El verdadero objetivo, es el Desarrollo de las Personas. Francisco Sarria / Director de Recursos Humanos SIBOIF
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- María Mercedes Valdéz Barbero
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1 Francisco Sarria / Director de Recursos Humanos SIBOIF
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4 Sensible a los cambios Dar Confianza Debe fomentar la creatividad Emplear métodos científicos
5 Inducción Reinducción Gestión del Conocimiento
6 Método usado para dar a conocer al nuevo ingreso, las reglas generales de la organización, así como aquellos elementos que le faciliten una adaptación al puesto en un tiempo razonable. Se debe tomar en cuenta a las demás áreas de la empresa Dar a conocer las políticas formales y prácticas informales (cultura) Se debe evaluar el proceso (participantes y expositores) Hacer el proceso dinámico (uso de diversos medios) En dependencia del tamaño de la empresa, debe durar entre 3 días a una semana La inducción en el puesto puede durar 1 mes Puede realizarse in situ y extra situ Existen casos que el proceso dura 8 meses (Admón. Pública Española)
7 Método usado para dar a conocer personal antiguo, los cambios organizacionales considerables que han transcurrido desde su ingreso. Se debe tomar en cuenta a las demás áreas de la empresa Se debe procurar realizar en grupos homogéneos Debe renovar el compromiso organizacional Se debe evaluar el proceso (participantes y expositores) Hacer el proceso dinámico (uso de diversos medios) Puede durar de 1 a 3 días Es preferible realizarlo extra situ Mrh. Fco. Sarria Díaz
8 Proceso mediante el cual la organización se garantiza la preservación de la experiencia y habilidades técnicas del personal, aun cuando estos abandonen la entidad. La Gestión del Conocimiento es por tanto la Dirección planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a través del mejor uso y creación de recursos del conocimiento individual y colectivo.
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11 Lo ideal es estructurarlos en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los colaboradores.
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13 Reconocer el alto desempeño al colaborador y su potencial de mejorar (Planes de Carrera y Sucesión) Controlar el progreso y los logros de la organización y sus colaboradores Mejorar las relaciones humanas entre las partes (INTERACCIÓN) Tener elementos objetivos para la toma de decisiones (promociones, aumentos salariales, planes de sucesión, capacitaciones, etc.)
14 Debe actuar como facilitador y guía en el proceso Debe capacitarse (mediante RH) o de forma autodidacta sobre el proceso de evaluación, como guiar la entrevista de evaluación, como retroalimentar, como establecer un plan de mejora para el colaborador y cómo abordar probables conflictos Debe contar con argumentos objetivos para valorar el desempeño Debe garantizar los insumos, motivar y brindar su colaboración para superar brechas existentes
15 Semejanza Primera Impresión Tendencia Central Contraste Lenidad positiva o negativa Recencia o latencia
16 Carencia de normas claras Utilización de criterios subjetivos Aplicación de criterios poco realistas Falta de acuerdo entre el evaluado y evaluador Errores del evaluador Mala retroalimentación Comunicaciones Negativas
17 COMPONENTE 1 COMPONENTE 2 COMPONENTE 3 Cumplimiento de Factores de Éxito 5 Factores 3 niveles por factor + Cumplimiento de Asignaciones (PEI, POA, Planes de Trabajo Individual, Asignaciones Extraordinarias y Asignaciones Especiales). + Calidad y Mejora Continua Vinculado con el cumplimiento de las asignaciones
18 La entrevista debe programarse con anticipación, el tiempo fijado para la entrevista debe figurar en la agenda de ambas partes Procurar un tiempo suficiente y sin interrupciones Disponer las condiciones de manera amigable, no intimidante Se debe aclarar la finalidad de la entrevista Evitar los sesgos
19 1. Solicitar la autoevaluación 2. Invitar a la participación 3. Demostrar respeto 4. Ser objetivo en los comentarios al evaluado 5. Motivar el cambio de conductas 6. Enfocarse en la solución de problemas 7. Apoyar 8. Fundamentar las aseveraciones en pruebas concretas y documentales 9. Establecer metas a futuro y planes de mejora
20 Liderazgo Adaptativo Iniciativa Ética y Disciplina Capacidad de Aprendizaje Responsabilidad Organizacional
21 Debe existir una Gestión del Desempeño Integral para poder desarrollar cultura de alto rendimiento Establecer objetivos retadores y alcanzables, que inviten a la acción (evitar colaborar, apoyar, participar.) Desarrollar a los colaboradores (rinden entre un 20% y 25% si lo haces correctamente). Destacar lo que colaborador hace mejor y minimizar lo negativo Fijar mejoras reales y establecer tiempos concretos para revisión Indicarle al evaluado, que de mejorar su desempeño actual, esto es elemento para mejorar condiciones laborales
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