Saratoga. Reporte de efectividad de Efectividad del Capital Humano 2014

Transcripción

1 Saratoga Reporte de efectividad de Efectividad del Capital Humano 2014

2 En la actualidad los CEO s están requiriendo de mayor información relacionada con el talento dentro de sus organizaciones; por esta razón es importante que RRHH les proporcione la información debidamente analizada y oportunamente para apoyar al proceso de toma de decisiones estratégicas 2

3 Agenda 1 RRHH como socio estratégico 2 Saratoga 3 Atracción 4 Retención 5 Capacitación 6 Diversidad

4 Información de RRHH clave para los CEO s En la 18ava. Encuesta de CEO s se muestra que sólo el 46% de los CEO s tienen información para conocer o aprovechar más eficientemente las habilidades con las que cuenta la organización y revisar la eficiencia con la que se está empleando su capital intelectual. % de CEO s que consideran que la información de RRHH es importante o muy importante 100 La información recibida es comprensible La información recibida es adecuada pero se requiere más información 40 La información recibida no es adecuada 20 No reciben información 0 Rotación ROI Capital Humano Promociones Costos Operativos Necesidades y expectativas de los colaboradores Productividad 4

5 Componentes de la Organización La intersección del talento con la ejecución de la estrategia es el detonador de la necesidad de mayor información de RRHH CEO Crecimiento a pesar de las regulaciones y normas ambientales Reducción de costos operativos Optimización de la eficiencia de los activos CFO Reducir los riesgos derivados de influencias macroeconómicas Fusiones y adquisiciones estratégicas Planeación Talento Operaciones CHRO Sucesión y reemplazo de talento Retención del Talento Costo de rotación Seguridad en el trabajo COO Cargas de trabajo adecuadas y proveedores para apoyar los objetivos del negocio Talento necesario para asegurar la eficiencia operativa 5

6 Qué están pidiendo los Líderes actualmente? Se requiere acelerar la contratación de niveles medios y puestos clave Se requiere una mezcla correcta de talento alineada a las necesidades del negocio (diversidad) Se requiere profesionalizar al área de RRHH El proceso de compensación y beneficios es obsoleto y poco atractivo Se necesita una fuerza de trabajo capaz de transformarse y adaptarse rápidamente al cambio Se debe retener al talento clave y de alto desempeño Cómo podemos incrementar la eficiencia del negocio? Contamos con las habilidades soft y técnicas que requiere la empresa? Se debe incrementar la colaboración y la gestión del conocimiento a lo largo y ancho de la organización La capacitación y desarrollo deben desarrollar las habilidades requeridas por el negocio Cómo se puede promover mayor adaptabilidad al cambio en los colaboradores? Contamos el estilo de liderazgo adecuado y requerido por la organización? Es necesario aprovechar de manera más eficiente las capacidades y habilidades con las que se cuenta actualmente La estructura de capacitación es costosa y no aporta el valor esperado por el negocio Aún se presentan problemas para atraer y retener millenials y colaboradores más jóvenes Cómo logramos desarrollar un pensamiento más estratégico dentro de la organización? Somos lo suficientemente flexibles para detectar oportunidades y amenazas y reaccionar oportunamente? Es necesario reestructurar al área de RRHH y que sea eficiente en sus costos Es necesario desarrollar más habilidades relacionadas con la tecnología de la información Cómo se puede mejorar la información de RRHH y su análisis?

7 La opinión de los CEO s en la encuesta % 85% 81% 81% De los CEO s están preocupados por la disponibilidad de las habilidades clave dentro de sus organizaciones. De los CEO s cuentan con estrategias de diversidad de talento y 56% de ellos consideran que esto les ha ayudado a ser competitivos en nuevas industrias y mercados Están en busca de un rango mayor de habilidades extendiéndose a diversas geografías y plataformas para su búsqueda de los CEO s invierten en el desarrollo de su fuerza laboral actual, habilitándolos con nuevos conocimientos y habilidades a través de programas de aprendizaje continuo y de movilidad 7

8 Qué es Saratoga? El estudio de Saratoga consiste en un Benchmark de indicadores de Recursos Humanos; con una aplicación estratégica que brinda información de la fuerza laboral en las empresas y sirve como base para determinar en dónde se encuentra su compañía hoy y dónde desea estar mañana, interpretando información para la toma de decisiones estratégicas. Saratoga en números: Países representando a la región: Argentina, América Central, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Perú y Uruguay. Indicadores clave Dimensiones clave de análisis Posibilidades de comparación: Regional, Por industria, US, Europa y Asia Empresas participantes de diversas industrias 8

9 Qué es Saratoga? Los indicadores del benchmark Productividad y Rentabilidad del Capital Humano Ingresos Por Empleado de Tiempo Completo (FTE) Ingresos Por Empleado de Tiempo Completo (Incluyendo Temporales) Costos Operativos por Empleado de Tiempo Completo (FTE) Costos Operativos por Empleado de Tiempo Completo (incluyendo temporales) EBITDA por Empleado de Tiempo Completo (FTE) Porcentaje de Costos Laborales vs Ingresos Porcentaje de Costos Laborales vs Costos Operativos Retorno de la Inversión en Capital Humano Antigüedad Promedio Ratio de Empleados Temporales o Eventuales de Tiempo Completo Porcentaje de Ausentismo Días de Enfermedad Por Empleado Tiempo Completo 9

10 Qué es Saratoga? Los indicadores del benchmark Atracción del Talento Índice de Reclutamiento Externo Porcentaje de Reclutamiento Interno de Gerentes y Mandos Medios Costo Por Nueva Contratación Tiempo de Aceptación Porcentaje de Aceptación de Ofertas de Trabajo Contrataciones Logradas Por Reclutador 10

11 Qué es Saratoga? Los indicadores del benchmark Rotación Porcentaje de Rotación Porcentaje de Rotación en Los Primeros 90 Días de Servicio Porcentaje de Rotación al Primer Año de Servicio Porcentaje de Desvinculación Voluntaria Porcentaje de Desvinculación de Empleados de Alto Desempeño Porcentaje de Rotación Personal Administrativo Porcentaje de Rotación Personal de Ventas Porcentaje de Rotación Personal Operativo Porcentaje de Rotación Nivel Gerencial y Mandos Medios Porcentaje de Desvinculación Voluntaria de Baby Boomers Porcentaje de Desvinculación Voluntaria de Generación X Porcentaje de Desvinculación Voluntaria de Generación Y Índice de Desvinculaciones Involuntarias Porcentaje de Empleados en Condiciones de Jubilarse, Durante los Próximos Cinco Años 11

12 Qué es Saratoga? Los indicadores del benchmark Estructura y Costos del Capital Humano Tramo de Control Gerencial o Nivel de Gerenciamiento Índice de Estabilidad del Personal Ejecutivo Niveles Organizacionales Cargos Clave Con Uno o Más Candidatos en Plan de Sucesión Utilización de Planes de Sucesión Porcentaje de Empleados Baby Boomers Porcentaje de Empleados Generación X Porcentaje de Empleados Generación Y Índice de Promoción / Ascenso Antigüedad Promedio en Puestos Gerenciales y Mandos Medios Porcentaje de Compensación vs Ingresos Costo de Compensación Por Empleado de Tiempo Completo Beneficios Promedio Por Empleado Porcentaje de Beneficios vs Ingresos Porcentaje de Bonos de Desempeño Para Nivel Ejecutivo 12

13 Qué es Saratoga? Los indicadores del benchmark Estructura y Costos de Recursos Humanos Proporción de Empleados de la Gestión Directa de RH Proporción de Empleados de RH Costos de la Gestión Directa de RH por Empleado Costos de RH por Empleado Porcentaje de Costos de la Gestión Directa de RH vs Ingresos Porcentaje de Costos de RH vs Ingresos Porcentaje de Gastos de RH vs Costos Operativos Costos de Outsourcing de la Gestión Directa de RH por Empleado Asistido Costos de Outsourcing de RH por Empleado Asistido Inversión por Empleado en Capacitación y Desarrollo Cantidad de Horas en Capacitación & Desarrollo Por Empleado Tiempo Completo Porcentaje de Costos de Capacitación & Desarrollo en Relación a la Compensación Porcentaje de Empleados Que Recibieron Como Mínimo 1 Día de Capacitación al Año Proporción de Empleados de Liquidación de Sueldos y Control de Asistencia 13

