Seminario: Alternativas de financiamiento y estrategia al negociar créditos

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1 SEMINARIO: Alternativas de Financiamiento y Estrategias al Negociar Créditos ENDEAVOR CHILE Organiza: SOFOFA Expone: Sr. Erwin Boronig E. i. Objetivos del presente seminario 2 1. Identificar alternativas de financiamiento para empresas medianas y pequeñas. 2. Obtener herramientas útiles al negociar créditos. 3. Conocer ejemplos basados en casos reales que ejemplifiquen los temas a tratar. 4. Entretenernos. 4 ejemplo de un caso real... 1

2 ii. Temario del seminario 5 I. Porqué los bancos no están dispuestos a asumir más riesgo? II. Alternativas de financiamiento. III. Cómo opera un banco?. Consideraciones generales. IV. Información / evaluación al solicitar un crédito. V. Qué condiciones debo negociar al solicitar un crédito? VI. Cuándo debería reestructurar mis actuales créditos? VII. Estrategias al negociar créditos. VIII. Consideraciones bajo un escenario de crisis financiera. IX. Estrategias a seguir bajo un escenario de crisis financiera. X. Análisis de casos concretos basados en casos reales. Lo que no puede olvidar al finalizar el seminario 6 1. Porqué los bancos no asumen más riesgo. 2. Importancia de la liquidez. 3. Porqué el flujo de caja es fundamental? 4. Prioridades al negociar créditos. 5. Tiempo y dedicación que implica proceso de reestructuración. 6. No adquirir compromisos imposibles de cumplir. I. Porqué los bancos no están dispuestos a asumir más riesgo? 7 1. Definición de Banco: a)proveedor de recursos. b) Intermediario Financiero. 2. Riesgo que está dispuesto a asumir un banco. 3. Otros proveedores de recursos Y si el Banco disminuye el riesgo con mi Garantía? 5. Diferencia entre acreedor v/s accionista. 2

3 II. Algunas alternativas de financiamiento Factoring 2. Leasing. 3. Compañías de seguro, mutuarias. 4. Créditos Corfo. 5. Proveedores. 6. Clientes. 7. Fondos de capital de riesgo. 8. Nuevos socios capitalistas. 9. Créditos bancarios. III. Cómo opera un banco? algunas consideraciones Áreas que nos interesan: a) División Comercial. b) División Créditos (Riesgo). c) División Fiscalía. d) Otras Áreas. III. Cómo opera un banco? algunas consideraciones Áreas que nos interesan: a) División Comercial. Encargada de mantener la relación entre el banco y los clientes por medio del ejecutivo de cuentas. Importancia del ejecutivo de cuentas. Que le interesa al ejecutivo de cuentas? 3

4 III. Cómo opera un banco? algunas consideraciones Áreas que nos interesan: b) División Créditos (Riesgo) Contraparte del área comercial, evalúa el riesgo de los créditos a otorgar y ya otorgados y la real capacidad de recuperarlos (cobrarlos). El Analista de Riesgo. Comparación con el Ejecutivo de Cuentas? Normalización (uti, cuentas especiales, recuperación, uai) Porqué algunos créditos de bajo monto (por ejemplo línea sobregiro por $ ) pueden llegar a Directorio? III. Cómo opera un banco? algunas consideraciones Áreas que nos interesan: c) División Fiscalía Encargada de revisar, aprobar y materializar legalmente estudios de títulos, pagarés especiales, constitución de garantías, compra-ventas, etc. Cómo afecta esta área mi relación con el banco. III. Cómo opera un banco? algunas consideraciones El Banco como acreedor: a) Los créditos bancarios son prestados con objetivos, plazos definidos y una fuente de pago clara. b) Los bancos prestan por flujo, no por garantías. c) Objetivo de la garantía: segunda fuente de pago sólo en caso necesario. d) Usos de las líneas para Capital de Trabajo. e) Los Bancos son acreedores, NO son accionistas o inversionistas (salvo pocas excepciones). 4

5 18 1. El ABC. 2. Descripción de la empresa. 3. Usos que se le darán al crédito. 4. Análisis financiero del balance y resultados históricos. 5. Proyecciones y flujo de caja. Importancia del flujo de caja. 6. Información que valida el banco El ABC. a) Quién solicita el crédito? b) Para qué se solicita el crédito? c) Cómo se pagará el crédito? Descripción de la Empresa ( PORQUE ES IMPORTANTE?): a) Socios y Empresas Relacionadas. b) Descripción del Giro ( A que me dedico? ). c) Productos y/o Servicios Ofrecidos. d) Cadena de Distribución ( Cómo los comercializo?). e) Cartera Clientes y Forma de Operar (%, tipo doctos, plazos). f) Proveedores y Forma de Operar (tipo documentos, plazos). g) Competidores y Participaciones de Mercado. h) Administración y Experiencia (*). i) Número Empleados (*). j) Instalaciones. k) Seguros Contratados. l) Bancos con que Opera (*). m) Fortalezas y Debilidades (*). n) Otra Información Relevante. 5

6 21 3. Usos que se le darán al crédito: a) Financiamiento activos fijos (propiedades, maquinaria, etc.) b) Financiamiento capital de trabajo c) Prepagar otras deudas d) Otros Análisis financiero del balance y resultados históricos: a) Se realiza a partir de la información financiera histórica (últimos balances y declaración de IVA). b) Principales aspectos que se evalúan del negocio: Resultados y rentabilidad del negocio. Evolución de las ventas. Liquidez de la empresa. Análisis de endeudamiento. Respaldo patrimonial Proyecciones y flujo de caja: a) Qué es un flujo de caja? b) El flujo de caja debiera responderme: Para qué quiero el crédito? Cómo y cuándo lo voy a pagar? Con que certeza lo puedo pagar? c) Diferencia con estado de resultado proyectado. 6

7 5. Proyecciones y flujo de caja: EE. RR. v/s Flujo de caja 27 Tiramisú Ltda. Negocio :Compro postres hechos (pago al contado) y los entrego a Restaurantes (me pagan a 60 días). Asumiremos que no existe IVA. Venta mensual : $ (1.000 postres a $ c/u). Costo Venta : 50% ($ 500 por cada postre). Gastos Ad. y Vta. : $ (Bencina, teléfono y sueldo ayudante). Retiros Mensuales: $ (lo que retira el socio). Aporte inicial : $ (aporte de K inicial en el negocio). 5. Proyecciones y flujo de caja: EE. RR. v/s Flujo de caja 28 a 30 Estado de Resultados (Cifras en $) Tiramisú Ltda. mes 1 mes 2 mes 3 Venta mensual (neta) Costo Venta (neto) Margen Bruto Gastos Adm. y Vta Resultado Operacional Resultado del Mes Resultado Acumulado Proyecciones y flujo de caja: EE. RR. v/s Flujo de caja 31 a 35 Estado de Resultados Tiramisú Ltda. (Cifras en $) mes 1 mes 2 mes 3 Venta mensual (neta) Costo Venta (neto) Margen Bruto Gastos Adm. y Vta Resultado Operacional Resultado del Mes Resultado Acumulado Flujo de Caja Tiramisú Ltda.(Cifras en $) mes 0 mes 1 mes 2 mes 3 Ingresos Pagos Proveedor Pagos Gtos. Adm. Y Vta Retiros Aporte Inicial Saldo Caja del Mes Caja Acumulado Cuentas por cobrar

8 5. Proyecciones y flujo de caja: EE. RR. v/s Flujo de caja 36 a 41 Estado de Resultados Proyectado Tiramisú Ltda. (Cifras en $) Escenario 2: Se duplica Venta mes 3. Proyectado mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 Venta mensual (neta) Costo Venta (neto) Margen Bruto Gastos Adm. y Vta Resultado Operacional Resultado del Mes Resultado Acumulado Flujo de Caja "NO" Proyectado (Cifras en $) mes 0 mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 Ingresos Pagos Proveedor Pagos Gtos. Adm. Y Vta Retiros Aporte Inicial Saldo Caja del Mes Saldo Caja Acumulado cuentas por cobrar Proyecciones y flujo de caja 1. Factores que afectan mi capital de trabajo (operacional). 2. Otros factores (no operacionales) Información que valida el banco a) Información SBIF. b) Diferencia con informes comerciales NO bancarios. c) Comportamiento histórico en el banco de mi empresa, socios y vinculados. 8

9 V. Qué condiciones debo negociar al solicitar mi crédito? Condiciones básicas a) Monto b) Plazo c) Moneda (UF, $, US$) d) Tasa e) Garantías VI. Cuándo debiera reestructurar mis actuales créditos? Disminución de gastos financieros. 2. Mejor utilización de las garantías disponibles. 3. Preparar y financiar crecimiento del negocio. 4. Paso previo a la venta de la empresa o incorporación de socio. 5. Incapacidad para cumplir con las obligaciones (*). VII. Estrategias al negociar créditos Definir el destino que se le dará al crédito. 2. Calcular el monto del crédito. 3. Cómo y cuándo pagaré el crédito. 4. Priorizar posibilidades de financiamiento. 5. Condiciones a negociar. 9

10 VII. Estrategias al negociar créditos Diferencias al Negociar con: a) Bancos b) Proveedores c) Leasing (no bancarios) d) Fondos de inversión 7. Si soy cliente nuevo o no (deudor) del banco. 8. Cuando concentrarse en pocos bancos. 9. Importancia que cobran las garantías. VIII. Consideraciones bajo un escenario de crisis financiera Detallar Acreedores a) Proveedores. b) Bancos. c) Empleados. d) AFP. e) Isapres. f) Fisco. g) Etc. Incluyendo montos adeudados, plazos, garantías, tasas y otra información relevante. VIII. Consideraciones bajo un escenario de crisis financiera Características y situación de mis acreedores. a) Plazos de la deuda b) Garantías involucradas c) Otras preferencias y privilegios d) Monto involucrado e) Importancia relativa ante mi acreedor 10

11 VIII. Consideraciones bajo un escenario de crisis financiera Capacidad de pago de mi negocio: EL FLUJO DE CAJA. a) Construcción del flujo de caja. b) Escenario esperado. 4. Viabilidad del negocio a futuro. a) Negocio operacionalmente rentable y con generación adecuada para cubrir pasivos en plazos razonables. b) Negocio operacionalmente rentable, pero con pasivo excesivo. c) Negocio con resultado operacional negativo. VIII. Consideraciones bajo un escenario de crisis financiera Información a presentar a los acreedores a) Descripción de mi negocio. b) Análisis financiero actual e histórico c) Flujo de caja. Importancia del cálculo del capital de trabajo. Calendario de pagos propuesto. Escenario conservador u optimista? 6. Porqué mis acreedores debieran aceptar la reestructuración? 7. Consideraciones varias / errores comunes. IX. Estrategias a seguir bajo escenario de crisis financiera Solicitud inicial a acreedores. 2. Quién debe negociar con los acreedores? 3. Diferencias (generales) al negociar según: a) Monto adeudado y garantías existentes. b) Tipo acreedor. c) Interlocutor del acreedor. 4. Número de acreedores involucrados. 5. Qué es más importante negociar? 11

12 IX. Estrategias a seguir bajo escenario de crisis financiera Condiciones de nuevas compras a proveedores. 7. Nuevas garantías a ofrecer. 8. Venta de activos prescindibles. 9. Incorporación de socios. 10. Ejemplos mayor/menor poder de negociación. 11. Consideraciones varias / errores más frecuentes. Lo que no puede olvidar al finalizar el seminario Porqué los bancos no asumen más riesgo. 2. Importancia de la liquidez. 3. Porqué el flujo de caja es fundamental? 4. Prioridades al negociar créditos. 5. Tiempo y dedicación que implica proceso de reestructuración. 6. No adquirir compromisos imposibles de cumplir. X. Ejemplo de caso real: Artículos Publicitarios S.A. 56 Giro : Importación y Distribución de Artículo Publicitarios. Clientes : Grandes clientes institucionales (regalos fin de año). Proveedores : 1 proveedor extranjero (con carta crédito). Resultados : Muy buenos, alto crecimiento. (25 años en el mercado). Bancos : 4. 1 Importante con hipoteca planta. 3 con avales. Crisis : Cae drásticamente ventas y márgenes, deuda en US$. Bancos se complican y exigen pagos (compromiso a enero), reuniones en diciembre!!!. Pagos en marzo, no se cumplen compromisos => morosidad. Se otorga garantía hipotecaria de casa personal. Esperan una nueva temporada. Estructura deuda permaneción en C.P. Resultado del caso. 12

13 X. Ejemplo de caso real: Equipos de pulverización S.A. 57 Giro : Fabricación de equipos de pulverización para el agro. Clientes :Agricultores. Proveedores: Proveedor extranjero (cdto. Directo) de diversas partes y piezas. Otros proveedores de materias primas nac. e importadas. Cifras : Resultado operacional negativo, alto pasivo concentrado en un banco y proveedor extranjero. Bancos : Un solo banco, MM$ de crédito hipotecario (8 dividendos impagos) más créditos de C.P. por MM$ 300. Garantía de terreno (última tasación banco por MM$ 2.800) más aval socio créditos de C.P. Otra Info. : Deuda preferente con empleados por importantes montos. X. Ejemplo de caso real: Limpieza S.A. 58 Giro Clientes Proveedores Cifras Bancos : Producción y comercialización de artículos de limpieza. : Supermercados y ferreterías. : Diversos proveedores de materias primas nac. e importadas. : Buenos resultados operac., además ingresos por arriendos. Leverage (endeudamiento) adecuado, liquidez algo ajustada (difícil seguir creciendo). Excelente respaldo patrimonial en propiedades. : Ver detalle antes y después reestructuración. X. Ejemplo de caso real: Limpieza S.A. 59 y 60 Antes Reestructuración Bancos Deuda Deuda Deuda % Gtía. Tipo Otras C.P. L.P. Total D/G Real Gtía. Gtías. MM$ MM$ MM$ MM$ Real Banco No Aval Banco No Aval Banco % 800 Planta Aval Banco % Bod.+ Casa Av. y Pda. Totales % Después Reestructuración Bancos Deuda Deuda Deuda % Gtía. Tipo Otras C.P. L.P. Total D/G Real Gtía. Gtías. MM$ MM$ MM$ MM$ Real Banco % Bodega Prenda C. Banco % 800 Planta No Banco No No Banco No No Totales %