UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION

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1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN UNA MEDIANA EMPRESA TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION CYNTHIA LIZETTE ROTHEN DE LA SOTTA PROFESOR GUÍA: SERGIO OCHOA DELORENZI MIEMBROS DE LA COMISION ALEXANDER BERGEL RAFAEL HERNANDEZ CONTRERAS JAIME NAVON COHEN SANTIAGO DE CHILE MAYO 2011 Página 1

2 Resumen El objetivo de la presente tesis es la definición y aplicación de una Metodología para implementar una Oficina de Administración de Proyectos, en adelante PMO (Project Management Office) en una mediana empresa, en este caso particular se aplicará en una empresa perteneciente al rubro bancario. A fines del año 2009 la empresa realiza un análisis interno de sus fortalezas y debilidades encontrando algunas falencias en el proceso asociado al desarrollo de su portafolio de proyectos. La empresa es de carácter tecnológico, por ende la mayor cantidad de sus proyectos están alineados dentro del marco de las Tecnologías de Información. La tónica la marcan proyectos muy extensos, con altos costos y con una baja tasa de término. Debido a la necesidad existente, se aprecia la oportunidad de implementar una PMO que permita alinear los esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, asegurando la ejecución del presupuesto autorizado y garantizando que los proyectos se activen y finalicen dentro de la planificación inicial. Para cumplir los objetivos anteriormente señalados se definieron procesos básicos asociados a la PMO, la cual fue definida como una nueva función dentro de la organización, de carácter transversal y que rige a todos los proyectos que se ejecuten independientes de su naturaleza. El proyecto de tesis involucró la ejecución de un piloto que permitió probar las definiciones en la práctica y ajustarlas con las finalidad de hacerlas mas eficientes y lo menos burocráticas posibles. Como complemento se tomaron las medidas necesarias para mitigar los riesgos propios de una nueva implantación de procedimientos, abarcando a toda la organización. Especial énfasis se puso en la comunicación de las nuevas funciones, responsabilidades y roles creados, lo cual fue apoyado por un plan de capacitación completo e innovador, asegurando que el proceso fuese entendido en su plenitud aplicando el concepto de aprender haciendo. Es importante señalar que este proceso no hubiese sido posible sin el apoyo incondicional de la Gerencia de la empresa, quienes enfocaron todos sus esfuerzos en hacer posible que el proyecto siguiese adelante y concluyera en forma exitosa. Finalmente, en el plazo de 1 año se logró la implementación de la PMO en la empresa. Las ventajas están a la vista y benefician a la organización como un todo. En este momento la empresa ha comenzado el proceso de mejora continua en la PMO, que permita fortalecer los puntos de control y eliminar las actividades poco necesarias o que aportan poco al proceso, con la finalidad de hacer eficiente la labor de los colaboradores. Página 2

3 Índice 1 Introducción Problema a Abordar Objetivos de la Tesis Plan de Trabajo Definición de PMO en la empresa Clasificación de proyectos Funciones y responsabilidades Integrantes del Comité de Proyectos Periodicidad de informes de la PMO Indicador de avance de proyectos Evaluación final de proyecto Proceso Administración de Portafolio Subproceso Definición de Portafolio Subproceso Actualización de Portafolio Proceso Dirección de Proyectos Subproceso Formulación de Proyecto Subproceso Ejecución de Proyecto Subproceso Cierre de Proyecto Proceso Seguimiento de Proyectos Implementación Proyecto Piloto Piloto Definición Portafolio Piloto proceso de Dirección de Proyectos Formulación de Proyecto Ejecución de Proyecto Cierre de Proyecto Piloto Seguimiento de 5 Proyectos en ejecución Prepara organización para el cambio Beneficios Obtenidos Proyectos correctamente seleccionados Proyectos correctamente definidos Aumento de proyectos ejecutados en el año Presupuesto de organización controlado Formación de equipos de trabajo Visibilidad de estado del arte del portafolio Capacidad de reacción antes desviaciones Organización con una estructura preparada para ejecutar un portafolio con éxito Conclusiones La gerencia La resistencia al cambio La metodología Los colaboradores El coaching El proceso definido Los resultados obtenidos Trabajo a futuro Anexos I...61 I.1. Declaración de Trabajo...61 I.2. Declaración de hitos y planificación de gastos...61 Página 3

