ANÁLISIS DEL ENTORNO. Katherine Rojas Rodrigo Paniagua

Transcripción

1 ANÁLISIS DEL ENTORNO Katherine Rojas Rodrigo Paniagua

2 1. INTRODUCCIÓN El término ENTORNO abarca muchos factores. Es posible identificar muchos factores influyentes del entorno, pero no es de mucha utilidad si no se consigue obtener un cuadro de cuales son los factores que afectan realmente a una organización. La incertidumbre respecto a los factores externos que podrían influir sobre la organización es otra dificultad muy importante para entender.

3 1. INTRODUCCIÓN Para comprender el entorno, identificar sus factores clave, superar la complejidad y fomentar la reflexión, se considera: 1. Definir una perspectiva inicial de la naturaleza del entorno estático complejo? 2. (Auditoria de los factores del entorno) Identificar cuales son los principales factores de influencia del entorno sobre el RENDIMIENTO o Desarrollo de la Organización (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos).

4 1. INTRODUCCIÓN 3. Tomar en cuenta explícitamente el entorno inmediato de la organización (análisis de las 5 fuerzas). 4. Analizar la posición competitiva de la organización (respecto a las demás organizaciones). Se la realiza por: Análisis de grupos estratégicos Análisis de segmentos de mercado Análisis de los competidores Análisis del atractivo (de los mercados). El objetivo del análisis es permitir comprender las oportunidades sobre las que se puede construir una estrategia, y las amenazas que hay que superar o evitar.

5 2. COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO INCERTIDUMBRE Cómo es de incierto el entorno y porqué? La incertidumbre del entorno aumenta cuando más dinámicos y complejos son las condiciones del entorno. CONDICIONES DEL ENTORNO ESTÁTICA SIMPLE Análisis Histórico Pronósticos COMPLEJA Descentralización de las Organizaciones DINÁMICA Planificación de Escenarios Experiencia y Aprendizaje

6 En condiciones simples/estáticas es fácil comprender el entorno, si se produce un cambio, es probablemente predecible desde una perspectiva histórica. También se puede identificar algunos predictores de las influencias del entorno. En condiciones dinámicas, se deberá tomar en cuenta cuál será el entorno futuro y no solo el pasado. El énfasis reside en fomentar que los individuos de las organizaciones sean mas intuitivos. Las organizaciones que se encuentran en situaciones complejas se hallan en un entorno difícil de comprender. Por ejemplo con la tecnología cada vez más sofisticada, existe un movimiento creciente hacia ésta condición de máxima incertidumbre.

7 3. AUDITORÍA DE LAS FUERZAS DEL ENTORNO Las fuerzas del entorno que son especialmente relevantes para una organización, pueden no serlo para otras y, con el tiempo, su importancia puede variar. Empresa Multinacional Relaciones gubernamentales. Minoristas hábitos de consumo locales. Sector Público Política Pública. Grupos de Presión Política Laboral Política de Marketing Crecimiento Demográfico I+D EMPRESA Política Financiera Previsión Económica Adquisiciones

8 3.1. ANÁLISIS P.E.S.T. Es útil averiguar que factores de influencia del entorno han tenido especial relevancia en el pasado Factores clave del Macroentorno. Lista de verificación para hacer un análisis de los distintos factores (guía): Político Legales Factores Económicos Factores Socioculturales Factores Tecnológicos

9 3.1. ANÁLISIS P.E.S.T. Cuáles son los Generadores Claves del Cambio? Son las fuerzas que influirán sobre la estructura de una industria/mercado. Por ejemplo las fuerzas que aumentan la globalización: Creciente convergencia de los mercados (Preferencias y necesidades Consumidores y Proveedores Globales) Puede existir ventajas en costes en actividades a escala mundial (economía de escala) Actividades y políticas de gobierno que acentúa la G. Por tanto, la competencia global.

10 3.1. ANÁLISIS P.E.S.T. Cuáles son las Consecuencias Diferenciales de las Principales Influencias del Entorno? El análisis PEST ayuda a examinar las consecuencias diferenciales. Se parte de la identificación de los generadores claves del cambio, y se pregunta hasta qué punto afectarán estos factores de influencia externa a las organizaciones/industrias.

11 3.2. DIAMANTE DE PORTER Sugiere que existen razones inherentes a cada país que explican porqué unos países son más competitivos que otros (también en industrias). El país de origen tiene unos factores básicos en los que se fundamentan las organizaciones: Pueden existir condiciones de factores productivos específicos que permitan explicar la base de la ventaja a escala nacional (crean ventaja inicial). Las condiciones de demanda nacional constituyen la base de las características de las ventajas de una organización.

12 3.2. DIAMANTE DE PORTER Una industria de éxito puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte. La base de la ventaja también se explica por el contexto de las características de la estrategia de la empresa, la estructura y rivalidad en diferentes países. (la rivalidad interna puede ayudar a crear ventajas competitivas a escala global). Las organizaciones utilizan el Diamante de Porter como medio para intentar identificar hasta que punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar una ventaja competitiva.

13 3.3. UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS La identificación de las principales influencias del entorno (PEST) y de los generadores del cambio, también pueden utilizarse para crear escenarios como método para analizar las influencias del entorno. La planificación de escenarios es útil cuando se quiere tener una visión de Largo Plazo de la Estrategia (factores incertidumbre). La planificación genera planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de una organización. El resultado es un número limitado de escenarios lógicamente consistentes pero distintos.

14 3.3. UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS Pasos para generar escenarios: 1. Identificar los supuestos o fuerzas clave que deben incluirse (PEST), no se deben incluir acciones estratégicas. Se debe reducir el número de supuestos: utilizar las fuerzas que históricamente han influido sobre la organización, centrándose en factores que tienen elevadas consecuencias potenciales (PEST) y presentan alta incertidumbre.

15 3.3. UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS 2. Los escenarios pueden construirse de 2 maneras: Crear escenarios a partir de factores concretos identificados. Definir la matriz de los escenarios (p.e. futuro optimista-pesimista, o en función de los temas dominantes). 3. Si se utiliza factores con importantes consecuencias y gran incertidumbre, los escenarios pueden representar los posibles futuros (uso en el proceso de elección estratégica).

16 3.3. UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS 1. Identificar factores de elevada incertidumbre e impacto del entorno. 2. Identificar los posibles futuros de cada factor. 3. Creación de escenarios para la posible configuración de los factores.

17 4. EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS Se considera un Análisis Estructural. En el sector privado las ventajas competitivas pueden establecerse en relación con los competidores, y el objetivo consiste en identificar si existen factores en el entorno que influyen sobre la capacidad de una organización para posicionarse sobre esa ventaja.

18 4. EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, puede ayudar a identificar las bases de la estrategia competitiva. El análisis se lo tiene que hacer estudiando las influencias sobre el entorno inmediato o competitivo de cada UEN, a niveles generales los factores de influencia del entorno son tan grandes que reducen la utilidad del análisis.

19 COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de Entrada PROVEEDORES Poder de Negociación GRADO DE RIVALIDAD COMPRADORES Poder de Negociación SUSTITUTOS Amenaza de Productos Sustitutos

20 4.1. AMENAZAS DE ENTRADA Barreras de Entrada: Economías de Escala. Necesidades de Capital: Acceso a los canales de Distribución: Ventajas en costes independientemente de la dimensión: experiencia acumulada/lograda Represalias Posibles: Legislación o Acción Gubernamental: Patentes Diferenciación: Mayor valor que la competencia Lo que se quiere identificar es: a. Qué barreras existen? b. Hasta qué punto son capaces de evitar la entrada c. La posición de la empresa en el entorno está intentando evitar la entrada o intentando entrar? cómo?

21 4.2. EL PODER DE LOS COMPRADORES Y PROVEEDORES El poder de los COMPRADORES será mayor cuando Exista concentración de Compradores. Y será mayor cuando: Industria esta formada por muchos pequeños productores. Si existen fuentes de suministro alternativas (no diferenciación). El coste de los insumos sea muy alto (%). El costo de cambiar de proveedores es reducido. Exista amenaza de una integración hacia atrás del comprador (absorber al proveedor).

