% Plan de Recursos Humanos 16% Plan de Adquisiciones 13% Se visualiza que más del 60% de las organizaciones incluye cronograma, presupuesto, ficha del proyecto y plan de gestión del alcance como parte de su plan de proyecto. Sin embargo, menos de un 50% de los casos considera un plan de riesgos dentro de su plan de proyecto. Esto que puede llevar, probablemente, a que solo gestionen la resolución de problemas, actuando reactivamente en vez de proactivamente. Solo un 42% utiliza la EDT como herramienta para la definición del alcance. La EDT es una herramienta potente en relación a la adecuada definición del alcance y todavía no tiene una aplicación generalizada. También son motivo de preocupación los bajos porcentajes de las organizaciones en torno a la planificación y gestión en los ámbitos de interesados (stakeholders), comunicaciones y calidad, siendo todos estos factores claves en la gestión de un proyecto exitoso. Por último, en relación a la planificación y gestión de los recursos humanos y las adquisiciones, se aprecia que la gran mayoría de los casos no cubre estos aspectos. Gestión Corporativa de Proyectos 19

20 Componentes más y menos utilizados en el Plan de Proyecto Gestionar el equipo del proyecto sigue siendo un desafío 20 Gestión Corporativa de Proyectos

21 Cómo se estiman los costos La experiencia con respecto a proyectos anteriores es la herramienta más utilizada para la estimación de costos (presente en un 54% de los casos). Destaca el bajo porcentaje de uso de la EDT, llegando solo a un 29%. Esto último es preocupante, ya que la EDT como herramienta para estimar costos es mucho más objetiva que mecanismos subjetivos (como la analogía y la experiencia), y además, es complementario con ellos. Cómo se estiman los costos 13% 5% 29% 54% Experiencia En Base a EDT Modelos Estadísticos No Sabe-No se estima Cómo se controlan los costos En el 76% de los casos se controla con procedimientos básicos de administración general, como lo son la comparación lineal y el control de gastos mediante facturas o egresos. Lo preocupante es que solo un 16% utiliza herramientas de gestión de proyectos propiamente tales, como lo son la Gestión del Valor Ganado y la Curva S. A modo de conclusión es preciso mencionar que prácticamente no hay control en los costos, debido a que no se aplican procesos formales que entreguen indicadores que permitan llevar un seguimiento adecuado de ellos, considerando no solo la historia del proyecto, sino que la capacidad de detectar tendencias y efectuar predicciones. Cómo se controlan los costos Comparación lineal 52% Control de gastos (facturas o egresos) 24% Gestión del valor ganado 10% Curva S No Sabe 6% 9% Gestión Corporativa de Proyectos 21

22 En relación al cronograma El Cronograma es una herramienta primordial en la planificación y control del proyecto. Es posible observar que en el 64% de las organizaciones se conocen claramente las actividades y se define la ruta crítica para todos o algunos proyectos. El 36% restante conoce solo algunas actividades que pueden impactar sobre la fecha de término o simplemente no sabe cuales son las actividades críticas. Conocimiento del Cronograma Se conocen claramente las actividades y se define la ruta crítica en todos los proyectos 23% Se conocen claramente las actividades y se define la ruta crítica en algunos proyectos 41% Solo se conocen algunas actividades que podrían impactar sobre la fecha de término 32% No sabe cuales son las actividades críticas 4% Indicadores de rendimiento Los indicadores de rendimiento más utilizados por las organizaciones son la desviación de plazos, avance o porcentaje completado, desviación de costos y cumplimiento de entregables. Por otro lado, los indicadores que consideran el valor ganado o esfuerzo incurrido, son utilizados por pocas organizaciones. Un punto a destacar es que solo una empresa no revisa sus rendimientos con ningún indicador. Es importante recalcar que se presenta un 2% que utiliza gráficas Burndown, de las metodologías ágiles, lo que da una señal de que hay una incipiente utilización de estas metodologías para la gestión de proyectos. Indicadores de Rendimiento Desviación de Plazos 82% Avance o % Completado 70% Desviación de Costos Cumplimiento de los entregables 56% 62% Indicadores de Riesgos Indicadores de Calidad Valor Ganado 22% 33% 30% Esfuerzo Incurrido Esfuerzos restantes conociendo la capacidad del equipo Gráficas Burndown Ninguno Otros 3% 2% 1% 6% 12% 22 Gestión Corporativa de Proyectos

23 Indicadores de Rendimiento más Utilizados Desviación de Plazos Avance o % Completado Desviación de Costos Cumplimiento de Entregables Los indicadores más utilizados siguen siendo los más básicos Gestión Corporativa de Proyectos 23

24 Frecuencia de Informes de Avance El 98% de las organizaciones realiza informes de avances del proyecto, pero aun así no todos los hacen con la periodicidad recomendada, que idealmente debería ser semanal. Como se ve en el gráfico, el 63% lo hace con dicha periodicidad, pero también hay que mencionar que el 2% indica que no se informa el avance del proyecto. Otro punto interesante es el 2% que indica que realiza informes diarios, lo cual también puede ser un indicio de la utilización inicial de prácticas ágiles en la gestión de proyectos. 70% 60% 50% 63% Herramientas de Software Diariamente Semanalmente Quincenalmente 40% Mensualmente 30% De acuerdo a los hitos 20% 10% 0% 2% 11% 18% 3% 0% 2% Al final del proyecto No se informa Administración de Cambios El PMBOK Guide define la administración de cambios o Control Integrado de Cambios como revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y administrar cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan de gestión del proyecto y comunicar acerca de estos cambios, por lo que es esencial para la gestión exitosa de un proyecto, ya que todo proyecto, independiente de sus características, tendrá cambios. Un 25% de organizaciones reporta que no administran los cambios en los proyectos. Siendo este proceso fundamental para el éxito de un proyecto, estas organizaciones deben poner dentro de sus prioridades la instalación y formalización de este proceso. En el 75% de los casos se aplica algún proceso de administración de cambios con respecto al plan de proyecto. De estos, un 10% lo hace de manera informal, lo que resulta preocupante ya que es equivalente a no realizar esta práctica. En un 28% los cambios son evaluados antes de ser incorporados al plan de proyecto y se mantiene un log de estos, además de ser soportado por una herramienta automatizada. Sin embargo, en el otro 62%, la evaluación es sin soporte automatizado o sin un registro de los cambios del proyecto. Comunicaciones El trabajo en proyectos implica trabajo en equipo, por lo que la gestión de las comunicaciones es uno de los ámbitos fundamentales para la coordinación de los integrantes de dicho equipo, evitando malos entendidos, expectativas no cumplidas, conflictos entre los integrantes, y en general problemas asociados a las relaciones interpersonales. En este contexto, el 37% señala que no realiza gestión de comunicaciones, lo que representa un alto porcentaje, y debe entregar señales a estas organizaciones para que establezcan planes de acción que les permitan abordar este ámbito. El 63% restante señala que efectivamente cuenta con un proceso de comunicaciones. Dentro de este porcentaje, hay un 13% que lo hace de manera informal y un 15% tiene un sistema establecido que funciona bastante bien con el apoyo de herramientas automatizadas. Además hay un 37% que señala que tiene un sistema establecido con algunos problemas en su aplicación, y un 35% que tiene un sistema establecido, que funciona bastante bien. 24 Gestión Corporativa de Proyectos

25 Acerca de las Herramientas Las herramientas de software para la Gestión Corporativa de Proyectos permiten contar con un soporte automatizado para llevar a cabo el trabajo en la gestión de portafolios y dirección de proyectos y programas, así como contar con un repositorio único de información acerca de ellos. Herramientas de software Sobre las herramientas de software que se utilizan para la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas, se observa que en un 31% de los casos se reconoce que aún no tienen herramientas de software que apoyen sus funciones. Un 7% señala que utilizan hojas de cálculo, procesadores de texto o presentaciones. Por otra parte, un 32% utiliza herramientas de Gestión Corporativa de Proyectos integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real, controlando los procesos y optimizando la generación y recuperación de información, permitiendo tomar acciones y decisiones de manera más oportuna y proactiva. Herramientas de Software 35% 30% 32% 31% Herramienta de GCP que están integradas con otros sistemas corporativos (ERP, CRM, ) 25% 20% 15% 10% 5% 10% 19% 7% Herramientas de GCP integradas, que manejan BD corporativas con soluciones en línea y en tiempo real Herramientas como Hojas de Cálculo, además, herramientas para Dirección de Proyectas y Programas de jefes de proyectos Herramientas como Hojas de Cálculo, Procesadores de Texto, Presentaciones Power Point o similares 0% No existe En la medida que las dimensiones de metodologías, de personas y PMO estén resueltas, es muy importante contar con herramientas adecuadas que soporten la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas, ya que permiten contar con un repositorio único de información y una fuente confiable y actualizada para dar visibilidad a los proyectos. Gestión Corporativa de Proyectos 25

26 Performance Acerca de los costos Gestión de costos Gestión de Costos Hace Gestión de Costos? Porcentaje de proyectos dentro de presupuesto 27% Entre un 81% y un 100% No 38% Si 62% 25% 23% Entre un 61% y un 80% Entre un 41% y un 60% Entre un 21% y un 40 % 13% 12% Menos que un 20% Se preguntó a los participantes si se gestionaban los costos de los proyectos y la respuesta fue afirmativa en un 62% de los casos. En relación a este universo, un 27% de los casos indican que entre un 80% y 100% de sus proyectos cumplen con el presupuesto. Por otro lado, hay un 73% de casos en los que la mayoría de sus proyectos no cumplen con el presupuesto que tenían establecido. 26 Gestión Corporativa de Proyectos

27 Por último, se le solicitó a los participantes que señalaran el nivel de sobrecostos de sus proyectos. El 75% de los casos respondió esta pregunta, con los resultados que se muestran en el siguiente gráfico. Responde? Nivel de Sobrecosto 15% Bajo el presupuesto Igual al presupuesto No 25% Sí 75% 39% 23% 14% 5% 3% Hasta con 25% de Sobrecostos Hasta con 50% de Sobrecostos Hasta con 75% de Sobrecostos Más de 75% de sobrecostos Del análisis de este gráfico un aspecto importante a destacar es el 54% de los casos que indica que los proyectos terminan con un presupuesto igual o menor al establecido. Por otra parte el 46% termina con algún nivel de sobrecosto, con un 8% con sobrecostos superiores al 50%. Acerca de los Plazos Gestión del tiempo Gestión de Tiempo Hace Gestión de Tiempo? Porcentaje de proyectos dentro de Plazo NO 10% Sí 90% 18% 24% 23% 21% 14% De un 81% a un 100% de los Proyectos De un 61% a 80% de los Proyectos De un 41% a 60% de los Proyectos De un 21% a un 40% de los Proyectos Menos de un 20% de los Proyectos Se preguntó a los participantes si se gestionaban los plazos de los proyectos y la respuesta fue afirmativa en un 90% de los casos. Y en relación a este universo, hay que destacar el bajo porcentaje de un 18% que termina más de un 80% de sus proyectos dentro de los plazos establecidos. Gestión Corporativa de Proyectos 27

28 Por último, se solicitó a los participantes que señalaran cual era el nivel de sobretiempos de sus proyectos. Solo el 79% de los casos respondió a esta pregunta, con los resultados que se muestran en el siguiente gráfico. Responde? Nivel de Sobretiempo 6% 13% Más de 50% de sobretiempo 21% Hasta con 50% de sobretiempo No 21% Sí 79% 18% Hasta con 30% de sobretiempo 30% Hasta con 10% de sobretiempo Igual al plazo 11% Bajo el Plazo Del análisis de este gráfico, un 41% de los proyectos terminan dentro del plazo o en plazos menores a lo planificado, sin embargo, en más de la mitad de los casos (59%) se terminan los proyectos con sobretiempos de diversos porcentajes. 28 Gestión Corporativa de Proyectos

29 Satisfacción de clientes Proceso de medición de satisfacción a clientes y sus resultados Se preguntó a los participantes si aplicaban algún mecanismo de medición de la satisfacción de los clientes con el resultado de los proyectos, y solo un 48% de los casos realiza algún proceso de medición de satisfacción a los clientes. De este subconjunto se destaca un 77% que tiene resultados satisfactorios o muy satisfactorios en sus mediciones. Por otra parte, el 21% obtiene resultados regulares y un 2% obtiene resultados insatisfactorios. En estos últimos casos, es necesario que se analicen las causas de este descontento a partir de las lecciones aprendidas, de modo de realizar acciones que permitan mejorar estos resultados. Medición de Satisfacción y Resultado 10% Muy satisfactoria No 52% Sí 48% 67% Satisfactoria Regular Insatisfactoria Muy insatisfactoria 21% 2% Respecto de los mecanismos de medición, la encuesta es la herramienta utilizada por un 37% de los casos que realizan un proceso de medición, casi triplicando a los demás métodos existentes, como por ejemplo el seguimiento de indicadores de satisfacción (14%), entrevistas periódicas (6%) y nivel de aceptación de entregables (13%), que tienen un porcentaje de utilización muy bajo. Gestión Corporativa de Proyectos 29

30 Uso de productos o resultados por los clientes El resultado indica que un 79% de los encuestados declaran que existe una alta tasa de utilización de los productos o servicios resultados de los proyectos. Sin embargo, un 21% dice que "a veces" o "casi nunca" los productos o servicios son utilizados, luego de ser entregados por los proyectos para su operación. Esta situación debe ser motivo de análisis a nivel de gestión del portafolio de proyectos o de inversiones. Uso posterior de productos o servicios 37% 42% 19% 0% 2% Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre Performance de los proyectos El principal resultado obtenido es que el mayor porcentaje (un 42%) de las empresas tiene una performance Media-Alta en sus proyectos. Solo un 7% tiene performance Alta y el otro 51% tiene performance Media-Baja o Baja. También se puede observar que al momento de dividir la performance en dos grupos (Alto y Bajo), la distribución es casi Performance de los proyectos Alta 7% Media-Alta 42% Media-Baja 37% Baja 14% 30 Gestión Corporativa de Proyectos

31 Valor de la Madurez Considerando el modelo de madurez utilizado, que define los siguientes niveles: Inicial Repetible Definido Gestionado Optimizado La mayoría de las organizaciones participantes (55%) presentan un nivel de madurez Repetible, lo que significa que se reconoce que hay una necesidad por definir y desarrollar un conjunto de procesos comunes de gestión de proyectos. Por otro lado, hay un 37% que obtiene el nivel de madurez Definido. Ambos niveles conforman el 92% de la muestra. Madurez en la Gestión de Proyectos 3% 5% 0% Inicial 37% Repetible Definido 55% Gestionado Optimizado Gestión Corporativa de Proyectos 31