UNA PERSPECTIVA GENERAL DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL : Qué es y cómo puede ayudar a las organizaciones?

Transcripción

1 UNA PERSPECTIVA GENERAL DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL : Qué es y cómo puede ayudar a las organizaciones? Gary N. McLean Universidad de Minnesota mclea002@umn.edu Human Perspectives International Bogotá, Colombia - Febrero 10,

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3 Definición de DO El desarrollo organizacional es: cualquier proceso o actividad basado en las ciencias conductuales que, inicialmente o a largo plazo, tenga el potencial de desarrollar en un entorno organizacional óptimos conocimientos, pericias, productividad, satisfacción, ingresos, relaciones interpersonales y otros resultados deseados, 3

4 Definición de DO (2) para provecho personal o del grupo/equipo, o para el beneficio de una organización, comunidad, nación, región o, en últimas, la humanidad entera. (McLean,, 2006) 4

5 Ejemplos de aplicaciones de DO Gestión de calidad total (Transportes, EEUU) Manejo de conflictos (Clínica Mayo, EEUU) Fusiones y adquisiciones (Clínicas médicas, EEUU) Coaching para el desarrollo de liderazgo (Director General de firma grande en consultoría, EEUU) Globalización (Manufacturera de tubos de concreto en Arabia Saudita) Desarrollo nacional (Corea, Singapur) Seguridad (Refinería en Arabia Saudita) 5

6 Ejemplos de aplicaciones de DO Reforma educativa (Kirguizistán) Desarrollo de poblados (Tailandia, Pakistán. Marruecos) Contexto familiar 6

7 Cultura organizacional Los valores, normas, costumbres y suposiciones de las personas que sirven de guía respecto a su comportamiento La cultura influye en la manera como la gente: Toma decisiones Trata a los demás Determina qué es correcto y qué está mal 7

8 El iceberg cultural de Schein Comportamientos, normas, artefactos (visibles pero frecuentemente indescifrables) Creencias y valores enunciados (nivel mayor de discernimiento) Suposiciones (dadas por hechas, invisibles, preconscientes) 8

9 El papel de la consultoría tradicional vs. la perspectiva DO Modelo tradicional (Experto) Decir Dependencia Consultor es dueño de un proceso; maneja el proceso y los resultados Poca o ninguna transferencia a la organización cliente 9

10 El papel de la consultoría tradicional vs. la perspectiva DO(2) Modelo DO (Facilitador) Trabajando con/colaborando Interdependencia desplazándose hacia una independencia El cliente es dueño de un proceso; maneja el proceso y los resultados El consultor transfiere habilidad a la organización cliente 10

11 Modelo del proceso de desarrollo organizacional Entorno Organización o sub-organización Proceso Ingreso Comienzo Equipo Global Toda la organización Evaluación y retroalimentación Plan de acción Individual Implementación Comunidad y nacional Evaluación Adopción Organización o sub-organización Separación Entorno 11

12 Un modelo de sistemas de las empresas FACTORES EXTERNOS TECNOLOGÍA Procesos del enfoque Sistemas de estratégico Productos/Servicios Factores SITUACIÓN MUNDIAL COMPETIDORES GLOBALES Habilidades internos Metas/Valores Misión COMPETIDORES LOCALES Estructuras Personal Cultura CAMBIOS SOCIALES PROVEEDORES CONDICIONES ECONÓMICAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES DEMOGRAFÍA REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES 12

13 Enfoques para la evaluación Observaciones Datos secundarios Entrevista - #1 Enfoque ( Por qué?) Individual Grupo focal Cuestionario/Encuesta 13

14 Intervenciones individuales Coaching y asesoría Reflexión Entrenamiento y desarrollo Retroalimentación de 360 grados (múltiples evaluadores) Esquema del cargo Descripciones del cargo 14

15 Cambio en grupos pequeños Dinámicas grupales Desarrollo de equipo Eficacia de equipo Consulta de procesos Manejo de conflictos Entrenamiento 15

16 Cambio en sistemas grandes Esquema/estructura de la organización Encuesta en toda la compañía Aprendizaje del cambio cultural organizacional Sistemas de responsabilidad y premios Planeación de la sucesión Planeación estratégica / Planeación de situaciones y entornos Optimización continua de calidad Evento de intervención a gran escala Medición de resultados 16

17 Enfoque del proceso Flujo de trabajo Optimización de procesos Nivel Seis Sigma Gestión de calidad Evaluación de indicadores de competitividad Sistemas socio-técnicos 17

18 Cómo nos ayuda DO? Nos obliga a emplear una mentalidad centrada en sistemas, la cual produce como resultado mejores respuestas. Su naturaleza cíclica conlleva a volvernos una organización en proceso de aprendizaje que busca mejorías continuas, además de educación y entrenamiento durante toda una vida para todos los empleados. 18

19 continuación Cómo nos ayuda DO? (2) Faculta a los empleados, quienes son los que están más cercanos al trabajo. Le proporciona a la administración los indicadores de competitividad más significativos, internos y no externos. Centra las evaluaciones de indicadores de competitividad en procesos en lugar de en resultados solamente. 19

20 continuación Cómo nos ayuda DO? (3) Su naturaleza integral nos permite centrarnos tanto en resultados de tareas/procesos como en resultados con individuos. Como está centrada e impulsada por datos, nos lleva más allá de suposiciones de lo que es y nos obliga a enfrentar lo que verdaderamente es. 20

21 continuación Cómo nos ayuda DO? (4) Proporciona retroalimentación aclarando si nuestra visión y nuestros valores están verdaderamente arraigados en la organización o si sencillamente son una insignia en la pared. Distancia a la organización del uso de consultores expertos que mantienen la reserva de su pericia, y le permite tener consultores facilitadores que transfieren su pericia y reafirman la maestría que ya alberga la organización. 21

22 continuación Cómo nos ayuda DO? (5) Nos puede ayudar a cambiar... de ser una organización etnocéntrica y que sólo se analiza hacia adentro, a convertirse en una organización geocéntrica que mira hacia fuera. Puede ayudar a remplazar el temor hacia el sitio de trabajo por la alegría en el sitio de trabajo. El uso apropiado de las herramientas de DO puede estimular la innovación y la creatividad. 22

23 continuación Cómo nos ayuda DO? (6) Nos ayuda a comprender y determinar metas válidas en vez de metas ilusas o de no tener ninguna meta en realidad. Nos ayuda a identificar prácticas poco equitativas y proporcionar resarcimiento. Puede fortalecer todo aquello que ya estamos haciendo tan bien. 23

24 PERO para que todas estas cosas puedan ocurrir, debe haber: Compromiso desde las esferas más altas. Colaboración a lo largo de todo el sistema. Uso de procesos teóricamente sólidos, no de modas pasajeras. Educación y entrenamiento para desarrollar pericias internas. 24