22 4.2. EL PODER DE LOS COMPRADORES Y PROVEEDORES El poder de los PROVEEDORES será mayor cuando: Exista concentración de proveedores. Costes de cambio de proveedores muy alto (diferenciación materia prima crucial). Si la marca del proveedor es poderosa. Posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante Los clientes del proveedor estén desvertebrados. Uno de los problemas más significativos al crear estrategias consiste en saber aumentar el grado de poder de mercado, o acomodar los intereses mutuos.

23 4.3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Puede producirse una sustitución producto a producto (Actualización) Puede existir una sustitución de Necesidades (nuevo producto) Sustitución Genérica (compiten por satisfacer una necesidad) Abstinencia La disponibilidad de sustitutos puede fijar un tope a los precios de los productos de la empresa o puede fragmentar el mercado.

24 4.3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Problemas a resolver: Un producto puede o no amenazar con hacer obsoleto el producto? Hay facilidad de cambiar de un producto a otro? Hasta qué punto se puede recudir el riesgo de sustitución -> creando costes de cambio o mediante ventajas añadidas?

25 4.4. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Las organizaciones deben analizar el grado de rivalidad directa entre ellas. Las condiciones mas competitivas se producen cuando la entrada es factible, los productos sustitutos constituyen una amenaza, y los proveedores y compradores ejercen un control.

26 4.4. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Las fuerzas que influyen sobre la rivalidad entre competidores: Grado de equilibrio entre competidores (tamaño-poder). Tasas de crecimiento de los mercados (ciclo de vida del mercado). Desarrollo de clientes globales aumenta la competencia Existencia de elevados costes fijos incentiva a los competidores a reducirlos Si la diferenciación es importante. La adquisición de los competidores más débiles por parte de los grandes, podrá aumentar su capacidad para competir. Existencia de elevadas barreras a la salida de la Industria. (p.e. Teléfonos móviles).

27 4.5. COMPETENCIA Y COLABORACIÓN No siempre se consigue ventajas compitiendo. Es posible que la colaboración entre organizaciones sea un camino mas adecuado para conseguir ventajas, y/o que las organizaciones intenten competir en unos mercados y colaborar en otros. La colaboración será ventajosa si los costos conjuntos (coop) son menores a los costos individuales (no coop).

28 4.5. COMPETENCIA Y COLABORACIÓN Colaboración comprador/vendedor: Un productor de insumos se enfrenta a una enorme competencia para conservar los pedidos, si la base de la competencia es únicamente el producto en sí. En cambio si las relaciones de colaboración se crean, tienen el efecto de aumentar los costos de cambiar de proveedor.

29 4.5. COMPETENCIA Y COLABORACIÓN Colaboración para aumentar el poder del comprador. Colaboración para crear barreras a la entrada o para evitar los productos sustitutos, las organizaciones pueden colaborar para invertir en I+D o marketing. Colaborar para lograr entrar y aumentar el poder competitivo (operaciones fuera de las fronteras tradicionales). La colaboración también resulta ventajosa para desarrollar infraestructura necesaria, como canales de distribución, sistemas de información, etc.

30 4.6. CUESTIONES CLAVE DERIVADAS DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS El análisis de las 5F puede utilizarse para comprender los factores que operan en el entorno industrial de una empresa. Las siguientes preguntas permiten centrar el análisis. Cuáles son las fuerzas que actúan en el entorno competitivo? varían por tipo de industria. Existen fuerzas subyacentes a las competitivas? tecnología en SE de Asia? Es probable que cambien ésta fuerzas? Cómo?

31 4.6. CUESTIONES CLAVE DERIVADAS DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS Cómo se comporta cada competidor frente a éstas fuerzas competitivas? Cuáles son los puntos fuertes y débiles en relación a las fuerzas que actúan? son temas de situación y posicionamiento competitivo. Qué se puede hacer para influir sobre las fuerzas competitivas que nos afectan? Se pueden crear barreras a la entrada, aumentar el poder de los proveedores o compradores, o encontrar formas para reducir la rivalidad competitiva? Algunas industrias son mas atractivas que otras?

32 5. IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN Todas las organizaciones, públicas o privadas, tienen una posición competitiva en relación con los demás.