14 Atracción Costo por Nueva Contratación Mide el costo promedio de cada nueva contratación. Asia EUA LATAM , , , , , México: 2,014USD En comparación con LATAM México sigue EUA siendo uno de los países $1,948 de América Latina con un elevado costo en el proceso de una nueva contratación. ASIA $546 14

15 Atracción Tiempo para cubrir una vacante Mide los días calendario desde que se aprueba una solicitud para cubrir una posición hasta la fecha en que la oferta es aceptada por el candidato seleccionado México: Días 29 días En comparación con LATAM México requiere LATAM: más tiempo para lograr una 27 días contratación, lo cual habla Industria: de un incremento en la Manufactura y oferta y demanda de empleo consumo que masivo desde el días ha venido creciendo. Telecomunicaciones 27 días 15

16 Retención Porcentaje de desvinculación voluntaria Mide el porcentaje de los empleados que voluntariamente dejaron la Organización. 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 9.2% 8.9% 5% 5.4% 3.4% LATAM 3.5% En comparación con LATAM México se encuentra por EUA arriba del promedio 6.4% Industria: Minería 2.2% ASIA Ventas al detalle / 10.7% Retail 15.7% 16

17 Retención Porcentaje de desvinculación voluntaria por generación "Y" "X" Baby Boomers 0.6% 4.8% 2.7% 3.4% 2.5% 7.9% LATAM México 4.8% GEN Y LATAM Es Industria: importante resaltar que con respecto al año Ventas al detalle / pasado se disminuyó Retail 19.7% el porcentaje de rotación lo que refleja Minería un 1.4% esfuerzo en la implantación de estrategias de retención y de propuesta de valor para los colaboradores 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 17

18 Capacitación Horas en Aprendizaje y Desarrollo por Empleado de Tiempo Completo Indica la cantidad de horas promedio de Aprendizaje y desarrollo por empleado. México EUA LATAM Horas En comparación con LATAM México se encuentra por debajo del número Argentina de horas 9.4 invertido horas en aprendizaje y desarrollo. Adicionalmente reporta el costo más Brasil elevado 44 por horas hora

19 Capacitación Porcentaje de Empleados que recibieron como mínimo 1 Día de Capacitación al Año Indica el porcentaje de empleados que recibieron como mínimo un día de capacitación en las organizaciones. 99.2% 91.1% 92.4% 94.2% 95.3% LATAM 95.3% En comparación con LATAM México se encuentra por debajo del Brasil promedio, esto 97.9% aunado al costo de capacitación indica baja eficiencia en la asignación de los recursos. 19

20 Diversidad Mujeres en el trabajo Porcentaje de mujeres en el trabajo México 25.6% Con respecto a LATAM México se encuentra dentro del promedio Industria: Servicios Financieros 54.5% de mujeres en el trabajo. Minería 12.0% 20

21 Saratoga 2015 Próximamente Héctor Macías Socio de Consultoría Rosa Elba Alcalá Gerente Sr. de Consultoría Gustavo de La Torre Gerente Sr. de Consultoría

22 Gracias Esta publicación se elaboró exclusivamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre algunos temas de interés, por lo que no debe considerarse una asesoría profesional. No es recomendable actuar con base en la información aquí contenida sin obtener la debida asesoría profesional. No garantizamos, expresa o implícitamente, la precisión o integridad de la información de la presente publicación, y dentro de los límites permitidos por la ley, PricewaterhouseCoopers, S.C., sus miembros, empleados y agentes no aceptan ni asumen ninguna responsabilidad, deber u obligación derivada de las acciones, decisiones u omisiones que usted u otras personas tomen con base en la información contenida en esta publicación PricewaterhouseCoopers, S.C. Todos los derechos reservados. Prohibida su redistribución sin la autorización de. se refiere a la firma miembro en México y algunas veces se puede referir a la red de. Cada firma miembro es una entidad legal independiente. Para obtener información adicional, favor de consultar: Elaborado por MPC: _PG_PresConferenciaSARATOGA_HMN