Administración estratégica de la visión a ejecución. Gallardo Hernández José Ramón

Transcripción

1 Administración estratégica de la visión a ejecución Gallardo Hernández José Ramón

2 Gallardo Hernández, José Ramón, Indicadores y Elaboración del Cuadro de Indicadores, en: Administración Estratégica, de la visión a ejecución, México, 2012, Editorial Alfaomega, páginas y

3 INDICADORES. SI NO LO PUEDES MEDIR, NO LO PUEDES ADMINISTRAR Robert Kapain ESENCIA DEL BALANCED SCORECARD SU BASE ES LA ELABORACION DEL CUADRO DE INDICADORES A PARTIR DEL CUADRO ES POSIBLE MONITOREAR LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA LOS INDICADORES SON COMO LOS SIGNOS VITALES DE LA ORGANIZACIÓN Y SU MONITOREO PERMITE IDENTIFICAR LOS DIVERSOS SINTOMAS DE FUNCIONAMIENTO QUE SE DERIVAN DEL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES LOS INDICADORES MIDEN LOS OBJETIVOS EJEMPLO: OBJETIVO: ALCANZAR UN CLIMA AGRADABLE EN NUESTRA HABITACION META: LA TEMPERATURA ADECUADA SERA DE 22 CENTIGRADOS ESTRATEGIA: AJUSTAR EL TERMOSTATO HASTA LLEGAR A LA META Es por ello que se coloca un termómetro que nos indique la temperatura dentro de la habitación

4 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADOPCION DEL SISTEMA DE INDICADORES Líder (gerente) es quien impulsa la adopción del sistema a nivel del equipo directivo. Posteriormente adoptan el rol de lideres los directivos que consiguen extender a su área la gestión basada en indicadores. Motivadores -La creciente complejidad del negocio -El aumento de la competitividad -La organización jerárquica -La tecnología de producción -Catalizadores -Perdida de rentabilidad de la empresa -La implicación de los directivos -Perdida de eficiencia en aspectos productivos -Falta de coordinación entre los procesos compartidos -El análisis de los procesos internos realizado con la implantación del ERP -Facilitadores -La autonomía del equipo directivo -Inversión en tecnologías de la información -Frecuencia semanal de las reuniones directivas -Barreras: Algunos directivos no aprovechan todo el potencial ofrecido por los indicadores. No se trata de una actitud consciente de resistencia al cambio, sino mas bien deriva de: -La costumbre de utilizar el sistema anterior de informes mensuales. Lo cual repercute tanto en cuadros de mando poco apropiados -Una falta de convencimiento e interés sobre las bondades del sistema.

5 EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD El procesos de desarrollo de un indicador debe ajustarse a uno de tres criterios los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad. Eficacia, es decir, la habilidad para obtener los resultados deseados Eficiencia, que tiene que ver con la optimización de los recursos utilizados Efectividad, que se refiere a la relación entre los resultados logrados y los propuestos. La forma en que se relacionan la eficiencia, la eficacia y la efectividad permite el éxito final en la implementación de la estrategia

6 UUSO DE RECURSOS ALCANCE DE OBJETIVOS Cuatro posibles escenarios se derivan de esta relación: 1.- Ineficaz e ineficiente: no se alcanzan los objetivos y se desperdician recursos. 2.- Ineficaz, pero eficiente: no se alcanzan los objetivos, pero no se desperdician los recursos. 3.- Eficaz, pero ineficiente ; se alcanzan los objetivos, pero se desperdician recursos 4.- Eficaz y eficiente ; se alcanzan los objetivos y se utilizan bien los recursos. Aquí es cuando se logra la efectividad.

7 Cómo podemos mejorar lo que hacemos? EFICENCIA Énfasis en los medios Hacer las cosas correctamente Resolver problemas Ahorra gastos Cumplir tareas y obligaciones Enfoque reactivo (del pasado al presente) Qué es lo que deberíamos estar haciendo? EFICACIA Énfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Lograr objetivos Aumentar la creación del valor Obtener resultados Enfoque proactivo (del futuro al presente) CLASE DE INDICADORES Con base en los criterios de eficiencia, eficacia y efectividad, los indicadores se pueden clasificar en dos clases: Indicadores de desempeño De entrada Internos Predictivos Dinámicos Caudales Prospectivos Independientes Indicadores de resultados De salida Extremos Reactivos Estáticos De efecto Retrospectivos Dependientes

8 Se reconoce un indicador de desempeño, debido a que: Dicen como se hace el trabajo de momento a momento Muestran pasos a seguir cada día Se reconoce un indicador de resultados, ya que: Reflejan resultados de decisiones pasadas Generalmente no son claros para el personal operativo Nadie se siente responsable por el resultado (ya que involucra a varios en sus consecuencias) RELACION ENTRE OBJETIVOS Y ACCION OBJETIVOS MEDICIONES METAS MEDIOS PLANES DE ACCION DIRECCION DESEADA CONTROL DEL NIVEL DEL LOGRO RESULTADO ESPERADO PLANES Y PROYECTOS PARA LOGRAR EL OBJETIVO IMPLEMENTACION, AVANCE DE MEDIOS Y APRENDIZAJE QUE QUEREMOS? COMO SABEMOS SI VAMOS BIEN? CUANTO LOGRAREMOS? COMO LO LOGRAREMOS? ACCIONES, PRODUCTOS, TIEMPOS, RESPONSABLES Y RECURSOS

9 LOS INDICADORES Son elementos informativos de control sobre como funciona una actividad. Son el elemento base de las técnicas de control de gestión. Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: Qué debemos medir? Por qué se debe medir? Cómo se debe medir? Cuándo hay que medir? Dónde es conveniente medir? Quién va a medir y con que frecuencia? Una forma común de desarrollar indicadores de gestión es emplear las tres dimensiones de Economía, Eficiencia y Eficacia. Las medias básicas al construir las tres E s son: Costo. El dinero utilizado para administrar los recursos Los recursos(humanos, materiales y tecnológicos) empleados para proveer el servicio. El servicio proporcionado al usuario, en términos de tareas completadas Resultado. El impacto y valor real del servicio entregado.

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11 Servicio al cliente (meta) M Ingresos Calidad del producto 180M 200 M (meta) Indicador Nivel de servicio Ventas Indicador cuantitativo mas es mejor Verde. Si el valor es igual o mayor que el valor esperado. Amarillo. Si el valor real es igual o mayor que el valor crítico Rojo. Si el valor real es menor al valor crítico 0 80% 95% 98% Fig. 9.7 Niveles de desempeño (meta) Semáforos Indicador asociado con actividad estratégica de la organización, para establecer el color del semáforo de un determinado indicador en un periodo dado hay varios métodos: cualitativos, cuantitativos y por dictamen (assessment). % de calidad Sin defectos/ Total Indicador cualitativo al menos uno Verde. Si todos los indicadores fuente están en verde Amarillo. Si hay algun indicador fuente en amarillo pero ninguno en rojo Rojo. Si algún indicador fuente esta en rojo. Para implementar este estado las reglas deben permitir: Evaluar el estado de la mayoría Evaluar el estado de al menos uno de esos indicadores Evaluar el estado de determinado o determinados indicadores en particular.

12 Elaboración del cuadro de indicadores Es el soporte para la toma de decisiones, por esto debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: Presentar información que resulte relevante (mas de 15 indicadores dificultan la toma de decisiones). Destacar aquellos indicadores que no evolucionan como estaba previsto. Para aquellos indicadores que se desea analizar detalles, deben estar disponibles las formas de presentación establecidas previamente. Tabla. 9.4 Sistema de Indicadores Objetivo Responsable Meta Indicador Medio de verificación 1TRI M 2TRI M 3TRI M 4TRI M Servicio al cliente Supervisión de atención al cliente 9.5 Nivel de servicio Calificación de las encuestas Ingresos Gerente de ventas 200 M Ventas Estado de resultados Calidad del producto Gerente de calidad 98% % Calidad Productos sin defectos Total de productos *100 Indicador obsoleto cuando: Se han definido nuevos objetivos o evolucionaron los existentes. Han cambiado el responsable o el cliente de los indicadores ha cambiado las expectativas El aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia con los objetivos o ya no es significativo para la toma de decisiones

13 Perspectiva Financiera Tabla 9.5 Indicadores de uso general -Activos totales -Activos totales por empleado -Utilidad como % de activos totales -Retorno en las ganancias netas -Retorno en activos totales -Ingresos/activos totales -Margen Bruto -Utilidad Neta -Utilidad como % de ventas -Utilidad por empleado -Ingreso -Ingreso de productos nuevos -Ingreso por empleado -Retorno de equidad -Retorno en capital empleado -Retorno en la inversión (ROI) -Valor Económico Agregado (EVA) -Valor de Mercado Agregado (MVA) -Valor agregado por empleado -Tarifa de crecimiento compuesta -Dividendos -Valor comercial -Precio compartido -Mezcla de accionistas -Lealtad del accionista -Flujo de efectivo -Costos totales - Crédito -Deuda -Deuda de equidad -Interés ganado en tiempo -Tiempo de cobranza (DSO) -Volumen ventas sobre cuentas por cobrar -Promedio de días por pagar -Promedio de días en inventario -Cociente de volumen de ventas de inventario -Satisfacción de cliente -Lealtad del cliente -Participación de mercado -Quejas del cliente -Resolución de quejas -Tasa de devoluciones -Tiempo de respuesta por cliente -Precio directo -Precio relativo vs. Competencia -Costo por cliente -Vida promedio del cliente -Tiempo en relaciones con clientes -Clientes perdidos -Retención de clientes -Adquisición de clientes -Ingreso por clientes -Numero de clientes - Ventas anuales por cliente - Éxito (ventas cerradas/cotizaciones) Perspectiva del Cliente -Visitas del cliente a la compañía -Horas empleadas con los clientes -Costos de Marketing como porcentaje de ventas -Número de los anuncios colocados -El número de ofertas hechas -Reconocimiento de la marca -Tasa de respuesta -Numero de eventos comerciales participados -Volumen de ventas -Participación del gasto del cliente -Ventas por el canal -Tamaño promedio del cliente - clientes por empleado -Ticket promedio -Gastos de comercialización -Clasificación de clientes

14 Perspectiva de Procesos Internos (I) TIEMPO - Recepción de Entrega a tiempo - Duración del ciclo de órdenes - Variación del ciclo de órdenes - Tiempo de Respuesta - Ciclo de Planeación/pronóstico (tiempo) - Variación de duración del ciclo de planeación. CALIDAD -Satisfacción total del cliente -Exactitud del proceso -Cumplimiento perfecto de la orden -Entrega a tiempo -Orden completada -Exactitud de la selección del producto -Exactitud del pronóstico -Exactitud de la planeación -Cumplimiento del itinerario COSTO -Rotación del inventario de producto terminado -Tiempo de cobranza (DSO) -Costo de servicio -Efectivo para financiar la duración del ciclo -Costo total de la entrega -Costo de mercancías -Costo de transportación -Costo de desplazamiento de inventario -Costo de manejo de material -Otros costos -Sistemas de información -Administrativo -Costo de exceso de capacidad -Costo de déficit de capacidad OTROS/SOPORTE -Aprobación de excepciones vs. Estándar -Cantidad de mínima de órdenes -Duración de cambio de órdenes -Disponibilidad de la información Perspectiva de Procesos Internos (II) -Costo promedio por transacción -Entrega a tiempo -Duración promedio del proceso -Rotación de inventario -Emisiones ambientales -Gasto de investigación y desarrollo -Participación de la comunidad -Número de patentes pendientes -Promedio de edad de patentes -Tasa de nuevos productos vs. Total -Tiempo de respuestas a solicitudes del cliente -Porcentaje de defectos -Re trabajos de trabajo -Disponibilidad de la base de datos de clientes -Duración del punto de equilibrio -Mejora de la duración del ciclo -Mejora continua -Reclamos de garantía -Identificación de usuarios -Productos y servicios en proceso -Tasa interna de reconversión -Proyectos -Reducción de desperdicios -Utilización de espacio -Frecuencia de compras devueltas -Tiempo de caída Paros -Exactitud de la planeación -Tiempo de liberación de nuevos productos/servicios -Número de casos de éxito

15 -Inversión de capacidad por cliente -Antigüedad del empleado -Porcentaje de empleados con postgrados -Número de empleados internos entrenados -Ausentismo -Tasa de rotación de empleados -Número de sugerencias de los empleados -Satisfacción del empleado -Participación en planes de acción -Pérdida de tiempo por accidentes -Valor agregado por empleado -Índice de la motivación -Número de solicitudes por empleado -Tasas de diversidad -Empowerment (número de supervisores) -Clima organizacional -Tasa interna de comunicación Perspectiva de aprendizaje y desarrollo -Productividad por empleado -Número de Scorecards producidos -Promoción de salud -Número de horas para capacitación -Inversión en investigación -Inversión en nuevos productos -Logro de metas del personal -Índice de desempeño -Desarrollo de liderazgo -Planeación de la comunicación -Reportes de accidentes -Tasa de información estratégica -Reasignaciones de funciones internas -Administración del conocimiento -Número de violaciones éticas -Gastos de administración por cliente -Nuevos productos por oferta

16 Existen relaciones entre indicadores que permiten establecer dependencias causa efecto para implementar ciclos de mejora continua. Adquisición de clientes Participación de mercado Rentabilidad del cliente Retención de clientes Participación de mercado. Refleja la proporción de ventas en un mercado determinado en términos de número de clientes. Adquisición de clientes. Mide en términos absolutos o relativos la tasa en la que se atrae o se gana nuevos clientes o negocios. Retención de clientes. Se refiere a la tasa con la que se retiene o mantiene las relaciones existentes con los clientes Rentabilidad de clientes. Mide la ganancia neta de un cliente o segmento después de descontar los gastos de mantenerlo. Satisfacción del cliente. Representa el nivel de satisfacción del cliente sobre la oferta de valor de acuerdo con niveles específicos de desempeño. Satisfacción del cliente Fig. 9.6 Indicadores Centrales La mejora en la variable de satisfacción traerá como consecuencia la retención y adquisición de clientes incrementando su rentabilidad (clientes satisfechos requieren menos inversión para retenerlo) y como resultado se tendrá una mayor participación de mercado

17 Adquisición de clientes = Funcionalidad Atributos del producto/servicio Calidad + + Precio Imagen Tiempo Fig. 9.7 Indicadores de Actuación Relaciones Este indicador resulta de la Oferta de Valor, ésta representa los atributos que las Organizaciones proporcionan a través de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción al cliente Imagen y prestigio. Son los factores intangibles que atraen a un cliente a la organización Atraer a clientes y generar lealtad va mas allá de los aspectos tangibles del producto o servicio. Relación con los clientes se refiere a la entrega del producto /servicio al cliente, incluyendo la respuesta y plazo de entrega. También tiene que ver con el grado de integración existente con el cliente. Tiempo. Ser capaz de responder de manera rápida y confiable a la solicitud de un cliente para la satisfacción de las expectativas de los clientes. Precio. Es el valor que el cliente paga a cambio de la utilidad que recibe Calidad. La calidad es una necesidad competitiva, se mide por el grado de satisfacción de las necesidades del cliente. Funcionalidad. Es lo que un producto puede hacer. Probar la funcionalidad es asegurar que el producto funciona tal como estaba especificado.

18 Aprendizaje Procesos Internos Clientes financieros Balanced Scoredcard Project Cuadro de indicadores Objetivos estratégicos Figura 9.8 Plantilla: Balanced Scorecard Project. Metas Indicadores Medio de verificación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Estrategias/ Programas Presupuestos Dado que los objetivos financieros son resultado del resto de las perspectivas, suele no haber programas específicos en este cuadro. Describa brevemente los programas relativos a los objetivos de la perspectiva del cliente. Describa brevemente los programas relativos a los objetivos de la perspectiva de los procesos internos. Describa brevemente los programas relativos a los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento