El direccionamiento estratégico busca: una adecuada combinación e integración de los medios con que cuentan las organizaciones para lograr sus fines;

Transcripción

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2 El direccionamiento estratégico busca: una adecuada combinación e integración de los medios con que cuentan las organizaciones para lograr sus fines; Si el objetivo central de una organización es orientarse al crecimiento, la dirección estratégica debe establecer un marco de acción que le permita alcanzar esta meta. 2

3 Si el direccionamiento estratégico no está orientada de manera clara, difícilmente las empresas pueden establecer metas de crecimiento. El proceso de direccionamiento estratégico debe plantearse y desarrollarse de manera tal que soporte las metas y propósitos establecidos por la organización, en el sentido de orientarla al crecimiento. 3

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5 El proceso de dirección estratégica se va a abordar desde los enfoques planteados por Dess y Lumpkin (2003); Johnson y Scholes (1997); en los que se plantean tres etapas centrales: Análisis estratégico Formulación estratégica (elección, decisión) Implementación estratégica (acción). 5

6 Modelo de administración estratégica. Análisis Ambiental Formulación de la estratégia Implementación de la Estrategia Evaluación y control. Recolección de información. Desarrollo de planes a largo plazo. Puesta en marcha de la Estrategia Supervisión del desempeño Externa: Oportunidades y amenazas Ambiente social: fuerzas generales. Ambiente industrial: análisis de la industria. Misión Corporativa: Razón de existir Visión Corporativa: A dónde quiero estar. Objetivos Corporativos: Qué resultados se lograrán y cuándo. Direccionamiento Estratégico: Visión, misión, objetivos corporativos. Estratégias: Plan para lograr la misión y los objetivos. Políticas: Directices amplias para la toma de decisiones. Interna: Fortalezas y Debilidades Estructura: Cadena de mando. Cultura: creencias, expectativas y valores. Opciones Estratégicas: Estrategias corporativas, formulación estratégica, alineamiento estratégico, planeación funcional y operativa, indicadores de Programas: actividades necesarias para cumplir un plan. Presupuestos: costo de los programas. Procedimientos: secuencia de pasos para realizar el trabajo. Recursos: activos, destrezas, conocimientos y competencias. Desempeño: Resultados reales 6 Monitoria Estratégica.

7 Análisis estratégico Es la definición de la posición estratégica externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. 7

8 El análisis completo incluye Analizar los propósitos y los objetivos organizativos: la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa Analizar el entorno: el análisis del entorno permite obtener información valiosa para la identificación de oportunidades y amenazas 8

9 El análisis completo incluye Realizar el análisis interno: este proceso ayuda a identificar las fortalezas y debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector Valorar los activos intangibles de la empresa: el capital humano y otros activos intelectuales o intangibles, como son redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados 9

10 Análisis Estratégico Misión: Para que una sea eficaz, debe definir los siguientes componentes esenciales: 1. Quiénes son los clientes? 2. Cuáles son los productos o servicios? 3. En dónde compite la empresa geográficamente? 4. La empresa está actualizada en tecnología? 5. La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? 6. Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? 7. Cuál es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva? 8. La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales? (imagen pública) 9. Los empleados son valiosos para la empresa?

11 Importancia de la declaración escrita de la Misión: Asegura la uniformidad del propósito dentro de la organización Provee una base para asignar recursos Sirve de foco para que las personas se identifiquen con el propósito y la dirección de la organización Facilita la transformación de los objetivos con la asignación de responsables y tareas Especifica propósitos organizacionales y los traduce en objetivos para ser evaluados y controlados

12 Análisis Estratégico Matriz para evaluación de Misión En el cuadro presentado a continuación evalúe la Misión de su propuesta productiva. Marque con una X (si o no a cada uno de los componentes esenciales) Coloca en nombre de la Organización Clientes si no Productos/servicios si no Mercados si no Tecnología si no Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad si no Continúa Filosofía si no Concepto de sí misma Preocupación por la imagen pública Preocupación por los empleados si si si no no no

13 Análisis Estratégico Visión: Debe responder a la pregunta básica Qué queremos llegar a ser? Debe ser breve Una sola oración (preferencia) Debe involucrar a todos los gerentes o administradores del proyecto (en lo posible)

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16 también llamado ácido fórmico, es un ácido orgánico Definición de Empresario. es aquel que es capaz de arriesgar algo Herramienta que busca generar un cambio de mente.

