IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO EN LA EMPRESA DE ENERGÍA DE BOGOTÁ, COLOMBIA. John J. Velásquez G., PMP, MGP

Transcripción

1 IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO EN LA EMPRESA DE ENERGÍA DE BOGOTÁ, COLOMBIA John J. Velásquez G., PMP, MGP

2 Ingeniero Electricista PMP (2010) MGP: Master en Gerencia de Proyectos - EAN (Colombia) MGP: Maîtrise en Gestion de Project - UQAC (Canadá) Finanzas Valoración Empresas Planeación Estratégica Riesgos Gestión Integral de Activos 15 años de experiencia en proyectos de desarrollo de software, automatización industrial, sistemas de supervisión y control SCADA, construcción de infraestructura eléctrica, cambios organizacionales. 11 años en la Empresa de Energía de Bogotá: operación, planeación y nuevos negocios, proyectos, PMO.

3 Transformación y cambio cultural... AYER HOY

4 Cuál es la acción Fundamental? Resultado en la periferia (Cultura Proyectos) Acción en la esencia.. PMO Buscar la esencia y habilitador clave del Cambio

5 Contenido 1. Marco Institucional 2. Visión 3. Estrategia 4. Gestión del Cambio Organizacional 5. Logros Alcanzados 6. Desafíos 7. Experiencias y Lecciones Aprendidas

6 Grupo Energía de Bogotá - GEB

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8 Proyectos Vicepresidencia Transmisión - EEB Proyectos administrativos Mejores Prácticas Cantidad Duración Inversión USD años Menor a 500,000 Proyectos técnicos en la infraestructura: proyectos de modernización/mejoramiento, proyectos de mantenimiento correctivo Cantidad Duración Inversión USD años Menor a 500, años Mayor a 500,000 Proyectos de expansión. Cantidad Duración Inversión USD 10 (preparación oferta) < 1 años Menos 2 millones años Mayor a 100 millones

9 Contenido 1. Marco Institucional 2. Visión 3. Estrategia 4. Gestión del Cambio Organizacional 5. Logros Alcanzados 6. Desafíos 7. Experiencias y Lecciones Aprendidas

10 Nivel de madurez Cultura Erase una vez.... PMO Herramienta Metodología

11 Transformación sostenible El proceso de transformación es sostenible si se basa en un cambio integral,... ESTRATEGIA Procesos Capacidades Tecnología Información Infraestructura DIAGNOSTICO Cambios en el Hacer CULTURA Cambios en el Actuar TRANSFORMACIÓN RESULTADOS Results SOSTENIBILIDAD asegurando un cambio de comportamientos y actitudes acorde al modelo.

12 Contenido 1. Marco Institucional 2. Visión 3. Estrategia 4. Gestión del Cambio Organizacional 5. Logros Alcanzados 6. Desafíos 7. Experiencias y Lecciones Aprendidas

13 Proyectos Componentes Considerando la visión de largo plazo, así como los objetivos y beneficios que se lograrán con la implementación de los habilitadores de cambio, se definen los siguientes componentes: Mejoramiento de procesos: Definición metodología única de gestión de proyectos. Mejoramiento de competencias: Capacitación en gestión de proyectos bajo lo lineamientos de PMI buscando la certificación de Gerentes de proyectos (PMP). Implementación de Herramienta de gestión portafolio y programas de proyectos: Primavera P6 Implementación de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Procesos Competencias Herramienta PMO

14 Programa de Trabajo 2013 Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2014 Ene Procedimientos Acompañamiento Procedimientos Prov # 1 Gestión del Cambio PMO Modelo Medición Prov # 2 Operación Capacitaciones Herramienta Capacitación Entrega final Nivel Intermedio (talleres) Nivel Básico (diplomado) Nivel Avanzado (prep examenes) Prov # 3 Prov # 4

15 Contenido 1. Marco Institucional 2. Visión 3. Estrategia 4. Gestión del Cambio Organizacional 5. Logros Alcanzados 6. Desafíos 7. Experiencias y Lecciones Aprendidas

16 Niveles de Administración del Cambio Estrategia de cambio Fases de la Metodología de la gestión del Cambio MODELO OPERACIONAL PROPUESTO Preparar la Organización Sensibilizar Implantar y Mantener el modelo Alineación de la visión y del liderazgo Preparación del cambio Comunicación de Roles, responsabilidades y entregables Alineación de la organización e infraestructura Entrenamiento Equipo Entrenamiento usuarios Evaluación del resultados

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18 Elementos de cambio Socialización Lanzamiento del programa Comunicaciones Corporativas Audiovisuales Web Material recordatorio Apuntadores Flash drive Planeadores

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20 Misión de la PMO_VT La PMO (Project Management Office) de la Vicepresidencia de Transmisión gestiona el conocimiento y la aplicación de buenas prácticas asociadas al desarrollo de los Proyectos y Programas en las diferentes áreas de la Vicepresidencia asegurando una planeación y control estandarizado buscando minimizar las desviaciones en alcance, tiempo y costo de los proyectos, en línea con los objetivos estratégicos de la Empresa de Energía de Bogotá S.A. E.S.P, propendiendo por el cumplimiento de las expectativas de los Stakeholders.

21 La PMO es básicamente la abanderada de la cultura de Gerenciamiento de Proyectos en la empresa Alineamiento con la Estrategia Corporativa Se tiene una visión más clara y objetiva de las metas de un proyecto y su relación con la estrategia corporativa Planeación Estandarizada Control Estandarizado Menores Desviaciones Alcance, Tiempo y Costo Mejor Comunicación Conocimiento Se desarrollan planes de trabajo comprensibles y lógicos para todos los proyectos de la organización. Se definen, unifican e implementan procedimientos de control detallado del avance del proyecto, con técnicas de supervisión permanentes y detalladas (herramienta de gestión de proyectos) Se adelanta un proceso orientado a la minimización de las desviaciones de Alcance, Tiempo, Costo, y Calidad planeadas. Se ha mejorado la comunicación dentro del equipo de proyecto y de éste hacia la organización. Se presentan mejores informes para toma de decisiones tácticas y estratégicas. La empresa conoce y utiliza el portafolio de servicios de la PMO. Se cuenta con 10 profesionales PMP certificados. Ciclos de capacitación. Se documentan y construyen lecciones aprendidas en proyectos.

22 PLANEACION Modelo de Gestión de Proyectos PROYECTO CONCEPTUALIZACION INICIO EJECUCION CIERRE CONTROL Y SEGUIMIENTO

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25 LIDERAR Y ASEGURAR LA EVOLUCIÓN DE CAPACIDAD DE LA PMO Fase 1: PMO BÁSICA Fase 2: PMO ESTANDAR Fase 3: PMO AVANZADA Fase 4: PMO CENTRO DE EXCELENCIA + MADUREZ + PROCESOS + RECURSOS - Asegura la Metodología de Gestión de Proyectos. - Entorno de Múltiples Proyectos. - Gerente de Programas. - Más de 1 Gerente de Proyectos. - Asegura el Soporte a los Proyectos y Programas. - Establece Capacidad para soportar y Gobernar el entorno y clima de Proyectos. - Influencia para la asignación de Recursos a Proyectos. 1-2 años - Asegura la Mejora continua del Proceso. -Aplicación de Mecanismos para la medición de desempeño. - Proveer soporte experto en el desarrollo de Proyectos. - Gerencia de Proyectos para cumplimiento de objetivos estratégicos. 2-3 años - Direcciona y colabora para alinear y cumplir con los objetivos estratégicos. - Asegurar la sostenibilidad del plan de desarrollo, plan de carrera y actividades de desarrollo de los equipos de proyecto. - Gestión de Proyectos como competencia organizacional. Hill, Gerard. The Complete Project Management Office Handbook. Third Edition 1-2 años

26 Próximos Pasos CAPACITACIÓN Capacitación en Gerencia de Proyectos Mejoramiento de las cualidades de ATC y QRC Fomento para Certificaciones en PMI PROCESOS Socialización de Metodología a GEB y FILIALES Actualización de Procesos (Mejoramiento Continuo) HERRAMIENTA DASHBOARD Corporativo (Presidencia) Soporte de la herramienta e integración con otras herramientas Corporativas SEGUIMIENTO Y CONTROL Soporte de la PMO para consolidación de Planeación, Seguimiento y Control de los Nuevos Proyectos Soporte de la PMO en la consolidación de Ofertas para Nuevos Proyectos ATC: Alcance, Tiempo, Costo QRC: Calidad, Riesgos, Comunicaciones

27 Contenido 1. Marco Institucional 2. Visión 3. Estrategia 4. Gestión del Cambio Organizacional 5. Logros Alcanzados 6. Desafíos 7. Experiencias y Lecciones Aprendidas

28 Experiencias y Lecciones Aprendidas El proceso de gestión de cambio organizacional es básico para el éxito del proyecto y debe ser adelantado tempranamente, alineado con los demás programas de transformación en curso en la organización. Identificar agentes de cambio en las dependencias ejecutoras de los proyectos. Considerando que los beneficios se lograrán a mediano y largo plazo, es importante darle una visión de programa, compuesto por proyectos que se van desarrollando alineados y coordinado entre si, por fases, buscando las maduración de la organización, para implementar nuevos proyectos. Permitir un proceso de maduración y estabilización de resultados de cada proyecto, para iniciar otro proceso de desarrollo o mejoramiento. Implementar un modelo de mediciones de resultados del programa, que permita asegurar beneficios.

29 Experiencias y Lecciones Aprendidas Construir una PMO a la medida de la organización de acuerdo con las expectativas de los clientes. Dimensionar adecuadamente la PMO, para asegurar la capacidad de gestión que permitirá atender las expectativas de los interesados. La demanda de servicios de la PMO crecerá en forma exponencial. Establecer metas y victorias tempranas que motiven el equipo de proyecto y consolide el apoyo del patrocinador. Vincular a la PMO personal sénior en proyectos con vasta experiencia en la organización, que facilite tener influencia, penetración y credibilidad en las áreas ejecutoras de los proyectos.

30 Muchas Gracias John Jairo Velásquez G., PMP Gerente PMO Vicepresidencia de Transmisión Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP