Jornadas Rosarinas de Project Management. tradicional y el enfoque ágil

Transcripción

1 Jornadas Rosarinas de Project Management Tema: Entre la gestión de proyectos tradicional y el enfoque ágil Expositor: Cecilia Boggi

2 Expositor Lic. en Análisis de Sistemas - UBA + 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo e implementación de software Experiencia i en implementación ió de Oficinas i de Gestión de Proyectos. Presidente de activepmo, empresa de consultoría y capacitación en Dirección de Proyectos. Lic. Cecilia Boggi, PMP ceciliaboggi@pmi.org.ar Miembro del PMI desde 2002 y voluntaria de desde 2003 en el Capítulo Buenos Aires Presidente del PMI Buenos Aires Chapter Voluntaria en el equipo de PMBOK 5th ed. 2

3 Objetivos Comparar los distintos enfoques de metodologías de Dirección de Proyectos Analizar algunos mitos Proponer enfoques de trabajo híbridos compatibilizando las metodologías tradicional y Ágil 3

4 Agenda Objetivo Conceptos de las Metodologías Tradicionales Conceptos de las Metodologías Ágiles Mitos sobre Prácticas Tradicionales y Ágiles El Enfoque Híbrido Conclusiones 4

5 Metodologías Tradicionales Dirección de Proyectos según la guía PMBOK : La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para satisfacer las necesidades o requerimientos que originan el proyecto Se logra mediante la aplicación adecuada de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente en los 5 grupos de procesos 5

6 Metodologías Tradicionales Procesos de Inicio Procesos de Planificación Seguimiento y Control Planificación Iniciación Cierre Integración Alcance Tiempo Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Ejecución Ejecución Grupos de Procesos Costos Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Áreas de Conocimiento Procesos de Cierre? Desde Aquí Hasta Aquí 6

7 Metodologías Tradicionales Un proyecto se considera exitoso si: logra los resultados, en los plazos estipulados, dentro de los costos previstos, con las especificaciones requeridas Y con la satisfacción del cliente! Y sustentable! 7

8 Metodologías Tradicionales Producto de SW Rel. 5.0 Planificación Triple Restricción Seguimiento del Plan Acciones Correctivas Requerimientos Software Documentación Material de Capacitación Diseño Detallado Software Documentación Material de Capacitación Construcción Software Documentación Material de Capacitación Integración y Prueba Software Documentación Material de Capacitación Administración de Proyectos Planeamiento Reuniones Administración Gestión de Cambios Gestión de Riesgos Predictibilidad 8

9 Metodologías Tradicionales Ciclo de Vida del Proyecto l to y Personal Fase Inicial Fases Intermedias Fase Final Nivel de Cost Tiempo Conceptualización Desarrollo Implementación Verificación Fase Inicial Fases Intermedias Terminación Fase Final 9

10 Metodologías Ágiles En marzo de 2001 se reunieron en Salt Lake City, Utah, diecisiete i i especialistas del desarrollo de software, críticos de los modelos tradicionales. Allí se acuñó el término Métodos Ágiles para definir métodos que surgían como alternativa ti a las metodologías formales (consideradas d pesadas). Los integrantes de la reunión resumieron los principios sobre los que se basan en cuatro postulados, que se ha denominado como Manifiesto Ágil. 10

11 Metodologías Ágiles: Manifiesto Ágil Valoramos más: A los individuos y su interacción El software que funciona La colaboración con el cliente La respuesta al cambio Por encima de: los procesos y las herramientas la documentación exhaustiva la negociación contractual el seguimiento de un plan Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda 11

12 Principios del Manifiesto Ágil Satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software de valor. Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Las personas del negocio y los desarrolladores d deben trabajar juntos de forma cotidiana a través del proyecto. Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan La forma más eficiente y efectiva de comunicar es la conversación cara a cara. 12

13 Principios del Manifiesto Ágil El software que funciona es la principal i medida del progreso. La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad. La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que no se hace, es esencial. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos que se auto-organizan. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia. 13

14 Varios colores de Metodologías Ágiles Scrum Crystal Methods Unified Process (UP) Lean Development (LD) Extreme Programming (XP) Dynamic Systems Development Method (DSDM) Scrum Es un marco de trabajo (framework) para la gestión y desarrollo de software. Utiliza un proceso iterativo e incremental para optimizar la previsibilidad y controlar el riesgo. 14

15 Fundamentos de SCRUM Framework basado en equipos automotivados Ciclos o iteraciones cortas llamadas Sprints Colaboración constante del cliente: user stories Pi Priorizados i por su mayor valor al negocio Producto entregable al final de cada Sprint 15

16 Ceremonias SCRUM Planificación del Sprint: El equipo prioriza que funcionalidad del backlog será incluida en el sprint. Mayor valor, más visible, mayor dificultad técnica Reunión Diaria: Sesiones de 15 minutos (de pié) Qué hizo desde la ultima reunión? Que hará hasta la próxima reunión? Que impedimentos podría tener? Revisión de Sprint: Evaluación del producto entregado con el cliente Posibles correcciones y cambios 16

17 Roles Clave de SCRUM Scrum Master: Facilitador, líder, colaborador. Ayuda a que el equipo desarrolle su trabajo y al Product Owner en la definición del producto y las prioridades Product Owner: Responsable de definir las características y funciones del producto; determina si el producto se ajusta a las necesidades del cliente y del negocio; prioriza junto al Scrum Master Scrum Team: Se auto gestiona y organiza el trabajo requerido para entregar los resultados; colabora con el product owner y sus colegas para determinar el backlog, dividirlo en sprints y desarrollar el trabajo Los Usuarios o Clientes: Beneficiarios finales del producto. Son quienes viendo los progresos, pueden aportar ideas, sugerencias o necesidades. 17

18 Seguimiento del Progreso 18

19 Seguimiento del Progreso: Burndown Chart 19

20 ScrumMaster Vs Project Manager ScrumMaster Líder técnico (arquitecto) Experto: Ingeniero Senior de desarrollo de SW Responsable final del desarrollo del producto: Si la funcionalidad cubre las necesidades Diseño técnico Tareas necesarias para construir el SW Project Manager Maneja todos los aspectos del proyecto (entre ellos, el desarrollo del SW) Responsable final del proyecto: Caso de negocio claramente definido, Otros entregables comprometidos Aspectos del negocio Entrega del producto 20

21 Algunos Mitos Con las metodologías ágiles no se documenta Planificación del Release, Product Backlog, Sprint Backlog Las metodologías ágiles son caóticas, no hay ninguna organización ió ni control Ceremonias: Planificación del Sprint, Reunión diaria, Revisión del Sprint, Seguimiento del Sprint (Burndown Chart) Con las Metodologías ágiles no se gestionan los riesgos Planificación del Sprint: prioriza funciones de mayor riesgo Con las Metodologías ágiles no se gestiona la Calidad Revisión del Sprint: mejora continua 21

22 Algunos Mitos Las Metodologías tradicionales i no se adaptan al proyecto El equipo de Dirección del Proyecto debe definir cuales de los procesos del PMBOK son relevantes para el proyecto El PMBOK no soporta metodologías ágiles Ciclos de Vida Incrementales, Planificación Gradual Migrar a una metodología ágil implica olvidarse todo lo aprendido hasta ahora Las prácticas ágiles y tradicionales pueden y deben co-existir para satisfacer las necesidades de cada proyecto 22

23 Las metodologías Ágiles no son sólo para Desarrollo de Software Se pueden aplicar a cualquier tipo de proyecto si: El proyecto tiene requerimientos indefinidos Está aplicando una nueva tecnología El equipo que está dispuesto a probar algo diferente El beneficio real de la agilidad es la capacidad de entregar valor rápidamente, de esta forma, los beneficios empresariales del proyecto se obtienen más rápido 23

24 Ciclo de Vida con enfoque Ágil Iteración 1 Iteración 2 Iteración n C D I V T C D I V C T D I V T Cada iteración produce un entregable con valor para el cliente Las primeras iteraciones atacan los mayores riesgos Cada iteración permite la retroalimentación del cliente Entregables bien definidos y delimitados permiten tener metas a corto plazo y no una sola meta a largo plazo El progreso se mide mediante la evaluación de los productos entregados (mediciones reales) ) 24

25 Ágil SI o o o o Cuándo utilizar Ágil? Si el cliente del proyecto está involucrado y disponible. El equipo de trabajo está altamente calificado y motivado. El proyecto es innovador, experimental o novedoso para la organización. Si va a haber colaboración dentro del equipo y con el cliente en forma diaria Ágil NO o o o Si el proceso de control de cambios es formal y se requiere mucha documentación. Equipos de trabajo con personal con poca experiencia en puestos claves Si el cliente tiene una limitada participación. 25

26 El Enfoque Híbrido Buscar el equilibrio entre la rigidez y la capacidad de respuesta de los métodos, procesos y herramientas Ser abierto y flexible: anticiparse y adaptarse a los cambios, en lugar de evitar o suprimir los cambios Desarrollar habilidades de gestión de relaciones: participar, colaborar y comunicarse mejor con los principales interesados y clientes. Cultivar al cliente y enfoque de negocio: lograr la satisfacción del cliente y los resultados empresariales. Centrarse en la entrega de los productos y resultados, además de las tareas y los hitos. Luchar por la simplicidad: sólo la documentación y el rigor en el proceso necesarios: que facilite, pero que no impida! 26

27 El Enfoque Híbrido Un Caso Real Prácticas Tradicionales Identificación de Requerimientos Propuesta técnica Contrato Eti Estimación ió por puntos de CU Planificación Global, Planificación Detallada por Iteración Documentación de Casos de Uso, Casos de Prueba Testing interno, Testing del Cliente Seguimiento y Control del Proyecto Gestión de Riesgos e Issues Seguimiento de Compromisos Actas de Entrega Prácticas Ágiles Historias de Usuario Backlog de Producto Planificación ió del Sprint Reuniones diarias de 15 minutos Equipos mixtos (funcional desarrollador) Programación de pares Revisión del Sprint cada tres semanas BurnDown Chart métricas ágiles Entregas cada 3 semanas (al equipo de testing interno y al usuario clave del cliente) 27

28 Conclusiones: El Enfoque Adaptativo e Híbrido Adaptar el enfoque del proyecto al esfuerzo específico a encarar es un concepto fundamental que subyace a todos los métodos ágiles Prácticamente todos los proyectos, todos los clientes y todas las organizaciones requerirán que se incorporen métodos tradicionales en los enfoques ágiles. 28

29 Bibliografía Guía PMBOK 4ta edición, PMI Software Project Manager s Bridge To Agility, Michele Sliger Five agile project management migration tips, Rick Freedman Adaptive project framework: a new level of agile development, Rick Freedman Agile, The New Methodology, Martin Fowler Beyond Traditional or Agile -Think Hybrid, Jack S. Duggal Agile It's Not Just for IT Projects, Bob Tarne, CSM, PMP Metodologías ágiles de Dirección de Proyectos, Alejandro Gabay, PMP CSM Otros artículos recomendados: PMI s Agile Community of Practice, lli

30 Preguntas y Respuestas

31 Muchas Gracias! Cecilia Boggi Cecilia Boggi