El CUADRO DE MANDO de Tesorería como herramienta de control

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1 [.estrategiafinanciera.es ] El CUADRO DE MANDO de Tesorería como Con la implantación de un Cuadro de Mando de Tesorería se consigue mejorar la eficacia de los procesos, reducir sustancialmente el tiempo dedicado a la obtención y cuadre de la información y a la elaboración de informes, identificar y gestionar los riesgos; y controlar de manera más efectiva el endeudamiento de la compañía, Juan Carlos Manzano-Monís López-Chicheri Director de Tesorería de RTVE Ficha Técnica AUTOR: Manzano-Monís López-Checheri, Juan Carlos TÍTULO: El Cuadro de Mando de Tesorería como FUENTE: Estrategia Financiera, nº 219. Julio - Agosto LOCALIZADOR: 64 / 2005 RESUMEN: En los últimos años, las funciones de las unidades de tesorería en las empresas españolas han evolucionado de manera importante, gestionando los riesgos financieros a los que está sometida su empresa, actuando como asesores del resto de la organización y participando en el área de finanzas corporativas. Para el correcto desarrollo de estas funciones, las unidades de tesorería necesitan unos sistemas de información específicos y especializados, con unas características distintas a las del resto de sistemas de información, es decir, un Cuadro de Mando de Tesorería entendido como sistema integral de gestión del área. Un Cuadro de Mando de Tesorería debe permitir mejorar la eficacia de los procesos, identificar y gestionar los riesgos, organizar la tesorería y obtener el reconocimiento que la función tesorera merece dentro de la empresa, haciendo partícipe a la alta dirección de la información crítica que necesita conocer y actuando como una herramienta de apoyo para la aplicación de las mejores prácticas en el desempeño de la misión que tiene asignada el área de tesorería. DESCRIPTORES: Dossier tesorería, Cuadro de Mando de Tesorería (CMT), gestión integral de riesgos, reporting, gestión del circulante, ERP, Fast Close, Cuadro de Mando Operativo, Cuadro de Mando Directivo. 38 Estrategia Financiera Nº 219 Julio - Agosto 2005

2 En los comienzos del siglo XXI, es ya hora de que las empresas españolas se planteen seriamente la importancia de la unidad de tesorería. Ya no estamos en los tiempos en que sus funciones se limitaban a la gestión de los cobros y los pagos, y a verificar que las entidades financieras cumplían adecuadamente las instrucciones que se les habían cursado y realizaban en tiempo y forma aquello que se les había solicitado. Actualmente, a las unidades de tesorería de las empresas se les pide mucho más. Cada vez son más las que realizan una gestión de riesgos integral y las que se plantean su actividad como una labor de asesoramiento global al resto de la organización en todo aquello que tiene que ver con la gestión del activo y del pasivo circulante y con la neutralización de los riesgos financieros y de otro tipo a los que su actividad está sometida. Las responsabilidades actuales de las unidades de tesorería abarcan todas las cuestiones relativas a la gestión de la liquidez, la inversión de los excedentes de tesorería, la obtención y gestión de la financiación, la gestión de los riesgos de divisas (tanto el riesgo de transacción como el de traslación), de tipos de interés, de la relación y la negociación bancaria, al gobierno corporativo en todo lo relativo al reporting específico de su gestión, al control y seguridad de los procesos de los que es responsable y a cuestiones de cumplimiento, especialmente relacionado con la adecuación de los productos financieros derivados utilizados a las exigencias de la nuevas IAS/NIC, sin olvidar las relaciones con inversores y el control de la acción. Su implicación en las finanzas corporativas es creciente a la hora de participar en la evaluación de proyectos y en el análisis de inversiones y de cooperar con otras áreas. Muchas empresas se han dado cuenta de que las capacidades de análisis, planificación y negociación de las unidades de tesorería estaban desaprovechadas y han comenzado a utilizarlas adecuadamente, implicándolas en los procesos del resto de la organización, integrándose en la cadena de suministros y participando en la gestión del circulante desde una perspectiva global, ayudando a los gestores comerciales a fijar los términos de cobro y de crédito a clientes, facilitando las ventas mediante la financiación a los clientes e implicándose en el control de los nivel de inventarios y de clientes. NECESIDAD DE SISTEMAS ESPECÍFICOS Para cumplir adecuadamente con sus nuevas responsabilidades, son necesarios unos sistemas de información específicos, expertos en tesorería y diseñados para su gestión. De esta manera, se consigue liberar al tesorero de aquellas actividades administrativas que consumen la mayor parte de su tiempo y que aportan escaso valor a la empresa, y le facilita el control y la obtención de la información que necesita para realizar su labor adecuadamente, permitiéndole concentrar sus esfuerzos en actividades de gestión, análisis y toma de decisiones. La inexistencia de un sistema de tesorería específico suele provocar que se incurra en los tradicionales problemas de gestión, producidos por un conocimiento tardío de los saldos bancarios -que conducen a un desconocimiento de la posición de tesorería global y a un escaso control de la liquidez e, incluso, a una incapacidad para evaluar las condiciones y el negocio bancario -, o producidos por una insuficiente proyección presupuestaria, que lleva a adoptar decisiones erróneas con relación a la obtención de las necesidades de financiación o de los excedentes de tesorería. Todo ello es fruto de lentos procesos administrativos de conciliación bancaria, que derivan en unos elevados costes financieros y administrativos por la falta de herramientas adecuadas para la correcta toma de decisiones operativas. Funciones de la unidad de tesorería Liquidez, inversiones, financiación Gestión de riesgos Relación y negociación bancaria Actividades de la tesorería Apoyo financiero al resto de la organización Diseño de sistemas Finanzas Corporativas Gobierno corporativo Nº 219 Julio - Agosto 2005 Estrategia Financiera 39

3 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Es habitual que las empresas dediquen la mayor parte de su presupuesto para sistemas de información a productos dedicados principalmente a ofrecer información económica contable, ERP o similares. Es un hecho que, comparativamente, la inversión realizada en sistemas de gestión de tesorería es muy reducida. En muchas ocasiones, cuando se acomete en las empresas la implantación de un nuevo sistema de información económica, se intenta encajar en el proyecto un módulo de gestión de tesorería integrado, entendiendo indebidamente que éste término significa que se debe convertir en un módulo más del sistema contable. Normalmente, los resultados son poco satisfactorios, lo que es lógico dada la distinta filosofía que debe inspirar cada uno de estos sistemas. Encuestas del sector realizadas en el resto de Europa indican que apenas un 5% de las empresas que realizan una gestión activa de su tesorería utilizan un módulo de tesorería integrado o derivado de un ERP. Por el contrario, la gran mayoría utiliza sistemas especializados en gestión de tesorería. La información que necesita la unidad de tesorería se basa en la fecha valor y en la fecha de operación bancaria de las transacciones realizadas, mientras que los sistemas contables se basan en la fecha contable. Los sistemas contables están diseñados para recoger hechos económicos, mientras que la información que necesita la unidad de tesorería debe recoger también previsiones y estimaciones. En muchas ocasiones se dice que el tesorero necesita saber cuándo, cómo y cuánto se va a pagar de aquello que aún no se ha comprado, y cuándo, cómo y Encuestas del sector indican que apenas un 5% de las empresas que realizan una gestión activa de su tesorería utilizan un módulo de tesorería integrado o derivado de un ERP cuánto se va a cobrar de aquello que aún no se ha vendido. La contabilidad debe registrar cifras exactas y a la tesorería le basta con cifras estimadas; siempre es mejor una mala previsión o estimación que ninguna. Por la misma razón, la contabilidad se rige por criterios de certidumbre, mientras que el entorno de la tesorería es de incertidumbre debido a la, en ocasiones, escasa certeza del momento en que se van a obtener los cobros, y a la volatilidad de los mercados de divisas, de tipos de interés e, incluso, de crédito sobre los que la unidad debe tomar sus decisiones. La contabilidad mira al pasado y la tesorería, al futuro, a lo que va a suceder, adelantándose a las necesidades y problemas que puedan aparecer, con una actitud proactiva y de anticipación a las necesidades y riesgos. Las decisiones de tesorería deben ser inmediatas, la rectificación es difícil y los cierres se tienen que producir diariamente y no mensualmente como sucede en la contabilidad. Cualquier error que comete la unidad de tesorería se convierte de manera inmediata en un menor ingreso o un mayor gasto en la cuenta de gastos bancarios y de intereses, sin que sea posible rectificar, puesto que el saldo ocioso o el descubierto o la toma de financiación innecesaria ya se ha producido. Últimamente se habla mucho de los procedimientos de Fast Close como el conjunto de técnicas que permiten realizar un cierre contable más rápido, mejor y menos costoso, sin necesidad de obtener y cuadrar la información existente en diversos sistemas, tendiendo a integrar toda la información contable en un único sistema. En tesorería, el Fast Close se produce diariamente y no mensualmente como sucede en contabilidad, de ahí que la agilidad y flexibilidad de los sistemas deba ser mucho mayor. SISTEMAS TRADICIONALES DE GESTIÓN DE TESORERÍA La información que recogen los sistemas tradicionales de gestión de tesorería se puede resumir en facilitar la comunicación bancaria y la obtención y contabilización de los extractos diariamente, gestionar la posición diaria de tesorería, las previsiones y los presupuestos. Sirven de apoyo para comprobar las condiciones y comisiones aplicadas y las liquidaciones de las cuentas corrientes, ayudando a realizar la conciliación tesorera de dichas cuentas. 40 Estrategia Financiera Nº 219 Julio - Agosto 2005

4 Es decir, ayudan a controlar los principales procesos diarios de tesorería, pero carecen, en ocasiones, de módulos avanzados de gestión del endeudamiento o de las inversiones, de productos financieros derivados y, en general, de indicadores que resultan ser de gran utilidad, relativos a la actividad de la unidad de tesorería. En muchos casos, las funcionalidades de estos sistemas son las mismas que se venían ofreciendo hace diez años y no han evolucionado suficientemente, mientras que, en el mismo periodo, la función de tesorería dentro de las empresas ha cambiado drásticamente. Por esta razón, los clientes debemos pedir a las empresas que comercializan este tipo de productos que introduzcan nuevas funcionalidades y contenidos con el fin, no solamente de ayudar en la globalidad de las funciones desempeñadas en las tesorerías y a las que antes hacíamos referencia, sino de contribuir a la implantación de las mejores prácticas en el sector. La importancia de contar en estas empresas especializadas en la venta de sistemas de gestión de tesorería con En tesorería, el Fast Close se produce diariamente y no mensualmente como sucede en contabilidad, de ahí que la agilidad y flexibilidad de los sistemas deba ser mucho mayor unos profesionales cualificados que comprendan el funcionamiento y la problemática de la unidad de tesorería, es fundamental para la implantación de las mejores prácticas. La trascendencia de contar con consultores competentes, que enseñen, entiendan los problemas y conozcan las posibilidades de sus productos es esencial. Sistema de gestión de tesorería tradicional MOVIMIENTOS DIARIOS BANCOS INTERFACES SISTEMAS CIA C O B R O S P A G O S 1º COMUNICACIÓN BANCARIA MODULO CENTRAL MÓDULOS ADICIONALES 2º 3º CONCILIACIÓN Posición inicial Movimientos diarios DECISIONES Financiación Inversión Traspasos Cierre tesorería 4º INTERFACES A SISTEMAS DE CONTABILIDAD Presupuesto Deuda Riesto tipos Riesgo divisas Contabilidad INFORMES Nº 219 Julio - Agosto 2005 Estrategia Financiera 41

