Total Rewards Riesgos de una moda y uso efectivo de los elementos de la Retribución. Reward Day

Transcripción

1 Total Rewards Riesgos de una moda y uso efectivo de los elementos de la Retribución Reward Day

2 Agenda para hoy 1. La nueva premisa corporativa: Hacer más con menos 2. Cómo es percibida la compensación en la organización 3. Identificando las necesidades de Recursos Humanos en la compañía 4. Criterios para la construcción de una estrategia de retribución 5. Retos en la gestión del talento 6. Las claves para el éxito 2

3 01 La nueva premisa corporativa: Hacer más con menos

4 La nueva premisa corporativa es: Hacer más con menos La recesión experimentada en el 2009 generó muchos cambios en cuestión de negocios. Cambio Costo Desempeño Riesgo 4

5 Impulsores en la administración de la compensación A partir de entonces, las empresas se han esforzado en optimizar sus costos y en mejorar el desempeño de los colaboradores. Teniendo que lidiar con distintos retos en materia de administración de la retribución total: Contención de costos Mejora del desempeño Crecimiento Rentabilidad Compromiso del talento Administración del riesgo Entre ellos, la mentalidad y la percepción de la Dirección General sobre los esquemas de compensación. 5

6 02 Cómo es percibida la compensación en la organización?

7 Agenda típica de la Dirección General / El Consejo de Administración Las preocupaciones de la DG y del Consejo de Administración giran en torno al crecimiento y la rentabilidad. Cómo le hago para crecer? Cómo mejoro / mantengo mis utilidades en un entorno recesivo? En el pasado los temas relacionados con compensación, normalmente los resolvía el gerente de RH. Esto ha cambiado, partiendo de que entre un 30% y un 70% de los costos totales de una compañía corresponden a sus esquemas de compensación Por lo tanto, una pequeña reducción en los mismos puede tener un impacto significativo en la rentabilidad En consecuencia el consejo y los DG se han mostrado más preocupados acerca de la efectividad de sus esquemas de compensación. 7

8 Cómo es percibida la compensación, como costo ó como inversión? En este sentido, el diseño de cualquier política de retribución empieza en la concepción que tiene la Dirección General sobre su presupuesto de nómina. Si es un costo, la meta evidente es minimizarlo Si es una inversión, es optimizarlo Por lo tanto, las organizaciones y sus directivos es probable que se comporten diferente, dependiendo de esta percepción 8

9 Si la compensación es vista como costo Estas compañías se centran en: Hacer lo que hacen los demás Responder a la inflación y a los temas urgentes de retención y reclutamiento Definir un costo máximo Para determinar cómo le pagan a su gente, hacen lo que escuchan 9

10 Si la compensación es vista como inversión Estas empresas se centran en: Una estrategia de retribución que apoye la visión y misión del negocio Programas de retribución balanceados entre el interés de los colaboradores y los de la organización Programas de retribución que alineados refuerzan otros procesos gerenciales Comunicar a los colaboradores la relación entre su compensación y su desempeño Apalancarse efectivamente en los líderes, a la hora de implantar los programas de retribución 10

11 03 Identificando necesidades de RH en la compañía

12 Identificando necesidades de RH de la Compañía Lo anterior ha llevado a las organizaciones a replantearse la forma en la cual utilizan sus recursos para hacer las cosas. Algunos aspectos generales previos a la definición de una estrategia de retribución GENTE PROCESOS CULTURA ESTRATEGIA 12

13 04 Criterios para la construcción de una Estrategia de Retribución

14 Construyendo una nueva estrategia de retribución Una vez concentrada y analizada la información anterior, se debe determinar la estrategia de retribución que más se aproxime a la situación deseada. Situación actual Situación deseada Cuál es la estrategia de retribución que mejor relaciona las características del negocio con las necesidades de talento? Qué se necesita cambiar para conseguirlo? Cuál es el interés, los recursos y la capacidad de la compañía para cambiar? Cuál es el retorno que está buscando la compañía por la inversión en retribución? 14

15 Análisis entre el costo y el valor percibido Valor percibido por el empleado 10 Base Beneficios Incentivos Intangibles Costo para la empresa 15

16 Enfoque integral de retribución total 16

17 Elementos de la retribución total EJEMPLOS ELEMENTOS DEFINICION Intangible Desarrollo de carrera Balance vida-trabajo Seguridad en el empleo Retribución no económica Retribución total Seguridad social Beneficios legales Retribución total plus Planes de retiro Seguros:Vida, incapacidad y GMM Automóvil Beneficios no obligatorios Remuneración total Tangible Bonos de largo plazo Planes accionarios Comisones Bono ó incentivo anual Sueldo base Prestaciones en efectivo fijas Incentivos de largo plazo Variable anual En efectivo garantizada Compensación total directa Compen sación total 17

18 Propósitos de cada elemento La conformación del paquete de compensación debe alinear cada uno de los componentes con el objetivo que se persigue. Qué se paga? Objetivo del pago Compensación Variable Largo Plazo Incremento de valor al Negocio Cómo impacta en el negocio Relacionar el incremento en el patrimonio de los empleados, a la generación de valor del negocio y al cumplimiento de la estrategia Generar identidad y retención de ejecutivos Remuneración Intangible Compensación Variable Corto Plazo Beneficios en Especie Salario Fijo y Prestaciones en efectivo garantizadas Resultados a Corto Plazo (1 año) Lo que consigue Responsabilidad del Puesto Lo que hace Establecer un pago adicional relacionado con la consecución de objetivos individuales o grupales de corto plazo (logro presupuesto) Complementos al salario base, significativos para los empleados y de bajo costo para la empresa Que los empleados que cumplen al 100% su responsabilidad aseguren un flujo mensual competitivo de acuerdo a su escala salarial Generar compromiso, motivación Atraer y retener 18

19 05 Retos en la gestión del Talento

20 Retos en la administración del talento Más allá de la estrategia de compensación que se diseñe e implemente, una preocupación continua por parte de la Dirección General es la administración del personal con alto potencial. Enfoque a los mejores talentos El compromiso ya no es opcional Una nueva visión sobre el desempeño El mejor sistema no es un sustituto para la gestión 20

21 Alineando la estrategia de compensación a la estrategia de negocio Las prácticas de retribución que están cambiando Indicadores Adecuados Compensación alineada a los indicadores Retribución Diferenciada Administración de sistemas de desempeño Liderazgo Comunicación efectiva 21

22 06 Las claves para el éxito

23 8 recomendaciones para generar una retribución efectiva Crear una cultura de alto desempeño 1 Pensar en términos de compensación total 2 Considerar todos los costos Construir flexiblemente Evaluaciones exhaustivas del riesgo 5 Balance de requerimientos globales y locales 6 Efectividad en la Compensación 7 Fomentar la innovación 8 23

24 La lista de prioridades para Recursos Humanos... Revisar la estrategia de compensación total y alinear a las necesidades actuales Definir los criterios de desempeño Revisar el balance entre el pago fijo y variable Diferenciar claramente el desempeño Capacitar a los líderes Comunicar 24

25 Hay Group es una firma global de consultoría que trabaja con los líderes para transformar la estrategia en realidad y que ayuda a las organizaciones y a su gente a desarrollar su potencial. Para saber más, visitenos en: 25