Los sistemas de gestión en operadores logísticos. Alberto Fernández

Transcripción

1 Los sistemas de gestión en operadores logísticos Alberto Fernández

2 1. Razones para el estudio 2. Metodología 3. Primeros resultados

3 Razones para esta estudio Crecimiento del sector logístico

4 Crecimiento del sector logístico Aumento de la subcontratación. Globalización. Mercado logístico en España poco maduro Crecimiento de los servicios que se externalizan de un 10% anual.

5 Razones para esta estudio Crecimiento del sector logístico Sector altamente competitivo

6 Sector altamente competitivo Gran número de empresas, muchas de ellas pequeñas. Sector muy atomizado No obstante, los 10 competidores más grandes representan el 78% de la facturación, y los 30 mayores representan el 93%. Competencia en precio con dificultades en la búsqueda de diferenciación. No obstante, importancia de la innovación tecnológica y la búsqueda de nuevos servicios. Y según una encuesta de la U. de Teneesee, los clientes de las OL buscan servicio (el 47% se diferencian en servicio al cliente y el 27% en innovación de producto). Clientes cada vez más exigentes.

7 Razones para esta estudio Crecimiento del sector logístico Sector altamente competitivo Cambios en los servicios ofrecidos

8 Cambios en los servicios ofrecidos OL como aliado estratégico 5PL: E-business Gestión de todos los participantes d la cadena de suministros, con la ayuda del e-business. 4PL: Supply Chain Management 3PL: Forwarding / logística por contrato 2PL: Asset based logistics Gestión de toda la cadena de suministros. Gestión de cadenas de suministros más complejas. Transporte clásico y almacenaje. 1PL: Fabricante Transporte propio por parte del fabricante.

9 Razones para esta estudio Crecimiento del sector logístico Sector altamente competitivo Cambios en los servicios ofrecidos Necesidad de clarificar la estrategia Necesidad de la mejora de los sistemas de gestión

10 Qué son los sistemas de gestión estratégicos? Los sistemas de gestión estratégica son todos aquellos sistemas (y sus correspondientes procesos) que ayudan a la mejor planificación e implantación de la estrategia. Los procesos de gestión estratégica más habituales son: Planificación Presupuestación (asignación de recursos) Información Seguimiento ( control ) Evaluación Compensación Uno de los principales problemas es su CONSISTENCIA.

11 El problema de alineamiento (consistencia) Sistemas necesarios (y por tanto utilizados en todas las organizaciones) para gestionar la estrategia: Sistema de planificación Sistema de información Sistemas de asignación de recursos Sistema de control o seguimiento Sistemas de evaluación Sistemas de retribución D. de Planificación D. Financiera D. de Recursos Humanos Los sistemas dependen de distintos responsables.

12 Alineamiento: El Balanced Scorecard (I) El Balanced Scorecard puede facilitar la consistencia. Pretende CLARIFICAR, PRIORIZAR, COMUNICAR y MEDIR la estrategia. Balanced Scorecard ESTRATEGIA PLANIFICACIÓN. SEGUIMIENTO EVALUACIÓN RETRIBUCIÓN INFORMACIÓN ASIG. RECURSOS ACCIONES Y DECISIONES

13 Alineamiento: El Balanced Scorecard (II) Resultados Clave Crecer en ingresos desarrollando Crecer en ingresos nuevos desarrollando Mercados nuevos Mercados Crear Valor Crear Valor Mejorar la Rentabilidad Mejorar la Rentabilidad Clientes Captar Clientes en nuevos Captar Mercados Clientes en nuevos Mercados Captar Clientes Target en Captar Mercados Clientes actuales Target en Mercados actuales Fidelizar Clientes Business Fidelizar Target Clientes Business Target PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el PROPOSICIÓN transporte DE aéreo VALOR de DIFERENCIAL: media distancia La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia Excelencia Imagen moderna, Fácil accesibilidad Operativa basada en eficiente y profesional Multicanal Q/P Procesos Reforzar nuestra Imagen Reforzar enfocándola nuestra a la Imagen enfocándola eficiencia a la eficiencia Mejorar Atención Cliente Mejorar Atención Cliente Desarrollar acciones de fidelizaciónde Desarrollar acciones Targets de fidelizaciónde Targets Segmentar la demanda y Segmentar adecuar la la Oferta demanda y adecuar la Oferta Optimizar operaciones Potenciar los canales no Optimizar costes internos Potenciar presenciales los canales no garantizando Optimizar operaciones Calidad y buscando Optimizar costes la máxima internos garantizando presenciales Seguridad Calidad y buscando eficienciala máxima Seguridad eficiencia Gestionar el Ingreso Optimizar la maximizando Gestionar el el yield Ingreso Programación Optimizar de la Flota y maximizando el yield Programación Personas de Flota y Personas Capacidades & Recursos PERSONAS Alinear Personas con la Alinear Estrategia Personas con la Estrategia Desarrollar Competencias Desarrollar y Conocimiento Competencias y Conocimiento ALIANZAS Promover el desarrollo de Promover Alianzas el Operativas desarrollo de de Alianzas calidadoperativas de calidad Gestionar relaciones con Gestionar Regulador relaciones con Regulador RECURSOS Alinear la Tecnología con la Alinear Creación la Tecnología de Valor con la Creación de Valor Garantizar la operatividad Garantizar de la la Flota operatividad de la Flota LIDERAZGO Y MODELO DE GESTIÓN Implantar una Gestión Estratégica Implantar Excelente una que Gestión alinee Estratégic a Excelente la Organización que alinee a la Organización Promover Liderazgo, Trabajo Promover en Equipo Liderazgo, y Gestión Trabajo participativa en Equipo y Gestión participativa

14 Alineamiento: El Balanced Scorecard (II) Resultados Clave Crecer en ingresos Crecer en ingresos desarrollando desarrollando nuevos Mercados nuevos Mercados Crear Valor Crear Valor Mejorar la Rentabilidad Mejorar la Rentabilidad Captar Clientes en Captar Clientes en nuevos Mercados nuevos Mercados Captar Clientes Target en Captar Mercados Clientes actuales Target en Mercados actuales Fidelizar Clientes Business Fidelizar Target Clientes Business Target Clientes PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia transporte aéreo de media distancia Excelencia Imagen moderna, Fácil accesibilidad Operativa basada en eficiente y profesional Multicanal Q/P Procesos Capacidades & Recursos PERSONAS Reforzar nuestra Imagen Reforzar enfocándola nuestra a la Imagen enfocándola eficiencia a la eficiencia Mejorar Atención Cliente Mejorar Atención Cliente Alinear Personas con la Estrategia Alinear Personas con la Estrategia Desarrollar Competencias Desarrollar y Conocimiento Competencias y Conocimiento Desarrollar acciones de fidelización Desarrollar de Targets acciones de fidelizaciónde Targets Segmentar la demanda y adecuar Segmentar la Oferta la demanda y adecuar la Oferta ALIANZAS Promover el desarrollo de Alianzas Promover Operativas el desarrollo de calidad Alianzas Operativas de calidad Gestionar relaciones con Regulador Gestionar relaciones con Regulador Potenciar los canales no Potenciar los canales no presenciales presenciales RECURSOS Gestionar el Ingreso maximizando Gestionar el el yield Ingreso maximizando el yield Optimizar operaciones garantizando Optimizar Calidad operaciones y Seguridad garantizando Calidad y Seguridad Alinear la Tecnología con la Creación Alinear la de Tecnología Valor con la Creación de Valor Garantizar la operatividad Garantizar de la Flota la operatividad de la Flota Optimizar la Programación Optimizar de Flota la y Personas Programación de Flota y Personas LIDERAZGO Y MODELO DE GESTIÓN Optimizar costes internos buscando Optimizar la máxima costes internos eficiencia buscando la máxima eficiencia Implantar una Gestión Estratégica Excelente Implantar que una alinee Gestión a Estratégic la Organización Excelente que alinee a la Organización Promover Liderazgo, Trabajo Promover en Equipo Liderazgo, y Gestión Trabajo participativa en Equipo y Gestión participativa

15 Alineamiento: El Balanced Scorecard (III) Resultados Clave Clientes Procesos Capacidades & Recursos PERSONAS Crecimiento en nuevos Mercados Captar Clientes en Captar Clientes en nuevos Mercados nuevos Mercados Reforzar nuestra Imagen Reforzar enfocándola nuestra a la Imagen enfocándola eficiencia a la eficiencia Mejorar Atención Cliente Mejorar Atención Cliente Alinear Personas con la Estrategia Alinear Personas con la Estrategia Desarrollar Competencias Desarrollar y Conocimiento Competencias y Conocimiento Crecer en ingresos Crecer en ingresos desarrollando desarrollando nuevos Mercados nuevos Mercados Captar Clientes Target en Captar Mercados Clientes actuales Target en Mercados actuales Crear Valor Crear Valor Fidelizar Clientes Business Fidelizar Target Clientes Business Target PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte PROPOSICIÓN aéreo DE de VALOR media DIFERENCIAL: distancia La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia Excelencia Imagen moderna, Fácil accesibilidad Operativa basada en eficiente y profesional Multicanal Q/P Desarrollar acciones de fidelización Desarrollar de Targets acciones de fidelizaciónde Targets Segmentar la demanda y adecuar Segmentar la Oferta la demanda y adecuar la Oferta ALIANZAS Ingresos pasajeros Ingreso / AKO % Personas Promover el Promover con desarrollo de Alianzas Operativas el desarrollo Objetivos de de Alianzas calidad estratégicos Operativas % Cumplimiento de calidad objetivos personales Gestionar relaciones con Regulador Gestionar relaciones con Regulador Cuota mercado % Crecimiento nuevos Clientes Potenciar los canales no Potenciar los canales no presenciales presenciales Dispersión del Load Factor RECURSOS Gestionar el Ingreso maximizando Gestionar el el yield Ingreso maximizando el yield Imagen percibida por el cliente Optimizar operaciones garantizando Optimizar Calidad operaciones y Seguridad garantizando Calidad y Seguridad Alinear la Tecnología con la Creación Alinear la de Tecnología Valor con la Creación de Valor Garantizar la operatividad Garantizar de la Flota la operatividad de la Flota Ingreso medio Cliente Business Puntos utilizados Cliente Business Puntualidad salida cota 15 Puntualidad llegada cota 3 Load Factor Regularidad Optimizar la Programación Optimizar de Flota la y Personas Programación de Flota y Personas LIDERAZGO Y MODELO DE GESTIÓN Mejorar la Rentabilidad Mejorar la Rentabilidad Optimizar costes internos buscando Optimizar la máxima costes internos eficiencia buscando la máxima eficiencia Implantar una Gestión Estratégica Excelente Implantar que una alinee Gestión a Estratégic la Organización Excelente que alinee a la Organización Promover Liderazgo, Trabajo Promover en Equipo Liderazgo, y Gestión Trabajo participativa en Equipo y Gestión participativa

16 Alineamiento: El Balanced Scorecard (IV) Iniciativas 1. Definición e implantación de la 01. Definición e implantación de la Política de Ventas Multicanal Política de Ventas Multicanal 1. Asegurar el cumplimiento de los 01. Asegurar el cumplimiento de los Procedimientos de compromiso Procedimientos de compromiso con el Pasajero con el Pasajero Financie ra Clientes Crear Valor Crear Valor Crecer en ingresos desarrollando Crecer en ingresos nuevos desarrollando Mercados nuevos Mercados Captar Clientes en Captar Clientes Target Fidelizar Clientes nuevos Captar Mercados Clientes en en Captar Mercados Clientes actuales Target BusinessTarget Fidelizar Clientes nuevos Mercados en Mercados actuales BusinessTarget PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor PROPOSICIÓN Q/P en el transporte DE VALOR aéreo DIFERENCIAL: de media distancia La mejor Imagen Q/P en moderna, el transporte aéreo de media distancia Fácil accesibilidad Excelencia eficiente y Multicanal Operativa basada profesional en Q/P Mejorar la Mejorar la Rentabilidad Rentabilidad 2. Integrar el Control de Red 02. Integrar el Control de Red 3. Creación del Comité de 03. Creación del Comité de Producción Producción 1. Implantar Sistema de Objetivos, 01. Implantar Sistema de Objetivos, Evaluación y Alineamiento con el Evaluación y Alineamiento con el variable variable 2. Plan de 02. Plan de Comunicación Comunicación Interna Interna Procesos Capacidades & Recursos Reforzar nuestra Imagen Reforzar enfocándola nuestra a Imagen la eficiencia enfocándola a Desarrollar acciones la eficiencia Desarrollar de fidelizaciónde acciones de Targets fidelizaciónde Targets Mejorar Atención Mejorar Cliente Atención Cliente Segmentar la demanda Segmentar y adecuar la la demanda Oferta y adecuar la Oferta PERSONAS Alinear Personas con Alinear la Estrategia Personas con la Estrategia Desarrollar Competencias Desarrollar y Conocimiento Competencias y Conocimiento ORGANIZACIÓN Potenciar los canales Optimizar operaciones Optimizar costes Potenciar no presenciales los canales garantizando Optimizar operaciones Calidad y internos Optimizar buscando costes la garantizando no presenciales SeguridadCalidad y máxima internos eficiencia buscando la Seguridad máxima eficiencia Gestionar el Ingreso Optimizar la maximizando Gestionar el el Ingreso yield Programación Optimizar de Flota la maximizando el yield Programación y Personas de Flota y Personas Promover Liderazgo, Trabajo Promover en Equipo Liderazgo, y Gestionar la Calidad Gestión Trabajo participativa en Equipo y interna Gestionar y de terceros la Calidad Gestión participativa interna y de terceros Gestionar relaciones Gestionar con Regulador relaciones con Regulador TECNOLOGÍA Y RECURSOS Alinear la Tecnología con Alinear la Creación la Tecnología de con la Valor Creación de Valor Garantizar la operatividad Garantizar de la operatividad Flota de la Flota Objetivos impulsados por la Acción

18 Diseño del estudio Objetivo: conocer mejor aspectos relacionados con la implantación de la estrategia y el grado de desarrollo de los sistemas de gestión en empresas logísticas y de transporte. Fases: Estudio de la literatura existente Encuesta (200): Preparación y lanzamiento Recogida de datos y análisis de resultados Estudio de campo (5): Entrevistas Análisis de los resultados: Cuantitativos Cualitativos Conclusiones

19 Literatura existente Muy centrada en indicadores de producción. Su necesidad en logística más allá de la existencia de indicadores financieros Nuevos indicadores (SERVQUAL, MTC, ) Nada respecto a sistemas de gestión estratégicos: Balanced Scorecard Priorizaciónde objetivos Financieros y no financieros Relaciones causa-efecto Relación de los indicadores con la estrategia

20 Encuesta 1. Misión y valores 2. Orientación estratégica 3. Planificación estratégica 4. Indicadores estratégicos 5. Proyectos estratégicos 6. Asignación de recursos 7. Dirección de personas 8. Sistemas de información Misión y valores Orientación estratégica Planificación estratégica Seguimiento (indicadores) Acción (proyectos) Recursos Personas Sistemas

21 Estudio de campo Entrevistas a Directores Generales y otros directivos de primer nivel de cinco grandes empresas. Profundización en aspectos cualitativos. Además de aspectos incluidos en la encuesta se abordan otros temas como, por ejemplo: La evolución de los sistemas de gestión Aspectos relacionados con la cultura y el cambio Aspectos relacionados con el liderazgo

23 El sector (I) El sector es altamente competitivo Valore de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo) las siguientes afirmaciones: El entorno es altamente competitivo. 6,1 Los clientes son cada vez más exigentes. 6,6 La empresa proporciona un servicio de alto valor añadido para sus clientes. 5,7 La empresa aporta un servicio diferencial. 5,8 Han aumentado (o disminuido) los ingresos de su organización en los últimos años? 6,1 Han crecido (o decrecido) los beneficios de su organización en los últimos años? 6,1

24 El sector (II) Se valora la calidad Valoración: 1 Poco importante; 7 Muy importante Coste 4,5 Servicio al cliente 6,1 Productos novedosos e innovación 5,1 y se quiere competir por servicio al cliente y diferenciación Valoración: 1 Totalmente de acuerdo; 3 Totalmente en desacuerdo La organización compite por liderazgo en costes. 2,46 La organización compite por liderazgo en servicio al cliente. 1,13 La organización compite por liderazgo en productos y en innovación. 2,08

25 1. La misión y los valores La misión no se comunica de forma clara en algunas organizaciones (40%): Valoración: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de acuerdo La misión es clara, ilusionante y supone un reto para todos. 5,4 La misión y los valores son bien conocidos por la organización. 4,7 Una misión clara y bien comunicada es un elemento esencial para entender la estrategia y para motivar a la organización.

26 2. Orientación estratégica En general, la estrategia está bien definida Valoración: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de acuerdo La estrategia de la organización está bien definida, con objetivos estratégicos claros y alineados con la misión de la compañía. 5,4 Los objetivos estratégicos tienen una orientación a los resultados a largo plazo (en contraposición al corto plazo). 4,1 Existe coherencia entre los objetivos estratégicos de la organización y los de sus unidades. Los objetivos de las unidades están alineados con los de la organización. 5,2 pero hay un excesivo énfasis en el corto plazo en la mitad de las organizaciones.

27 3. Planificación estratégica En general, la planificación es adecuada Valoración: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de acuerdo Los objetivos de las distintas unidades son coherentes con los de la organización. El proceso de fijación de objetivos en mi empresa es adecuado. En el proceso de fijación de objetivos participan adecuadamente los directivos de primer nivel. La participación de otros directivos de la organización es bajo. El proceso de fijación de objetivos es conocido por la organización. La estrategia es conocida por la organización. 5,4 4,8 5,8 3,8 5,6 5,8 pero hay una participación baja de los directivos de segundo nivel.

28 4. Indicadores estratégicos Hay una cierta complacencia con los indicadores existentes Valoración: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de acuerdo La organización dispone de un conjunto adecuado de indicadores para el seguimiento de la estrategia. Los indicadores utilizados incluyen no sólo indicadores financieros sino también indicadores no financieros (como satisfacción de clientes, motivación del personal, etc.). El número de indicadores que tiene la organización es excesivoes excesivo. Existen pocos indicadores no financieros. El proceso de fijación de metas para cada objetivo es riguroso. Se realiza un seguimiento periódico con una frecuencia adecuada de la evolución de los indicadores. Los indicadores clave se comparan con otras organizaciones (benchmarking). 5,3 5,3 2,5 2,9 4,9 5,5 2,9 aunque se reconoce el hecho de que no se comparan datos con la competencia.

29 5. Proyectos estratégicos Aunque la definición de proyectos es adecuada, existe un problema en su seguimiento, tanto durante su realización como a su finalización. Valoración: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de acuerdo Los proyectos son adecuados para el cumplimiento de los objetivos. Hay proyectos que, considerados importantes, no tienen que ver con la estrategia. Existe un número excesivo de proyectos en marcha para los recursos que tiene la organización. La decisión sobre la realización de proyectos se analiza periódicamente en función de la estrategia. Los proyectos tienen asignado un responsable claro. Durante la realización del proyecto, el seguimiento de los resultados es adecuado. Los proyectos habitualmente cumplen las expectativas previstas tanto en plazo como en resultados. 5 3,4 3,6 4,3 5,4 4,9 4,2

30 Otros resultados relevantes Hay una relación entre una propuesta de valor basada en la diferenciación y la excelencia en los sistemas de gestión. Los sistemas de gestión evolucionan al tiempo que la organización crece. En cierta forma son reactivos pero, en la medida de lo posible, es importante anticiparse. Los aspectos de tecnología siguen siendo problemáticos en algunas organizaciones. Los aspectos de liderazgo y cultura son claves.

31 Muchas gracias