Cuadro de Mando Integral Tablero de Control / Comando Balanced Scorecard Core Business. Jorge Fernando Romero

Transcripción

1 Cuadro de Mando Integral Tablero de Control / Comando Balanced Scorecard Core Business

2 Algunas Reflexiones La administración del desempeño es un sistema de gestión que partiendo de la administración por objetivos, intenta realizar un análisis continuo del desempeño de la organización y sus miembros, de modo tal que la revisión y mejora posibiliten alcanzar la misión establecida. El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la mejora experimentada tenga un efecto directo sobre la organización como conjunto, realizándose la medición del desempeño a través de indicadores de gestión que utilizan diferentes perspectivas (financiera del cliente procesos internos aprendizaje y crecimiento). Debe quedar en claro que el tablero de control busca mejorar el desempeño de la organización y que no se busca con su implementación controlar a las personas, simplemente presentar la información que permita conocer el rumbo que está tomando la organización y detectar a tiempo desviaciones. El tablero de comando busca configurar un tablero de información cuyo objetivo es diagnosticar adecuadamente una situación.

3 Objetivos del BSC Que la gerencia conozca el estado presente de la organización desde varias perspectivas. Conocer las tendencias del futuro, para poder alcanzar el éxito. Establecer un sistema de gestión estratégica. Conseguir el incremento de la productividad y de la eficiencia. Utilizar feedback de procesos como guía continua de mejora. Computar información cuantitativa como método de pronóstico y soporte del modelo de decisión.

4 Representación Simbólica Fuente:

5 Vinculación de los Indicadores con la Estrategia El BSC se construye para comunicar la visión de la organización hacia el futuro y permite que sus integrantes comprendan como contribuyen a su logro y aprecien el grado en que lo hacen. Permiten que todos los integrantes de la Organización se centren en aquellos factores críticos que estimularán el éxito de la estrategia elegida. Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Internos Estrategia Perspectiva Formación y Crecimiento Perspectiva del Cliente

6 Perspectiva del Cliente En la actualidad las organizaciones que conozcan las preferencias de los clientes a quienes se desea llegar, pueden sobrevivir y después tener la posibilidad de triunfar. Esto no significa que los procesos internos o la innovación hayan dejado de ser importantes, sino que cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajar mejor en esas perspectivas. Se puede correr un riesgo demasiado fuerte: mientras se perfeccionan los procesos y se sigue el proceso de innovación la organización podría quedarse sin su porción de mercado. Indicadores: Satisfacción del cliente Rentabilidad del cliente (individual o global) Utilidad producida por el cliente / Gastos para obtenerlo o conservarlo) Incremento de clientes valores absolutos Incremento de clientes valores relativos (%de clientes - % de ventas) Retención de clientes (tiempo de permanencia) Términos absolutos o relativos. Cuota de mercado cantidad o % de clientes en el segmento cantidad o % de ventas volumen de unidades o %. Precio respecto a otras ofertas Reconocimiento de la marca Tiempo de entrega demora en las entregas - % entregas demoradas - respuestas

7 Perspectiva Procesos Internos El enfoque de los sistemas pone énfasis en los costos, en los indicadores de calidad y en el tiempo de duración de los procesos existentes. A diferencia de ello el T.C. utiliza como punto de partida a la Perspectiva del Cliente buscando la forma en que los procesos internos satisfagan los requerimientos detectados, realizando los desarrollos de productos y servicios que sean necesarios mediante el proceso de innovación y desarrollo. Los procesos internos excelentes permitirán alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor para el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor. Indicadores: Tasa de Fallas (reclamos) clientes clientes). (cantidad de reclamos sobre total de Tasa de repetición de reclamos o visitas Tiempo de demora en la entrega o reparación. Tiempo de demora por mala información Costo por errores de diseño Cuota de mercado en las categorías seleccionadas Nueva cuentas de clientes Reconocimiento de la marca Eficiencia de proceso de venta o reparación (tiempo con cliente)

8 Perspectiva Formación y Crecimiento No importa donde se encuentre una empresa ni que productos elabore o de que índole sean los servicios que ofrezca, con el nivel actual de competitividad deberá competir con otras de distintas culturas organizacionales. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Tablero de comando revelan que será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto, mientras que los objetivos de la perspectiva de formación y crecimiento son los que actúan como generadores de un desempeño excelente para las restantes perspectivas. Indicadores: Utilidad / Cantidad de Empleados Utilidad Adquisiciones / Cantidad de empleados Utilidad / Costo Laboral Utilidad Adquisiciones / Costo Laboral Porcentaje de aumento de capacitación (no horas de nalga) Porcentaje de delegación Medición de satisfacción y retención del personal. Números de sugerencias Números de sugerencias puestas en prácticas Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneración a incentivos. Porcentaje de negocios desarrollados por equipos.