4 I.3. Informe de estado de avance...62 I.4. Propuesta de Valor...62 I.5. Ficha Evaluación de Resultados...63 Bibliografía...65 Página 4

5 1 Introducción Anualmente la empresa define una serie de proyectos que permiten mantener el liderazgo en tecnología y que le permite posicionarse ante los clientes como una entidad innovadora, proactiva, abierta a las nuevas tendencias y con un equipo de profesionales orientados al cliente y de excelente nivel técnico. La definición de los proyectos a desarrollar es realizada por cada gerencia en forma separada. De esta forma, la Gerencia de Operaciones y TI, Gerencia de Nuevos Negocios y Gerencia Comercial formulan sus proyectos de distinta forma y con distinto nivel de detalle. Además, estos proyectos son monitoreados y administrados en forma diferente dependiendo de cada gerencia, jefe de proyecto e inclusive de la relevancia de cada proyecto. Existe una amplia gama de proyectos orientados por un lado a satisfacer las necesidades de los clientes indicadas explícitamente, es decir desarrollos a pedido. Por otro lado existen proyectos orientados a buscar nuevos negocios, los cuales están generalmente apoyados por nuevas tecnologías y/o herramientas, como lo son los sistemas biométricos, sistemas de workflow y cubos OLAP, entre otros. Finalmente, la organización cuenta también con un grupo de proyectos que son transversales y que están orientados a ofrecer servicios a la organización, como por ejemplo renovación tecnológica, potenciamiento de infraestructura de soporte, desarrollo organizacional, mejoras en calidad de procesos, mejoras en seguridad y alineación con las certificaciones exigidas por la banca, entre otros. Debido a que los proyectos tecnológicos son abundantes, se requieren altas inversiones en asesorías técnicas, equipamiento y licencias, siendo necesario en muchas ocasiones capacitar a los colaboradores en las nuevas herramientas a introducir. Por lo anterior, debido al costo involucrado y al tiempo requerido, es de vital importancia que los proyectos en los cuales se embarca la empresa, sean correctamente evaluados desde un comienzo y controlados sistemáticamente de tal forma de llegar a destino final en forma exitosa. Adicionalmente, se aprecia la necesidad de realizar un estudio detallado del retorno de la inversión, de tal forma de asegurar que los proyectos sean sustentables en el tiempo y no sean sólo gasto. Esto va de la mano con un estricto seguimiento que permita controlar que los ingresos generados, son efectivamente los estimados al inicio del proyecto, permitiendo tomar acciones correctivas en caso de requerirse. La empresa define alrededor de 100 iniciativas para el año. Sin embargo la definición de dicha cartera de proyectos y el control de la misma, presenta algunas falencias, las cuales se mencionan a continuación: Página 5

6 No existe un proceso formal para definir el portafolio de proyectos. No existe una distribución de proyectos por línea de negocios u objetivo estratégico. La definición de proyectos no tiene una alineación clara con los objetivos estratégicos de la empresa El gerente más proactivo es quien consigue más proyectos para su área. No existe una evaluación inicial de los proyectos, de tal forma que se llegan a realizar grandes inversiones en productos que no son rentables en el tiempo. Cada tres meses los gerentes informan sobre el estado de avance de los proyectos, la periodicidad de esta información no permite tomar acciones correctivas a tiempo. Por otra parte, la ejecución misma de los proyectos también presenta falencias, como por ejemplo: No existe un proceso de dirección de proyectos estándar definido. No existen grupos de trabajo definidos como tal, ni tampoco se observa liderazgo en ellos. No existe seguimiento de los proyectos ejecutados. No existe control del presupuesto asignado y ejecutado. En su mayoría los proyectos no terminan e incluso ni siquiera comienzan. En general los proyectos se inician con una definición general y cuando concluyen, no son ni la mitad de la definición original. La empresa es del rubro de servicios de información que está estructurada en gerencias, las cuales reportan mensualmente al Directorio el quehacer de la organización. Las políticas y acciones están alineadas a los planteamientos establecidos por dicha instancia. El proyecto que se desarrolló abarca a toda la organización en forma completa, por lo tanto la PMO es una función transversal en la organización, ya que todas las áreas son potenciales ejecutoras de proyectos. La estructura organización de la empresa se describe en la siguiente figura 1: Página 6