17 Empresas con misión completa Colanta: Somos una cooperativa líder del sector agroindustrial que posibilita el desarrollo y bienestar de los asociados productores y trabajadores, a través de una oferta integral y oportuna de productos y servicios, como la mejor opción en la relación calidad-precio, para satisfacer las necesidades de los clientes en el contexto nacional, con proyección internacional. Para ello contamos con la tecnología apropiada y un talento humano visionario, comprometido con los valores corporativos, la preservación del medio ambiente y la construcción de un mejor país Ecopetrol: Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros clientes y accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos, con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de interés.

18 Enfoques del Análisis EVALUACIÓN INTERNA (Enfoque de capacidades) Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el medio externo. El Perfil de capacidad interna (PCI) examina cinco categorías: Capacidad Directiva Capacidad Competitiva (o de mercadeo) Capacidad Financiera Capacidad Tecnológica (Producción) Capacidad del Talento Humano

19 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) COMO HACERLO? 1. Identifique los factores que pueden ser fortalezas y debilidades de la organización (tormenta de ideas) 2. Agrupe los factores por capacidades 3. Identifique el factor como Fortaleza o Debilidad 4. Califique y dele prioridad a la fortaleza o debilidad en la escala: alta, media o baja 5. Pondere el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio 6. Identifique sus fortalezas y debilidades de acuerdo con su impacto en el negocio

20 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) DIAGNOSTICO INTERNO PCI (ANALISIS INTERNO) FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDADES FACTOR (ASUNTO) ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Estructura organizacional X X Uso de planes estratégicos CAPACIDAD DIRECTIVA Sistema de toma de decisiones Orientación empresarial Imagen corporativa

21 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDADES FACTOR (ASUNTO) ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Competencia de los empleados X X CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO Sistema de recompensas Trabajo en equipo Índices de desempeño DIAGNOSTICO INTERNO PCI (ANALISIS INTERNO)

22 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) DIAGNOSTICO INTERNO PCI (ANALISIS INTERNO) FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDADES FACTOR (ASUNTO) ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Nivel de tecnología usado en los producto o servicios X X CAPACIDAD TECNOLOGICA Uso de sistemas X X Habilidad técnica y de manufactura o de procesos Valor agregado del producto

23 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) DIAGNOSTICO INTERNO PCI (ANALISIS INTERNO) FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDADES FACTOR (ASUNTO) ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Lealtad y servicio al cliente X X Exclusividad del producto o servicio, su fuerza y calidad X X Poca competencia X X Dependencia del proveedor X X Costo por unidad del producto CAPACIDAD COMPETITIVA Bajos costos de distribución y ventas Participación del mercado Proceso de calidad Control del inventario Portafolio de productos Efectividad de la publicidad

24 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) DIAGNOSTICO INTERNO PCI (ANALISIS INTERNO) FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDADES FACTOR (ASUNTO) ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO La cultura financiera de la empresa X X Capacidad para obtener préstamos Relación deuda / patrimonio CAPACIDAD FINANCIERA Rentabilidad de la inversión Habilidad para competir en precios Estabilidad en costos Días cartera Movimiento del inventario

25 DIAGNOSTICO INTERNO PCI (ANALISIS INTERNO) FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO CAPACIDADES ASUNTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Estructura organizacional X X Uso de planes estratégicos CAPACIDAD DIRECTIVA Sistema de toma de decisiones Orientación empresarial Imagen corporativa CAPACIDAD TECNOLOGICA Nivel de tecnología usado en los producto o servicios X X Uso de sistemas X X Habilidad técnica y de manufactura o de procesos Valor agregado del producto CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO Competencia de los empleados X X Sistema de recompensas Trabajo en equipo Índices de desempeño CAPACIDAD COMPETITIVA Lealtad y servicio al cliente X X Exclusividad del producto o servicio, su fuerza y calidad X X Poca competencia X X Dependencia del proveedor X X Costo por unidad del producto Bajos costos de distribución y ventas Participación del mercado Proceso de calidad Control del inventario Portafolio de productos Efectividad de la publicidad CAPACIDAD FINANCIERA La cultura financiera de la empresa X X Capacidad para obtener préstamos Relación deuda / patrimonio Rentabilidad de la inversión Habilidad para competir en precios Estabilidad en costos Días cartera Movimiento del inventario

26 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE MAYOR IMPACTO FORTALEZAS 1 Estructura organizacional 2 Lealtad y servicio al cliente 3 Exclusividad del producto o servicio, su fuerza y calidad 4 Poca competencia 5 La cultura financiera de la empresa DEBILIDADES 1 Nivel de tecnología usado en los producto o servicios 2 Uso de sistemas 3 Competencia de los empleados 4 Dependencia del proveedor 5

27 Análisis Externo EVALUACIÓN EXTERNA (Examen del medio) En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están por fuera de la organización. Esto incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa. El exámen del medio puede subdividirse en 6 áreas claves: Factores económicos Factores políticos Factores sociales Factores tecnológicos Factores competitivos Factores geográficos

28 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) PERFIL DE OPORTUNIDAES Y AMENAZAS (POAM) COMO HACERLO? 1. Identifique los asuntos que pueden ser oportunidades o amenazas de la organización (tormenta de ideas) 2. Agrupe el asunto por factores 3. Identifique el factor como oportunidad o amenaza 4. Califique y dele prioridad a la oportunidad o amenaza en la escala: alta, media o baja 5. Pondere el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito actual del negocio 6. Identifique sus oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio

29 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) FACTORES ECONÓMICOS, POLITICOS, SOCIALES Y TECNOLOGICOS PERFIL DEOPORTUNIDADES Y AMENAZAS - POAM (ANALISIS EXTERNO) OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO FACTORES ASUNTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ECONÓMICOS Expectativas de crecimiento del PIB (Economía) La política laboral (reforma) La internacionalización de la economía Tendencia a reducir la inflación POLITICOS Incremento de la participación política Renovación de la clase dirigente Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado Descoordinación entre los frentes político, económico y social SOCIALES Liderar proyectos innovadores con impacto social Aumento a la inversión en seguridad social Crisis de valores Política salarial Incremento migración a las grandes ciudades Incremento del índice delincuencia TECNOLOGICOS Facilidad de acceso a las tecnología Aceptabilidad de productos con alto contenido tecnológico Velocidad en el desarrollo tecnológico Comunicaciones deficientes

30 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) FACTORES COMPETITIVOS Y SOCIALES PERFIL DEOPORTUNIDADES Y AMENAZAS - POAM (ANALISIS EXTERNO) OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO FACTORES ASUNTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO El desarrollo tecnólogico y la innovación en productos X X La apertura de nuevos mercados X X Nuevos inversionistas X X Alianzas estratégicas Rotación del talento humano Nuevos competidores X X COMPETITIVOS Participación del mercado (perdida) X X Contratación del personal por la competencia X X Nuevas tecnologías Formación de conglomerados (concentración del negocio) SOCIALES Dificultad de transporte

31 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) PERFIL DEOPORTUNIDADES Y AMENAZAS - POAM (ANALISIS EXTERNO) OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO FACTORES ASUNTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ECONÓMICOS Expectativas de crecimiento del PIB (Economía) La política laboral (reforma) La internacionalización de la economía Tendencia a reducir la inflación POLITICOS Incremento de la participación política Renovación de la clase dirigente Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado Descoordinación entre los frentes político, económico y social SOCIALES Liderar proyectos innovadores con impacto social Aumento a la inversión en seguridad social Crisis de valores Política salarial Incremento migración a las grandes ciudades Incremento del índice delincuencia TECNOLOGICOS Facilidad de acceso a las tecnología Aceptabilidad de productos con alto contenido Velocidad en el desarrollo tecnológico Comunicaciones deficientes COMPETITIVOS El desarrollo tecnólogico y la innovación en productos X X La apertura de nuevos mercados X X Nuevos inversionistas X X Alianzas estratégicas Rotación del talento humano Nuevos competidores X X Participación del mercado (perdida) X X Contratación del personal por la competencia X X Nuevas tecnologías Formación de conglomerados (concentración del negocio) GEOGRAFICOS Dificultad de transporte