9 Perspectiva Financiera Esta perspectiva, quizá sea la mas conocida por sus indicadores, Vincula los objetivos de cada unidad del negocio. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Indicadores: De crecimiento de sostenimiento - financieros Crecimiento de ventas Crecimiento de clientes Crecimiento de mercados Nuevos productos y servicios Potencial de crecimiento Indicadores financieros: Margen de utilidad Neta = Utilidad Operativa neta / Ventas Rentabilidad Bruta = (Ventas Costos) x 100 / Ventas Retorno de la Inversión = Utilidad Neta x 100 / Ventas Rendimiento de los Activos = Utilidad Operativa neta x 100 / Patrimonio Neto Solvencia = Activo Total / Pasivo exigible total Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente Rotación del Activo = Ventas del Ejercicio / Activo Total Bs. Inmateriales Capacidad de Ganancias del Activo = Rotación del Activo x Margen U.Neta Endeudamiento = Total del Pasivo / PN Importancia de Deuda bancaria = Deuda Bancaria / Patrimonio Neto EBITDA

10 Perspectiva Financiera EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Ratio de beneficios. Indica la capacidad operativa de obtención de ganancias de una compañía, con independencia de su estructura de capital o la propensión a invertir. Actualmente se utiliza mucho en la prensa económica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoración de empresas. En castellano es el Margen o Resultado bruto de explotación de la empresa Antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y los impuestos sobre sociedades. Hay que tener precaución cuando utilizamos este ratio, ya que considerado aisladamente puede producir una información incompleta o engañosa, ya que la misma empresa con un EBITDA muy alto, y por lo tanto muy rentable según esa medida, puede al mismo tiempo tener una deuda muy elevada y, en consecuencia, su rentabilidad real disponible para el accionista puede ser muy baja y tener un riesgo muy elevado. No obstante proporciona un indicador de la capacidad operativa de obtención de ganancias de una compañía, con independencia de su estructura de capital. Generalmente tambi{en se lo utiliza cuando las organizaciones están organizadas con un sistema de Unidades Operativas permitiendo medir la gestión del Directivo a cargo con sus colaboradores.

11 Perspectiva Financiera DUPONT ESTADOS CONTABLES Activo Activo corriente - Caja Bancos 16 - Cuentas por Cobrar 20 - Stock de materiales 6 - Productos en Proceso 18 - Productos terminados Total 75 Activo fijo - Equipos y Maquinaria 20 - Inmuebles Total 25 Pasivo - a corto plazo 24 - a largo plazo TOTAL PASIVO 60 Capital propio - pn: - capital social 10 - Resultados Acumulados TOTAL CAPITAL 40 Total Pasivo y capital 100 TOTAL ACTIVO 100

12 Perspectiva Financiera DUPONT ESTADOS CONTABLES Estados de resultados - Ingresos por Ventas 78 - Costo directo de Producción (40) CONTRIBUCION Marginal = 38 Gastos Generales (20) Margen Bruto = 18 Depreciación ( 6) RESULTADO OPERATIVO = 12 Intereses (12) RES. ANTES IMPUESTOS = 0 Impuestos RESULTADO NETO = 0

13 Perspectiva Financiera DUPONT Rentabilidad:El capital total de la empresa en el ejemplo es de $100 y sus operaciones proporcionan un retorno de $12 o sea 12%. Este porcentaje de rentabilidad habrá que compararlo con la rentabilidad (%) que nos daría un banco por depositar en operaciones $100. VENTAS 78 Costo Directo Pn. 40 CONTRIBUCION 38 Costos Comunes 26 RES. OPERATIVO 12 Retorno sobre Activos Res.Operat./Capital 12/100 = 12% Activo Corriente 75 Activos Totales 100 Activo Fijo 25

14 Perspectiva Financiera DUPONT Si observamos el estado de resultados, vemos que tiene que pagar al banco por ese mismo monto en concepto de intereses. Podemos decir que la empresa ganó $12 con sus operaciones pero los gastos financieros ascienden al mismo importe. La pregunta es, que podemos hacer para mejorar las cosas?. VENTAS 78 Costo Directo Pn. 40 CONTRIBUCION 38 Costos Comunes 26 Activo Corriente 75 Activo Fijo 25 RES. OPERATIVO 12 Activos Totales 100 Retorno sobre Activos Res.Operat./Capital 12/100 = 12%

15 Perspectiva Financiera DUPONT Pero todo no termina allí La pregunta es Cuán vulnerable somos? Incorporamos entonces algunos ratios: Indice de deuda sobre capital propio: Capital propio Activos Totales Indice de Liquidez: Activos Líquidos Pasivo corriente Retorno sobre Capital propio: Resultado Neto Capital Propio Capital Propio = Activos Totales - Pasivo Resultado Neto = Resultado Operativo - Otros Costos

16 Perspectiva Financiera Tomando dos ejemplos: Cuánto estamos ganando? (a) (b) Ventas Costos Operativos Resultado Operativo Resultado Operativo 50 = 10% 45 = 15% Ventas (a) gana el 10% de cada peso que ingresa (b) gana el 15% de cada peso que ingresa Margen de beneficio = R. Operativo /Ventas Cómo estamos usando el Capital? (a) (b) Ventas Total de Activos (a)hizo negocios dos veces su capital durante el año pero (b) hizo tres veces. Cuán rentable somos? (a) Resultado Operativo Total de Activo (a) ganó mas dinero que (b) 50 y 45, pero (b) es mas rentable comparado con los activos totales. (ROI Indice de (b) Resultado Operativo Retorno sobre los Activos Activos Totales DUPONT (menos) Otros costos Intereses + Impuestos = = Resultado Neto Rentabilidad sobre capital propio. Rn. / Cp Capital propio Pasivo Largo y corto Plazo (menos)