33 5.1. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Pretende estudiar las diferencias entre organizaciones que son competidoras. En una industria pueden existir muchas empresas con distintos intereses y que compiten sobre bases distintas. Es necesario tener un concepto para comprender la posición relativa de las organizaciones en el nivel de la empresa y la industria. El análisis de Grupos Estratégicos pretende identificar las organizaciones que tienen características análogas.

34 Algunas características para definir grupos estratégicos. Grado de diversidad de los grupos Grado de cobertura geográfica Número de segmentos de mercado Canales de distribución utilizados Número de marcas Esfuerzo en marketing Grado de integración vertical Calidad de los productos o servicios Liderazgo tecnológico Capacidad de I+D Posición en costos Política de precios Nivel de cambios Estructura de propiedad Relaciones con los grupos de presión Tamaño de la organización

35 5.1. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Para identificar que características son relevantes para una organización o industria, hay que analizar la historia, desarrollo de la industria, identificar las fuerzas que actúan en el entorno, las estrategias, etc. Permite identificar a los competidores mas directos y el tipo de rivalidad competitiva. Plantea la probabilidad de que una organización cambie de grupo estratégico. El mapa de los grupos estratégicos también puede utilizarse para identificar oportunidades (o problemas estratégicos importantes)

36 Cobertura Geográfica Empresas Relacionadas Grandes Marcas Multinacionales Marcas propias nacionales Grandes marcas Nacionales Intensidad en Marketing

37 5.2. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO El análisis intenta identificar las similitudes y diferencias entre grupos de usuarios. Se toma en cuenta los siguientes aspectos: Tener en cuenta en criterio de segmentación La segmentación en función del comportamiento del comprador, o del poder adquisitivo puede ser una segmentación apropiada para algunos casos. Es útil considerar el atractivo de cada segmento de mercado (análisis de las 5F). Tomar en cuenta la cuota de mercado relativa en cada segmento. La empresa con mas experiencia no solo tendré menores costos de explotación, sino que también habrá construido fuertes relaciones que serán difíciles de romper.

38 5.2. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Las organizaciones podrán lograr tener una ventaja competitiva desarrollando y creando estrategias a partir de sus competencias exclusivas. Es mas útil centrarse en un pequeño nicho especializado, en uno o más segmentos, que partir de un planteamiento amplio de todo el mercado.

39 5.3. ANÁLISIS DEL VALOR PERCIBIDO POR LOS CONSUMIDORES El desarrollo de una estrategia competitiva debe partir de una clara comprensión de las dimensiones estratégicas mas valoradas por el consumidor: 1. Identificar los segmentos de mercado relevantes en los que se puede agrupar a consumidores y competidores. 2. Buscar las características de los productos que mas valoran los consumidores. 3. Clasificar la importancia que los consumidores otorgan a estos aspectos. Se perfila a cada competidor en relación con las dimensiones identificadas para evaluar las fuerzas relativas de cada competidor. Luego se plantean las preguntas relativas a la base de la estrategia competitiva en una organización.

40 5.4. ATRACTIVO DEL MERCADO Y FORTALEZA DEL NEGOCIO La Matriz de Política Direccional, que es un tipo de análisis de cartera, clasifica a las UEN en función de: Lo atractivo del mercado en el que operan La fortaleza competitiva de la UEN en ese mercado Los factores que se suelen utilizar se muestran en el cuadro 3.11, pero los factores deben ser aquellos mas relevantes en función de la organización y sus mercados. La matriz constituye una forma útil de centrar la atención en las fuerzas clave del entorno, al tiempo que plantea preguntas sobre cuales son las estrategias mas adecuadas para las distintas unidades de negocio y de la cartera en su conjunto.

41 5.4. ATRACTIVO DEL MERCADO Y FORTALEZA DEL NEGOCIO La utilidad de éste planteamiento depende de la disponibilidad de información de naturaleza comparativa entre competidores. Alto Fuerte Débil Atractivo del Mercado a largo plazo Bajo Fortaleza de la Ventaja

42 5.5 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES Para poder ver la posición competitiva de una organización es necesario tener información sobre los competidores. FIN