Planeación y Administración Financiera

Tamaño: px

Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Planeación y Administración Financiera"

Nicolás Muñoz Reyes
hace 7 años
Vistas:

1 Planeación y Administración Financiera Proyecciones Financieras Apalancamiento MBA. Roberto Arechederra

2 Punto de Equilibrio.

3 Punto de equilibrio. Nivel de ventas en el cual todos los costos y gastos igualan a los ingresos. Un análisis de punto de equilibrio le indica la cantidad de ingresos que necesitará para cubrir sus gastos antes de que pueda lograr una ganancia.

4 Punto de equilibrio. Punto de Equilibrio Operativo: Nivel de ventas necesario para cubrir todos los costos y gastos operativos. Punto de Equilibrio Financiero: Nivel de ventas que cubra los costos, gastos operativos y financieros.

5 Punto de equilibrio. Punto de Equilibrio Operativo: EBIT= Q x (P-Cvu) GF = 0 Q= CF / (P- Cvu) Q=Unidades P=Precio unitario Cvu=Costo de venta unitario GF= Gastos Fijos /Generales

6 Punto de equilibrio. Punto de Equilibrio Financiero: UAI= Q x (P-Cvu) GF CIF = 0 Q= ( CF + CIF) / P- Cvu Q=Unidades CIF= Costo Integral Financiamiento P=Precio unitario Cvu=Costo de venta unitario GF= Gastos Fijos /Generales

7 Punto de equilibrio. Suponga que una empresa de revistas tiene Gastos fijos de $2,500 pesos, su precio de venta por revista es de $10 pesos y su costo de producción de $5. Determine el punto de equilibrio de la empresa.

8 Punto de equilibrio. Punto De Equilibrio: Q= $2500/ ($10-$5) = 500 revistas EBIT= 500* ($10-$5) - $2500 = 0 La empresa necesita vender 500 revistas para tener una utilidad operativa de $0.

9 Punto de equilibrio.

10 Punto de Equilibrio Suponga que una empresa vende en $75 pesos sus productos y le cuesta producirlos $50. Tiene gastos generales de $10,000 y un CIF de $5,000. Suponga que la tasa de ISR es del 30%, y que la empresa quisiera tener una U.neta de $3,500.

11 Punto de equilibrio. Punto De Equilibrio: Para determinar el punto de equilibrio ante cierto nivel de utilidades deseado es necesario. (PxQ) = GF + CIF + (UN / (1- t)) Contribución Marginal

12 Punto de Equilibrio Respuesta al ejercicio anterior. La empresa necesitará vender $60,000. Es decir un total de $800 unidades. Tendrá la utilidad deseada de $3,500 pesos.

13 Punto de Equilibrio A considerar: Supone ventas lineales Costos que no se modifican con el volumen Costos fijos con una capacidad instalada

14 Apalancamiento Operativo y Financiero

15 Apalancamiento Operativo Apalancamiento Operativo: Uso potencial de los costos operativos fijos para acrecentar los efectos de los cambios en las ventas sobre el EBITDA. Cuánto incrementa la utilidad operativa ante un cremento de las ventas?

16 Apalancamiento Operativo Apalancamiento Operativo: Volvemos al ejemplo de la empresa de revistas. Supongamos que las ventas pasan de 1,000 a 1,500 unidades. De cuanto es el EBITDA?

17 Apalancamiento Operativo. Observamos que el EBITDA pasa de $2,500 a $5,000. Es decir con un incremento en ventas del 50%, las utilidades operativas crecen al 100%.

18 Apalancamiento Operativo. Grado de Apalancamiento Operativo: Cambio Porcentual en EBITDA Cambio Porcentual en Ventas

19 Apalancamiento Operativo. Grado de Apalancamiento Operativo: Cuando el resultado de la división es mayor a 1, significa que la empresa tiene un apalancamiento operativo.

20 Apalancamiento Operativo. Grado de Apalancamiento Operativo: Calcular el GAO, tomando como base el nivel 2.

21 Apalancamiento Operativo.

22 Apalancamiento Operativo. Grado de Apalancamiento Operativo: Volvemos al ejemplo anterior. Suponga que la empresa de revistas elimina comisiones y los pasa a parte del sueldo fijo. Por ello el costo variable se hace de $4.50 y el fijo de $3,000. (Todo permanece igual).

23 Apalancamiento Operativo. Grado de Apalancamiento Operativo: GAO de 2.2 vs GAO de 2.0 A mayores costos operativos fijos de la empresa con relación a los costos variables, mayor será el grado de apalancamiento.

24 Apalancamiento Operativo. A mayor GAO un aumento en las ventas, genera una mayor rentabilidad.. Sin embargo también tenemos un mayor riesgo operativo ante una caída en ventas.

25 Apalancamiento Financiero. Apalancamiento Financiero: Uso potencial de los costos financieros fijos para acrecentar los efectos de los cambios en el EBITDA sobre las ganancias por acción de la empresa. Cuánto incrementa la utilidad por acción ante un cremento en el EBITDA?

26 Apalancamiento Financiero. Apalancamiento Financiero:

27 Apalancamiento Financiero. GAO dado un nivel base de EBITDA = EBITDA EBITDA I (Div prevf * (1 / ( 1 t)))

28 Apalancamiento Financiero Si el EBITDA incrementa el 40%, la UPA incrementa el 100%. Grado de Apalancamiento Financiero. Cambio Porcentual en UPA Cambio Porcentual en EBITDA

29 Apalancamiento Financiero Grado de Apalancamiento Financiero: Un mayor GAF permite que la empresa tenga mayor rentabilidad, pero que también sea vulnerable a un riesgo de insolvencia.

30 Pronósticos.

31 Pronósticos. Tanto la Planeación Financiera como el Control Financiero se basan en proyecciones. Lo que no se puede medir, no se puede controlar. Peter Drucker

32 Pronósticos. Pronóstico: Emite un enunciado sobre la probabilidad de que exista un evento en el futuro. Tienen dos elementos: Momento específico. Grado de Incertidumbre.

33 Pronósticos. Existen 3 tipos de pronósticos: Subjetivos Históricos Causales

34 Pronósticos. Pronósticos Subjetivos: -Basados en la opinión de especialistas. -Internos / Externos -Encuestas, entrevistas, pruebas en el mercado.

35 Pronósticos. Pronósticos Históricos: -Basados en información histórica. -Reduce la incertidumbre porque es algo que ya sucedió. -Importancia de justificar

36 Pronósticos. Pronósticos Causales: -Basados en las causas que determinan los acontecimientos. -Modelo de regresión lineal y análisis de sensibilidad.

37 Estados Proforma / Presupuestos.

38 Estados Proforma Estados de Resultados y Balances Generales proyectados o pronosticados. Dos elementos principales, el año base o histórico y el presupuesto para el siguiente año ó siguientes años.

39 Estados Proforma Es importante realizar el análisis vertical del estado de resultados histórico. Utilizar un presupuesto para determinar objetivos de la compañía (Escenario Optimista). El aumento en ventas genera aumento en costos y gastos.

40 Estado de Resultados Proforma. Se estima primeramente el análisis vertical de años históricos.

41 Estado de Resultados Proforma Posteriormente se analizan las premisas para los siguientes años. Tomar en cuenta las sinergias, eficiencias, crecimientos, expansiones, factores económicos, etc.

42 Estado de Resultados Proforma

43 Estado de Resultados Proforma

44 Balance General Proforma Cuentas por Cobrar: Si no existe un presupuesto de efectivo puede estimarse con base en los días clientes. Inventarios: Se puede basar en el programa de producción o en los días inventario. Activos Fijos Netos: Gasto en activo fijo depreciación Venta de activo fijo a valor en libros Cuentas por pagar: Compras proyectadas- pagos proyectados en el periodo, o en base a días proveedores.

45 Balance General Proforma Salarios : se basan en el programa de producción y expansión. Pasivos: En base a los requerimientos futuros de financiamiento. Capital: Capital + Utilidad del ejercicio Dividendo por pagar El efectivo estimado a tener, como política..

46 Implicaciones del uso de razones Se puede estimar el balance usando razones financieras actuales. Cuando no se dispone de un presupuesto de efectivo, las cxc, inventarios, cxp, salarios y gastos se basan en relaciones históricas con las ventas y la producción.

Documentos relacionados

O. B. C. UNIDAD VI PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO

O. B. C. UNIDAD VI PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO UNIDAD VI PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO Bibliografía recomendada: Weston & Copeland, Finanzas en administración McGraw Hill, 9a. Edición, Tomo I, capítulo 8 1 PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO ESTRATEGIA