7 Figura 1. Organigrama de la empresa Página 7

8 1.1 Problema a Abordar Debido a lo anteriormente expuesto, es absolutamente necesario reestructurar el proceso para generar el portafolio de proyectos y establecer los mecanismos que permitan mejorar la tasa de éxito de los proyectos en ejecución. El no hacerlo puede traerle a la organización graves consecuencias en el tiempo, siendo las siguientes las más importantes: Baja capacidad de reacción ante las necesidades del mercado. Aunque la organización debe ser rápida y eficiente en la generación de nuevos proyectos que den solución a las necesidades del mercado, la falta de monitoreo y control haría que la organización reaccione en forma demasiado lenta. Pérdida de competitividad, permitiéndole a la competencia aumentar la brecha al captar a clientes cautivos. Disminución de ventas, debido a que periódicamente existen clientes que migran a otros mercados. Disminución de los ingresos, debido a la disminución de los clientes. Obsolescencia tecnológica, debido a que la baja en los ingresos le quitaría a la organización la posibilidad de reinvertir en temas de infraestructura tecnológica. Clientes insatisfechos, la falta de reacción ante las necesidades de los clientes podría reducir el nivel de satisfacción de ellos, lo cual se traduce en una pérdida de imagen y de mercado. 1.2 Objetivos de la Tesis El objetivo general de esta propuesta de tesis es diseñar e implementar en el corto plazo, 1 año, una PMO en la empresa, para administrar de manera estándar el portafolio de proyectos. Para ello se han definido los siguientes objetivos específicos: 1. Definir el modelo a implementar e identificar los procesos necesarios para administrar y gestionar los proyectos de manera eficiente en la empresa. 2. Implementar una experiencia piloto, con 5 proyectos representativos y de corto tiempo de ejecución, que permita validar el modelo definido en forma rápida. Esto permitirá realizar ajustes a los procesos en caso de ser necesario. 3. Preparar a la organización para implementar la PMO en el plazo definido con el mínimo impacto y disminuyendo al máximo la resistencia al cambio. Página 8

9 1.3 Plan de Trabajo El plan de trabajo que se llevó a cabo para alcanzar los objetivos planteados, es el que se detalla a continuación: 1. Levantamiento formal de requisitos de negocio y definición de los requisitos de la solución. 2. Definición del proceso de generación de portafolio. Este proceso permitirá identificar los proyectos a desarrollar, con una mirada integral que considere los objetivos estratégicos, balance scorecard y líneas de negocios de la empresa. Se considera también incluir la definición de la metodología para priorizar los proyectos a nivel empresa. 3. Diseño del proceso de gestión de proyectos en ejecución, el cual permitirá cubrir el proceso de concepción del proyecto desde un inicio y con la visión de todas las áreas involucradas. De esta forma, el producto generado será el esperado por todas las partes. Se incluye una definición de la evaluación completa del proyecto, antes de aprobar su ejecución. Así se podrán generar productos que sean rentables en el tiempo y justificar de esta manera la inversión realizada en ellos. 4. Diseño del proceso de seguimiento de proyectos, manteniendo información actualizada y oportuna respecto del avance de los mismos. Esto permitirá tomar acciones correctivas en el tiempo. 5. Diseño del proceso de control de presupuesto asignado para evitar desviaciones y si estas ocurren, que estén debidamente autorizadas por todas las áreas de la empresa, en particular por la Gerencia de Finanzas. 6. Ejecución de una experiencia piloto para validar los procesos definidos. El resultado de la evaluación podría significar hacer ajustes en caso de requerirse. 7. Definición del procedimiento administrativo que involucre los nuevos procesos generados o normen su cumplimiento por parte de los colaboradores de la empresa. 8. Conformación de equipos de trabajo de proyectos eficientes e integrales, con roles definidos y responsabilidades claras que permitan ejecutar los proyectos de manera adecuada y asegurando llegar a su fin. 9. Definición de una nueva área o función a desarrollar en la empresa, la cual deberá ser capaz de concretar la PMO. 10. Implementación de una PMO de manera adecuada, con una buena recepción y participación activa de los colaboradores, reduciendo al mínimo el impacto de esta nueva forma de trabajar. Página 9