32 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) LISTA DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OPORTUNIDADES 1 El desarrollo tecnólogico y la innovación en productos 2 La apertura de nuevos mercados 3 Nuevos inversionistas 4 5 AMENAZAS 1 Nuevos competidores 2 Participación del mercado (perdida) 3 Contratación del personal por la competencia 4 5

33 Proceso de construcción Matriz Dofa Paso 1 : Diseñar la matriz que cruza oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades frente a posibles estrategias Paso 2 : Relacionar Fortalezas con Oportunidades Fortalezas con Amenazas Debilidades con Oportunidades Debilidades con Amenazas

34 Proceso de construcción Matriz Dofa Paso 4: Identificar estrategias para cada una de las relaciones indicadas en el paso anterior Paso 5: Inferir conclusiones para la orientación de la(s) estrategia(s) competitiva

35 ANALISIS DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

36 FORMATO 8 a MATRIZ DOFA EXTERNAMENTE INTERNAMENTE FORTALEZAS (F) Hacer lista numerada de Fortalezas OPORTUNIDADES (O) Hacer lista numerada de Oportunidades ESTRATEGIAS (FO) Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades AMENAZAS (A) Hacer lista numerada de Amenazas ESTRATEGIAS (FA) Uso de fortalezas para evitar, o reducir impacto de amenazas DEBILIDADES (D) Hacer lista numerada de Debilidades ESTRATEGIAS (DO) Vencer debilidades aprovechando oportunidades ESTRATEGIAS (DA) Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas

37 ANALISIS DOFA OPORTUNIDADES El desarrollo tecnólogico y la AMENAZAS Nuevos competidores 1 innovación en productos 1 2 La apertura de nuevos mercados Participación del mercado (perdida) 2 Nuevos inversionistas Contratación del personal por la 3 3 competencia FORTALEZAS Estructura organizacional 1 Lealtad y servicio al cliente 2 Exclusividad del producto o ESTRATEGIAS FO Desarrollo de nuevos productos acorde con las necesidades del 1 cliente 1 iniciar exportación de productos o 2 venta en nuevos mercados 2 Asociarse con nuevos inversionistas 3 servicio, su fuerza y calidad 3 para ampliar la acción de la empresa 3 Poca competencia 4 La cultura financiera de la 5 empresa ESTRATEGIAS FA Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad Preparar estrategias de mercado para recuperar participación del mercado Iniciar programa de evaluación de sesempeño para estimular la permanencia del personal 1 DEBILIDADES Nivel de tecnología usado en los producto o servicios 1 2 Uso de sistemas 2 3 Competencia de los empleados 3 4 Dependencia del proveedor 5 ESTRATEGIAS DO Aumentar el uso de tecnología en los productos o servicios Aprovechar la asociación con socios para hacer inversión en sistemas ESTRATEGIAS DA 1 Iniciar un programa de I&D 2 Diseñar y realizar un desarrollo del recurso humano 3 Busqueda de nuevos proveedores

38 Formulación estratégica Para David (1997, p. 5), la formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. 38

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40 Implantación estratégica Para Dess y Lumpkin (2003, p. 16), la implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Según Johnson y Scholes (1997), comprende la planificación de aquellas tareas relacionadas con la forma de efectuar la elección estratégica y la dirección de los cambios requeridos; involucra una planificación detallada de recursos; es necesario adaptar los sistemas utilizados para dirigir la organización y así lograr conseguir los aspectos operativos claves. 40

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43 GRACIAS Olga Lucia Díaz Villamizar 43