5 Otros sistemas Coberturas La implantación de un Cuadro de Mando de Tesorería debe transformar el reporting habitual de tesorería, mediante informes planos de seguimiento de situa- Presupuesto Excel ERP Cuadro de Mando de Tesorería INTEGRACION Deuda, inversiones CUADRO DE MANDO SGT Bancos En este sentido, es muy importante que el servicio de mantenimiento que prestan estas empresas permita subsanar rápidamente los errores de funcionamiento, que las actualizaciones y nuevas versiones incluyan las mejoras y desarrollos implantadas en otros clientes y que, en consecuencia, las sugerencias de mejoras en los programas realizadas por los mismos sean incorporadas con prontitud y consideradas como mejoras del sistema, lo que supone que tanto los programas como las empresas que los distribuyen deben ser lo suficientemente flexibles para poder satisfacer estas demandas. Es decir, productos cuya filosofía sea la de introducir mejoras continuas frente a la alternativa de comprar productos predestinados a una obsolescencia creciente. EL CUADRO DE MANDO DE TESORERÍA Conciliación Sistemas precios Cuando nos referimos al Cuadro de Mando de Tesorería (CMT) estamos hablando de una herramienta integral de gestión de tesorería, es decir, de un programa informático que sea capaz de integrar en un único sistema la totalidad de la información que la unidad de tesorería suele gestionar en módulos distintos y dispersos, como son las hojas de cálculo, el sistema de gestión de tesorería tradicional (SGT), programas específicos de endeudamiento, inversiones o derivados, sistemas de difusión de precios, el propio ERP u otros programas que gestionan o utilizan en su actividad habitual. Es decir, es un sistema integrador de toda la información del área e integrado con el ERP y con otros módulos, en el sentido de que debe ser un sistema abierto y flexible, capaz de recibir y de enviar información a otros sistemas. Este aspecto es fundamental, puesto que se trata precisamente de agrupar la información para poder obtener aquella que necesita la unidad de tesorería. El Cuadro de Mando de Tesorería es un sistema integral que debe contener los módulos transaccionales necesarios que precisa la unidad de tesorería para su actividad diaria y cuya información procesa para emitir los informes necesarios, y ello de manera rápida, ágil y sencilla, para evitar convertir la herramienta en algo excesivamente complejo, cuya utilización, a medio plazo, se pueda resentir. Un CMT debe ofrecer un reporting específico de la unidad de tesorería que cubra los principales procesos y que esté disponible en todo momento y en tiempo real, con el fin, no solamente de reportar nuestra actividad, sino también de poder adoptar las decisiones más convenientes, mediante el adecuado diagnóstico, analizando los datos disponibles y evaluando posibles situaciones de riesgo, a través de una adecuada planificación, adoptando medidas para conseguir unos objetivos previamente establecidos y permitiendo posteriormente realizar un adecuado control de gestión y comprobar en qué medida lo realizado se ha ajustado a lo planificado. Es un Fast Close permanente y continuo, puesto que la unidad de tesorería no puede esperar a un cierre mensual para tomar sus decisiones. A diferencia de otros sistemas tradicionales, el CMT no solamente debe contener herramientas que nos permitan controlar los principales procesos de tesorería, es decir, herramientas de control, sino también herramientas de diagnóstico que nos permitan averiguar las causas o los síntomas de lo que sucede en la tesorería de nuestra empresa. IMPLANTACIÓN DE UN CMT 42 Estrategia Financiera Nº 219 Julio - Agosto 2005

6 ciones determinadas o de evolución de ciertas magnitudes, en un sistema de reporting orientado al cumplimento de determinados objetivos. Supone, por tanto, un cambio radical de filosofía. El objetivo final debe ser poder demostrar el valor que la unidad de tesorería aporta a la compañía, sin por ello tener que adoptar un planteamiento de la misma como centro de beneficios, planteamiento que últimamente se está abandonando frente al de un centro de servicios y asesoramiento al resto de la organización. Y esto debe conseguirse mediante un conjunto de indicadores de cumplimiento, algunos particulares, que cada empresa deberá diseñar, desarrollar y adaptar a sus necesidades, estructura y objetivos marcados, y otros con un carácter más general, que indiquen que se están aplicando adecuadamente algunos de los procesos de tesorería que se consideran mejores practicas. Estas prácticas en muchas ocasiones se desconocen o no son aplicadas por buena parte de las empresas y, por esta razón, una implantación con éxito de un CMT debe conseguir e ir dirigida a la