10 2 Definición de PMO en la empresa La empresa es una organización en que todas las decisiones son tomadas por la Gerencia, representada por el Comité de Proyectos. La PMO de la empresa provee la información necesaria a la Gerencia entregando visibilidad sobre el estado de avance de los proyectos del portafolio, administrará el portafolio y es el nexo con los líderes de proyectos. La priorización de los proyectos es responsabilidad de la Gerencia, al igual que la asignación de recursos para la ejecución de los mismos. La PMO entrega el apoyo necesario y acompaña a la Gerencia en el proceso que permite definir el portafolio del año, levanta las alertas cuando es requerido y establece propuestas de acciones a seguir en caso de ser necesario corregir desviaciones. Respecto de los proyectos y equipos de trabajo, la PMO establece las directrices a seguir en la ejecución de los proyectos, proporcionando un apoyo a los líderes que los oriente a administrar los proyectos de forma más adecuada de tal manera de aumentar las probabilidades de éxito de sus proyectos. La PMO es el puente de comunicación entre los líderes de proyectos y el Comité de Proyectos, en los cuales los patrocinadores se informan de los problemas y riesgos de los proyectos en los cuales tienen injerencia. A continuación se describen las definiciones con la cuales trabajará la PMO y que son la base del proceso. 2.1 Clasificación de proyectos Todos los proyectos deberán ser clasificados de acuerdo a la siguiente escala. Dependiendo de ella se define como será su tratamiento. Tarea: actividades desarrolladas periódicamente por una unidad, o bien cualquier iniciativa que requiera horas persona de una sola área y que éstas no superen las UF de horas persona Proyecto menor: proyectos que requieren horas personas de más de un área dentro de la organización, o requieren menos de UF de esfuerzo (asociado a horas persona) o bien tienen un gasto menor o igual a 300 UF. Proyecto intermedio: proyectos que requieren entre y UF esfuerzo o bien tiene un gasto entre 300 y UF. Proyecto superior: proyectos que requieren un esfuerzo de horas persona superior a UF o bien tienen un gasto mayor a UF Página 10

11 Gasto: cualquier costo distinto de horas personas existente en la organización, incluye equipamiento, licencias, compra de datos, asesoría, capacitación externa, outsourcing de desarrollo, entre otras Horas persona: horas de colaboradores de la empresa, son recursos existentes en la organización. Cada hora personas tiene un costo fijo de 1.5 UF. 2.2 Funciones y responsabilidades La PMO tiene las siguientes responsabilidades: Proveer información de apoyo al Comité de Proyectos en el proceso de definición de portafolio. Todas las iniciativas generadas por los patrocinadores son informadas a la PMO, quien genera resúmenes de información, indicando información de esfuerzo en horas persona, gastos, objetivos estratégicos cubiertos, entre otros. Lo cual entrega visibilidad al comité para tomar decisiones sobre qué iniciativas son aprobadas en Proyectos y la priorización que se aplica. La PMO está asociada a cualquier tipo de proyecto que se desarrolle en la organización independiente del rubro; de esta forma el portafolio puede contener proyectos tecnológicos, de gestión, financieros, de recurso humano, de infraestructura, de desarrollo de software, etc. Controlar y hacer el seguimiento a los proyectos en ejecución. Los líderes de proyectos deben informar a la PMO mensualmente sobre el avance de los proyectos. De esta forma la PMO genera el panel de control para informar al Comité de Proyectos sobre el estado de los proyectos activos. Generar mensualmente el panel de control de los proyectos activos, indicando el estado de avance de los mismos, los problemas presentados y las alertas asociadas a los ítems de planificación de actividades y presupuesto ejecutado. Informar al Comité de Proyectos en forma mensual el estado de avance de los proyectos, indicar los riesgos inherentes presentados en algunos proyectos, solicitar la gestión de temas o acciones a seguir por parte de patrocinador o por el propio Comité para gestionar algunos proyectos, presentar nuevas iniciativas a incorporar en el portafolio de acuerdo a lo informado por Patrocinadores. Registrar y controlar proyectos intermedios y superiores Registrar proyectos menores, el registro está asociado a esfuerzo en horas persona y gasto asociado. En este caso no existe control mensual. Solamente al inicio y al final del proyecto. Página 11

12 Hacer análisis de información asociada a las personas de la organización, esto incluye: distribución de horas personas en los proyectos, disponibilidad de horas persona por cargo, carga de trabajo asociada a cada cargo, entre otras. Lo anterior, para informar al Comité de Proyectos de posibles problemas que se presenten con el recurso humano, para tomar las medidas paliativas respectivas. Hacer un seguimiento de los recursos asignados a cada proyecto, con la finalidad de controlar el aumento excesivo de los costos, así el Comité de Proyectos se mantiene informado del avance del presupuesto ejecutado, permitiendo tomar acciones correctivas en caso de desviaciones. Registrar, controlar e informar al Comité de cualquier cambio generado en los proyectos que estén asociados a alcance, planificación y costo. Registrar, controlar e informar el cierre de proyectos que forman parte de portafolio asegurando que éstos han concluidos en forma exitosa de acuerdo a las definiciones iniciales efectuadas. Generar mensualmente los indicadores de gestión de todos los proyectos activos para informar al Directorio de la empresa el funcionamiento de la empresa en cuanto al portafolio definido. 2.3 Integrantes del Comité de Proyectos El Comité de Proyectos, es la instancia a la cual la PMO informa mensualmente sobre el estado de avance de los proyectos en curso. Lo conforman los siguientes cargos: Gerente General Gerente de Operaciones y Tecnología Gerente de Desarrollo de Negocios Gerente Comercial Gerente de Gestión y Finanzas Subgerente de Seguridad de la Información Subgerente de Desarrollo de Personas En el caso que alguno de ellos no esté presente, será reemplazado por el cargo subrogante o backup. El Comité se reúne mensualmente, los segundos viernes de cada mes. Las sesiones serán agendadas a principios de año y tendrán una duración 1,5 horas. Extraordinariamente, Página 12

13 el Comité puede sesionar según lo estime necesario en el periodo en que se define el portafolio del periodo siguiente. 2.4 Periodicidad de informes de la PMO En este caso existen dos tipos de informes generados en la PMO: Los líderes de proyectos mensualmente informan a la PMO sobre el estado de avance de sus proyectos, para ello envían un informe con formato definido, muy sencillo y bastante gráfico que señale; las actividades concluidas, hitos terminados, las actividades pendientes, los problemas presentados, los riesgos existentes y el presupuesto ejecutado. Adicionalmente, envían actualizado el cronograma de actividades. La PMO mensualmente genera el panel de control con el estado de avance de los proyectos activos, con el cual genera el Informe de Gestión al Comité de Proyectos. Dicho informe contiene; el resumen del estado de avance, los proyectos con alertas, los problemas presentados, las gestiones necesarias a realizar para avanzar con proyectos, cambios realizados en algunos proyectos, presentación de nuevas iniciativas a incluir en el portafolio, entre otras. El detalle del estado de avance esta en el punto 11.3 del Anexo I. 2.5 Indicador de avance de proyectos Los proyectos en ejecución son controlados por la PMO mensualmente, de esta forma dependiendo del movimiento que se ha efectuado se les asocia un indicador que mide el estado de avance, dicho indicador se refleja con una bandera que señala su situación. El estado de avance de un proyecto, es medido en base a dos factores, la planificación y el presupuesto. Ambos indicadores son manejados en forma independiente entre ellos. A continuación se indica la forma de generar dichos indicadores. Indicador de planificación: mide el estado de avance en cuanto a tiempo de ejecución. Para ello el equipo de trabajo declara un cronograma al inicio del proyecto y los hitos a medir, estableciéndose como exigencia, al menos un hito por mes. Cada hito declarado es medido en cuanto al cumplimiento de la fecha comprometida, de esta forma se obtiene el porcentaje de cumplimiento en cada hito. Cuando se hace el análisis del indicador de planificación, se revisan los hitos declarados y acumulados a la fecha de control. Se obtiene el promedio de cumplimiento de todos los hitos y dependiendo del porcentaje obtenido se asigna una bandera que tiene las siguientes características: Azul: promedio de hitos finalizan antes de lo acordado Verde: promedio de hitos entre 0-10 % de atraso Amarillo: promedio de hitos entre 10-25% de atraso Página 13

14 Rojo: promedio de hitos con más del 25% de atraso. El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a planificación para el proyecto y es presentado de esta forma al Comité. Indicador de presupuesto: mide el estado de avance de la ejecución del presupuesto. Para ello el equipo de trabajo declara inicialmente una planificación del presupuesto asociado al proyecto. Este análisis se limita al gasto asociado, es decir cualquier costo que sea distinto a esfuerzo u horas personas disponibles en la empresa. Lo anterior, porque pretende ser una herramienta de control para la Gerencia de Gestión y Finanzas. De esta forma mensualmente el líder de proyecto informa el presupuesto ejecutado por el proyecto, el total de presupuesto ejecutado se compara con el total de presupuesto planificado para esa fecha. El análisis se hace para el total de presupuesto acumulado a la fecha de control. En este caso de obtiene el indicador que opera de la siguiente forma: Verde: presupuesto acumulado es menor o igual al presupuesto acumulado planificado Rojo: presupuesto acumulado es mayor que el presupuesto acumulado planificado. El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a presupuesto para el proyecto y es presentado de esta forma al Comité. En la siguiente figura se observa un ejemplo para controlar el nivel de avance de un proyecto, centrándose en los indicadores de planificación y presupuesto por separado. Figura 2: Tablero para medir estado de avance de indicador de plazo y presupuesto Página 14

15 2.6 Evaluación final de proyecto La evaluación del proyecto es una actividad que se realiza una vez que las actividades planificadas inicialmente han concluido, es decir cuando el equipo de trabajo declara que el proyecto ha finalizado, se procede a realizar la evaluación que se refleja en una nota final para el proyecto. Dicha nota final está asociada a la evaluación de desempeño existente en la empresa, la definición realizada implica que la nota entregada al proyecto es asignada a cada miembro del equipo de trabajo, como parte de las metas de desempeño anual. En base a la evaluación de desempeño, los colaboradores tienen asociado un beneficio económico o bono anual. La evaluación final del proyecto se efectúa en base a 3 factores los cuales se describen en la Figura 3. Factor Objetivo Resp. % Resultado Indicador de Plazos Indicador de Presupuesto Indicador de Resultados Mide el cumplimiento de los plazos establecidos en la Planificación inicial. Mide el cumplimiento de los gastos ejecutados versus lo planificado inicialmente Mide el cumplimiento de objetivos indicados en la Declaración de Trabajo. PMO 20% PMO 20% PT 60% Cumple con un ahorro en tiempo sobre el 15% Cumple con un ahorro en tiempo entre el 10 y 15% Cumple con una desviación máxima de 10% de desviación Cumple con una desviación máxima de un 10% y 25% de atraso. Cumple con una desviación de más de un 25% de atraso. Cumple con un ahorro sobre el -20% Cumple con un ahorro entre el -10% y -20% Cumple con una desviación máxima de -10%, +5% en gasto Gasto sobre lo planificado con máximo de +5% y +15%. Gasto sobre lo planificado en más de 15%. Cumple todos los objetivos y sobre lo esperado. Cumple todos los objetivos en 100%. Cumple todos los objetivos Cumple al menos los principales objetivos No cumple los principales objetivos Figura 3: Tabla con indicadores que componen la nota final de evaluación de proyectos. En los dos primeros indicadores, la evaluación es realizada por la PMO en base a las planificaciones iniciales efectuadas por el equipo de trabajo y que fueron declaradas en la etapa de definición del proyecto. Por lo anterior, la evaluación de estos factores es realizada por la PMO que mantiene esta información. Corresponde a una evaluación basada en datos por lo tanto carece de subjetividad. Página 15

16 El último factor corresponde a la medición del cumplimiento de objetivos del proyecto, para realizar esta actividad el patrocinador más el equipo de trabajo realiza una sesión de evaluación conjunta, en la cual se revisan los objetivos declarados inicialmente en el proyecto y se determina el nivel de cumplimiento de los mismos. Para ello se utiliza una tabla de medición para disminuir la subjetividad de este proceso que se describe en detalle en la Figura 4: CATEGORIA EXCELENTE SOBRE LAS DE ACUERDO A EXPECTATIVAS LAS EXPECTATIVAS DE ACUERDO A ALGUNAS EXPECTATIVAS INSATISFACTORIO Evaluación Proyecto Cumple los objetivos del proyecto sobre lo esperado en el plazo y costo establecido Cumple el 100% de los objetivos del proyecto en el plazo y costo establecido Cumple los objetivos del proyecto en un plazo y costo sin mayores desviaciones Cumple los objetivos principales del proyecto en un plazo y costo sin mayores desviaciones No cumple objetivos principales del proyecto Figura 4: Tabla de medición para evaluar cumplimiento de objetivos del proyecto. De esta forma concluye el proceso de evaluación de proyecto, obteniendo una nota final que es asociada a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. El Patrocinador informa la nota final a cada jefatura de los distintos participantes del equipo. En la figura 5 se aprecia la Ficha de Evaluación Final que resume los tres indicadores que permiten definir la nota final del proyecto: DENTIFICACION PROYECTO Nombre del Proyecto: Proyecto QA Plus Objetivo Estratégico: Mejor eficiencia y productividad Área Requirente: Subgerencia de Seguridad de la Información Patrocinador: Josefina Fernández Página 16 Líder de Proyecto: Leo Muñoz Indicador de Plazos Ítem Inicio Fin Observación Compromiso Inicial N Control de Cambio 0 Control de Cambio - - Con castigo - Sin castigo - Cumplimiento Real % desviación 0% Tipo desviación Ahorro - Atraso - NOTA Indicador 3 Ponderación 20% Indicador de Presupuesto

17 Ítem Total UF Observación Presupuesto Inicial N Control de Cambio 0 Control de Cambio - Con castigo Sin castigo Presupuesto Real % desviación 8.6% Tipo desviación Ahorro X Exceso NOTA Indicador 3 Ponderación 20% Responsable Coordinador PMO: Fecha: María José Pérez 09-ago-2010 Firma: Indicador de Objetivos Objetivos Tipo Objetivo Nivel de Cumplimien to En aplicaciones Web, automatizar los casos de pruebas, con el fin de ejecutar una mayor cantidad en un menor tiempo, se estima un ahorro en el tiempo de ejecución del segundo y posteriores ciclos de al menos un 25%. Generar información de indicadores que apoyen la toma de decisiones en el proceso de QA y en el Ciclo de vida de desarrollo de software. Una vez definidos los tableros de control en la herramienta, se estima que el ahorro en tiempo de generar los indicadores disminuye al menos en un 50%. Principal 3 Principal 3 Término de la consultoría el 15 de Julio 2010, Área QA a contar del mes de Agosto 2010 comienza a trabajar en la nueva herramienta con todos los nuevos proyectos que lleguen NOTA Indicador (promedio) 3,3 Ponderación 60% Principal 4 Control de cambio NO Fecha - Con Castigo - Sin castigo - NOTA FINAL 3,118 Figura 5: Ficha evaluación final de proyecto Página 17

18 3 Proceso Administración de Portafolio A continuación, se analiza el proceso de administración del portafolio de proyectos, el cual está compuesto de dos partes: Definición del portafolio Actualización del portafolio El subproceso de definición del portafolio, es una actividad que se lleva a cabo una vez al año y que permite definir el conjunto de proyectos que deben ser ejecutados en el periodo siguiente. Los responsables de llevar a cabo este proceso son el Comité de Proyectos con apoyo de la PMO, quien colabora en el proceso y tiene la responsabilidad de asegurar que éste se lleve a cabo de acuerdo a lo establecido. El subproceso de actualización del portafolio, es una actividad que se lleva a cabo en forma permanente y que permite mantener viva la cartera de proyectos de acuerdo a las necesidades de la organización. Esto implica agregar nuevos proyectos de acuerdo a las necesidades existentes, cancelar algunos proyectos definidos previamente o bien modificar las condiciones iniciales de algunos proyectos. Los responsables de llevar a cabo este proceso es el Comité de Proyectos existente en la Organización con apoyo de la PMO. A continuación se describen en detalle los subprocesos mencionados, agregando en cada caso un diagrama que permita comprender las actividades incluidas en el proceso. Página 18

19 3.1 Subproceso Definición de Portafolio La siguiente figura indica las actividades realizadas al momento de definir el portafolio, este proceso se ejecuta una vez al año y es realizado de manera centralizada por el Comité de Proyectos. De esta forma se busca garantizar mantener la visión estratégica de la empresa en la definición del Portafolio. Figura 6: diagrama de flujo Definición de Portafolio. Página 19

20 A continuación se describe el subproceso de definición de portafolio, que está compuesto de las siguientes actividades: Generación de Iniciativas: todas las unidades de la organización pueden generar iniciativas de proyectos, las cuales deben tener un patrocinador, que generalmente es un gerente o subgerente de la organización y es quien las presenta y defiende ante el Comité de Proyectos. La iniciativas son representadas a través de una Propuesta de Valor, que es un documento que identifica el área requirente, el objetivo estratégico que cubre, el patrocinador, líder del proyectos, periodo de ejecución del proyecto, problema u oportunidad que cubre, descripción preliminar del producto o servicio, beneficios esperados, estimación de esfuerzo y costos. Los responsables de reclutar iniciativas de proyectos atractivas para la organización son los patrocinadores o gerentes/subgerentes de la organización. El contenido de la Propuesta de Valor esta detalla en el punto 1.4 del Anexo. Aprobación de Iniciativas: los patrocinadores deben revisar las propuestas de valor generadas por los colaboradores y aprobar aquellas que resultan interesantes para la gerencia que representan, en el caso de ser necesario, se puede modificar el alcance del proyecto o los costos asociados. Solo aquellas iniciativas aprobadas continúan en el proceso y deben tener la clasificación de proyectos intermedios o superior. Revisión de Iniciativas por el Comité de Proyectos: los patrocinadores presentan al Comité de Proyectos las iniciativas generadas, las cuales son revisadas una a una y analizadas en detalle respecto de los objetivos estratégicos que cubre en la organización. En cada caso se hace evaluación del beneficio del proyecto y los costos asociados. El Comité define cuales son las iniciativas que se transforman en proyecto y continúan con el proceso. Aquellas iniciativas en las cuales no queda clara la relación costo-beneficio pero que representan oportunidades interesantes para la organización, quedan catalogadas como Proyectos de Evaluación, lo que implica efectuar una evaluación inicial y generar el caso de negocio respectivo, el cual debe ser presentado al Comité de Proyectos y en esta instancia se decide si se continúa con la implementación. Además se identifica en que categoría queda clasificado el Proyecto, siendo las opciones proyecto superior, proyecto intermedio y proyecto menor. Priorización del portafolio de proyectos: una vez definida la cartera de proyectos del periodo, el Comité realiza la priorización de los mismos, para ello utiliza información resumida de las iniciativas expuestas por los distintos patrocinadores, proporcionada por la PMO. Página 20