EXCELENCIA EN EL SECTOR DE LA SALUD Primer Premio

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1 kaizen.com EXCELENCIA EN EL SECTOR DE LA SALUD Primer Premio Hospital U. Infanta Elena (Valdemoro) Camino hacia la Excelencia Nuestro compromiso con las demoras Leticia Muller (D. de Calidad y Medio Ambiente) Gema Sánchez (D. de Admisión, At. Paciente e información)

2 Presentación de la Empresa y Situación Inicial Hospital de la Red Pública de Hospitales de la Comunidad de Madrid (gestión privada: Grupo QUIRÓN SALUD, el mayor grupo sanitario privado en España). Grupo 1 de hospitales, de menor complejidad y menor tamaño habitantes INFORMACIÓN CLAVE Superficie 45,000 m2 Empleados 684 Nº camas 144 Quirófanos 8 Consultas 88 Puestos de Hospital de Día 17 Kaizen Institute page 2

3 Encuadre y Objetivos del Proyecto - Apertura en 2008: sin estructura, de forma desorganizada, motivación de líderes en algunas áreas /2013: Implantación de la gestión por procesos, certificaciones ISO 9.001, y Cambio de enfoque, sistematización de la metodología: implantación del modelo EFQM : Autoevaluación, objetivos: puntos fuertes y áreas de mejora, Benchmarking con los mejores del sector, mantener resultados excelentes en el tiempo, crear cultura de excelencia entre los profesionales, obtener un reconocimiento europeo. Kaizen Institute page 3

4 Reconocimiento EFQM o Preparación para la evaluación o Elaboración de la memoria EFQM o Evaluación externa EFQM 3 asesores internacionales Semana del 24 Noviembre entrevistas 63 profesionales entrevistados Kaizen Institute page 4

5 EFQM Excellence Award o Preparación para la evaluación o Elaboración de la memoria EFQM o EFQM Excellence Award Evaluación 5 asesores internacionales Semana del 9 Mayo entrevistas 75 profesionales entrevistados Kaizen Institute page 5

6 Desarrollar la capacidad de la organización Kaizen Institute page 6

7 AÑADIR VALOR PARA LOS PACIENTES PROYECTO TRATO Y TRATAMIENTO FOMENTAR LA AUTONOMIA DEL PACIENTE TRATO INFORMACIÓN ACOMPAÑAMIENTO PUNTUALIDAD SERVICIO ACCESIBILIDAD CONFIDENCIALIDAD INTIMIDAD FACILITAR TRÁMITES CONFORT INSTALACIONES Foco de Atención centrado en el Paciente Paciente más Informado Formado Activo en el autocuidado de su proceso de Salud Política Trato y tratamiento el paciente es el eje fundamental de la atención Kaizen Institute page 7

8 Desarrollar la capacidad de la organización Kaizen Institute page 8

9 CREAR UN FUTURO SOSTENIBLE: EFICIENCIA ENERGÉTICA Kaizen Institute page 9

10 CREAR UN FUTURO SOSTENIBLE: TRANFORMACIÓN DEL MODELO DE ATENCIÓN SANITARIA Servicios No Presenciales Tradicional presencial Incorporación nuevos canales PRESENCIAL PORTAL MENSAJERÍA VIDEOCONFERENCIA MAYOR IMPLICACIÓN DEL PACIENTE Y DE LOS FAMILIARES O CUIDADORES Kaizen Institute page 10

11 Desarrollar la capacidad de la organización Kaizen Institute page 11

12 DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Programa de Continuidad Asistencial Coordinación con Centros Sociosanitarios: o Portal sociosanitario o Plan de Residencias Apertura a la Sociedad Civil: o Con Asociaciones de vecinos o Con Asociaciones de pacientes o Desarrollando actividades de prevención y promoción de la salud Kaizen Institute page 12

13 Desarrollar la capacidad de la organización Kaizen Institute page 13

14 APROVECHAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN Nuevas tecnologías para fomentar la mejora continua y el aprendizaje Videoconferencia E-consulta Grupo de ideas con más de 100 propuestas al año, con implantación del 80% Kaizen Institute page 14

15 Desarrollar la capacidad de la organización Kaizen Institute page 15

16 LIDERAR CON VISIÓN, INSPIRACIÓN E INTEGRIDAD Los líderes se han implicado en la definición e implantación de una cultura de excelencia, emprendiendo ellos mismos o prestando su apoyo a proyectos de mejora. Los líderes han fijado un rumbo y un enfoque estratégico firme de cara al futuro y han conseguido unir a sus empleados. Kaizen Institute page 16

17 Desarrollar la capacidad de la organización Kaizen Institute page 17

18 GESTIONAR CON AGILIDAD Implantación de nueva historia clínica electrónica: Casiopea 2 Aumentar la cartera de servicios, impulsando la movilidad de los profesionales Unidades multidisciplinares Historia web Moderno sistema de evaluación de la satisfacción de los usuarios: NPS Cuadro de mandos integral: BI Kaizen Institute page 18

19 Desarrollar la capacidad de la organización Kaizen Institute page 19

20 ÉXITO A TRAVÉS DEL TALENTO DE LAS PERSONAS Nuestros PACIENTES: Respeto y confianza Nuestros PROFESIONALES: los conductores del cambio Plan de trabajo centrado en el paciente y su familia Fuerte compromiso con la mejora continua Motor del cambio: LIDERAZGO Capacidad de visión que mueva la organización para conseguir los resultados que sirva de inspiración a los profesionales Kaizen Institute page 20

21 Desarrollar la capacidad de la organización Kaizen Institute page 21

22 MANTENER RESULTADOS SOBRESALIENTES Kaizen Institute page 22

23 MANTENER RESULTADOS SOBRESALIENTES Kaizen Institute page 23

24 NUESTRO COMPROMISO CON LAS DEMORAS Kaizen Institute page 24

25 Encuadre y Objetivos del Proyecto Nuestra clara orientación al paciente y hacia su satisfacción nos lleva a realizar una gestión las demoras ágil, con objetivos altamente ambiciosos, garantizando así la accesibilidad de los pacientes a nuestro sistema sanitario. OBJETIVO CONSEJERIA DE SANIDAD ATENCION MEDICA EN URGENCIAS TRAS EL TRIAJE 4 HORAS < 30 MINUTOS CITA EN PRIMERA CONSULTA 30 DÍAS < 15 DÍAS CITA EN CONSULTA SUCESIVA 40 DÍAS < 30 DÍAS CITA EN PRUEBA DIAGNÓSTICA 40 DÍAS <30 DÍAS DEMORA EN LISTA DE ESPERA QUIRURGICA 180 DÍAS < 30 DÍAS CITACION SOSPECHA MALIGNIDAD OBJETIVO GRUPO QUIRONSALUD < 72 HORAS PRUEBA < 72 HORAS CONSULTA DEMORA EN ENTRADA A CONSULTA SIN DEFINIR < 15 MINUTOS Kaizen Institute page 25

26 1. Información clara de los objetivos a alcanzar al personal implicado: Dirección, jefes de servicio, personal de admisión. Repercusión en objetivos económicos. 2. Información diaria de las demoras por Servicio con objeto de implementar las correcciones necesarias para conseguir alcanzar los objetivos. 3. Reuniones periódicas de seguimiento de objetivos 4. Cuadro de mandos integral. BI Kaizen Institute page 26

27 Reporte diario demora primera consulta Kaizen Institute page 27

28 Reporte diario demora primera consulta y sucesivas Kaizen Institute page 28

29 Reporte diario demora pruebas Kaizen Institute page 29

30 Reporte diario demora semáforo NUMERO DE HUECOS POR SERVICIO Y CENTRO EN DIAS (Visibilidad 0 = Cita Ordinaria AP) Hospital Servicio Tresdias Cuatrodias Cincodias Seisdias Sietedias 8-15 Dias HOSPITAL INFANTA ELENA ALG HOSPITAL INFANTA ELENA CAR HOSPITAL INFANTA ELENA CGD HOSPITAL INFANTA ELENA DER HOSPITAL INFANTA ELENA DIG HOSPITAL INFANTA ELENA END HOSPITAL INFANTA ELENA GIN HOSPITAL INFANTA ELENA NML HOSPITAL INFANTA ELENA NRL HOSPITAL INFANTA ELENA OBS HOSPITAL INFANTA ELENA OFT HOSPITAL INFANTA ELENA ORL HOSPITAL INFANTA ELENA REH HOSPITAL INFANTA ELENA TRA HOSPITAL INFANTA ELENA URO Kaizen Institute page 30

31 Reporte mensual por servicio del tiempo de espera medio de entrada en consulta Kaizen Institute page 31

32 Reporte diario de pacientes C15 Kaizen Institute page 32

33 Política de Información y Acompañamiento Urgencias: Proyecto HORA: Atención médica primeros 30 min Acompañamiento pacientes por familiares Control de información clínica y general C/d 90 min Kaizen Institute page 33

34 Mejora atención telefónica: Plataforma tecnológica gestión de llamadas Redistribución de recursos por flujos de actividad NDA> 95% Kaizen Institute page 34

35 Resultados primer semestre 2016 Demora media Consultas Primeras (días) 5,44 Demora media Pruebas Diagnósticas (días) 3,78 Demora media en Lista de Espera Quirúrgica (días) 17,32 Demora media entrada en consulta Demora entrada en consulta (min) 9,78 % Pacientes atendidos en menos de 15 min 74,10 Kaizen Institute page 35

36 IGS Excelencia en el Sector de la Salud Indice General Satisfacción 94,00% 92,00% HOSPITAL GLOBAL 2015 GLOBAL 2014 GLOBAL 2013 GLOBAL 2012 GLOBAL ,00% 88,00% 86,00% 84,00% H. Tajo 84,47 86,2 88,45 93,53 93,26 H. Infanta Cristina H. Infanta Elena 85,4 88,2 89,42 89,1 91,83 93,32 93,77 92,92 93,48 94,96 H. Henares 88,17 83,97 90,02 87,95 91,43 H. El Escorial 90,98 89,15 92,3 92,43 89,83 H. Sureste 88,04 91,85 90,1 92,33 90,23 82,00% Comunidad de Madrid 88,40 89,05 90,53 91,05 92,07 80,00% H.U. Infanta H. El H.U. del H.U. del H.U. Infanta H.U. del Elena Escorial Henares Sureste Cristina Tajo IGS 93,32% 90,98% 88,17% 88,04% 85,40% 84,47% Kaizen Institute page 36

37 MUCHAS GRACIAS!

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