consecución de este objetivo, es decir, a tener a nuestra disposición una herramienta que nos permita implantar en nuestra empresa las mejores prácticas de tesorería y que nos enseñe a gestionar adecuadamente nuestros procesos y responsabilidades. Una adecuada implantación de un CMT debe conseguir enseñar a gestionar mejor, implicando a toda la unidad y a la organización en su conjunto, para la consecución de unos objetivos comunes. Con una correcta implantación de los procesos y determinación de los objetivos de la unidad se conseguirá un mejor control, ahorros importantes de tiempo y fiabilidad a la hora de obtener la información, se facilitará la realización de un check-list de los principales procesos y la comprobación de que éstos se están aplicando adecuadamente, y se permitirá dedicar los recursos a la gestión, reduciendo sustancialmente el tiempo dedicado habitualmente a la obtención y cuadre de la información y a la elaboración de informes. INFORMACIÓN QUE DEBE CONTENER EL CMT Cuadro de Mando Operativo El primer grupo de información es la que denominaremos operativa. Debe ofrecer los datos necesarios agregados de la información contenida en otros módulos, relativa a las posiciones netas mantenidas (en el pasado, en la actualidad o previstas en el futuro), en todos aquellos productos que estemos utilizando (financiaciones, inversiones, cuentas corrientes en moneda local o en divisas, garantías, avales, productos financieros derivados, ), con el fin de poder realizar un adecuado control de las distintas posiciones existentes. Esta información vendrá complementada con un detalle de los saldos existentes en las cuentas corrientes abiertas en las distintas entidades financieras, permitiendo incorporar las previsiones en función de fiabilidad. Asimismo, ofrecerá información parametrizable de las previsiones de tesorería, realizadas y pendientes, tanto por conceptos como por soporte o instrumento de cobro o pago utilizado, así como una información relativa a los presupuestos de tesorería, con la posibilidad de utilizar distintos supuestos o escenarios, realizar comparaciones y analizar desviaciones entre los mismos. Por otro lado, contendrá un seguimiento de los volúmenes comprometidos y realizados con las distintas entidades financieras para realizar un adecuado seguimiento del cumplimiento de los compromisos alcanzados y evitar errores de distribución. Las condiciones de cuentas corrientes, líneas de financiación, información de divisas y cuentas corrientes deberán ser accesibles en todo momento en este módulo. Los indicadores que deben contener son relativos a alertas sobre descubiertos, a la calidad de las previsiones en importe y plazo y a la coherencia de los Información operativa { Cuadro de Mando Operativo Posición neta de tesorería Saldos en bancos Previsiones de tesorería Negocio bancario Presupuesto de tesorería Posición diaria de tesorería Nº 219 Julio - Agosto 2005 Estrategia Financiera 43

7 El CMT no solamente debe contener herramientas que nos permitan controlar los principales procesos de tesorería, es decir, herramientas de control, sino también herramientas de diagnóstico Información directiva { Cuadro de Mando Directivo saldos bancarios y de las operaciones de tesorería registradas, de los recursos disponibles previstos, de desviaciones entre los distintos niveles de presupuesto y de los saldos presupuestarios. Cuadro de Mando Directivo El segundo tipo de cuadro de mando contendrá lo que llamaremos información directiva, con información más elaborada que la anterior. Aquí ya deben figurar datos e informes relativos al coste y a la rentabilidad de la financiación y las inversiones, del resultado de las coberturas, saldos medios del periodo analizado, seguimiento de presupuesto de gastos financiaros, desviaciones y proyecciones del mismo. Control de las posiciones de endeudamiento Resumen por entidades Deuda por bancos Negocio bancario Evolución prevista del endeudamiento Tipos de interés y operaciones financieras Indicadores principales (semafóricos) Ahorros potenciales Coste respecto a interés objetivo Desviaciones presupuestarias Coherencia Conciliación Datos de mercado Condiciones de líneas y cuentas Los indicadores que se deben incluir en el Cuadro de Mando Directivo están relacionados con el diagnóstico de la tesorería, es decir, indicadores de ahorros potenciales (que se podrían haber obtenido con una gestión óptima de los flujos), análisis del coste de la relación bancaria con cada una de las entidades financieras con las que se opera y desglose de la distribución del riesgo bancario y de la concentración de operaciones por entidades, desviaciones al presupuesto de gastos financieros, desviaciones en el negocio bancario e indicadores de resultados reales. Cuadro de Mando Estratégico El tercer tipo de cuadro de mando es el denominado estratégico y debe reflejar el grado de cumplimiento de determinados objetivos marcados en la política de tesorería de la empresa. El contenido de esta política suele contener referencias (Benchmarks) para la medición del desempeño, requerimientos de información, contrapartidas e instrumentos autorizados, límites, autorizaciones y delegaciones, y directrices relativas a la gestión de riesgos. La manera en la que la unidad de tesorería demuestra que está alineada con la estrategia financiera de la empresa es precisamente cumpliendo con las políticas establecidas y demostrando que éstas se han aplicado adecuadamente. Esto se realizará mediante el seguimiento de los correspondientes indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos, que informen del cumplimiento de los objetivos encomendados a la unidad. En unas ocasiones, el origen de esta información será la contenida en los cuadros operativo y directivo y, en otras, datos externos incorporados al cuadro de mando estratégico. Estos indicadores reflejarán las cuestiones más relevantes establecidas en la política de tesorería de cada empresa y se referirán al seguimiento de un objetivo establecido con carácter previo. Algunos ejemplos de estos indicadores, son los siguientes: 1. Estructura de la deuda (plazo medio de vencimiento, tipo de instrumentos autorizados, nivel de riesgo de las activos, proporción fijo/variable, ). 2. Liquidez, financiación o recursos disponibles en un periodo. 3. Coste del endeudamiento o rentabilidad de las inversiones. 44 Estrategia Financiera Nº 219 Julio - Agosto 2005

8 4. Volumen y porcentaje de riesgo cubierto en un periodo, tanto en divisas como en tipos de interés. 5. Desviaciones al presupuesto de gastos financieros. 6. Desviaciones del presupuesto de tesorería. 7. Margen real medio ponderado de la relación bancaria. 8. Desviaciones en el negocio bancario y errores de distribución. 9. Operativa de confirming e ingresos obtenidos. 10. Plazo medio de cobro y de pago. CONCLUSIONES Un Cuadro de Mando de Tesorería debe permitir mejorar la eficacia de los procesos, identificar y gestionar los riesgos, organizar la función de tesorería y obtener el reconocimiento que la función de tesorería merece dentro de la empresa, haciendo partícipe a la alta dirección de la información crítica que necesita conocer. Son muchos los tesoreros que manifiestan en diversas encuestas su preocupación por el enorme conocimiento que los directivos de su empresa tienen de su negocio, frente al profundo desconocimiento de los riesgos financieros a los que puede verse sometido y poner en riesgo una adecuada gestión del core business. Un sistema de tesorería, y el Cuadro de Mando de Tesorería lo es, ha de actuar como una herramienta de apoyo para la aplicación de las mejores prácticas en el desempeño de la misión que tiene asignada el área de tesorería dentro de la empresa y especialmente relacionada con la gestión del riesgo de liquidez, el control efectivo del endeudamiento, el coste real de los recursos financieros, la gestión de los riesgos financieros y el diagnostico y control permanente. Un sistema de tesorería moderno ha de ir dirigido a la empresa en su conjunto (desde el director general hasta el auxiliar de tesorería), por lo que ha de contemplar la normalización e informatización de todo tipo de actividades, desde las administrativas y de contabilización, las operativas y de toma de decisiones, hasta las directivas y las estratégicas, sin que el carácter especifico de las funcionalidades que cubre el sistema de tesorería sea un obstáculo para su completa integración con el resto de los sistemas de información de la empresa. 9 Nº 219 Julio - Agosto 2005 Estrategia Financiera 45