Estrategias de Negocio. Elecciones Estratégicas

Transcripción

1 Estrategias de Negocio Elecciones Estratégicas A Nivel e Internacional Direcciones y Métodos de Desarrollo H. J. Solá - B. Villanueva 1

2 Elecciones Estratégicas Estrategia de la Unidad de Negocio o Competitiva Estrategia Corporativa y Estrategia Internacional Direcciones y Métodos de Desarrollo H. J. Solá - B. Villanueva 2

3 La Elección Estratégica Elecciones Estratégicas Estrategia de la unidad de negocio o competitiva Objetivos de Aprendizaje: Cómo identificar a las unidades estratégicas de negocio (UEN) en las organizaciones. Distintas bases para lograr la ventaja competitiva en términos de trayectorias en el reloj estratégico: - estrategias en función del precio; - estrategias de diferenciación; - estrategias híbridas y de segmentación Los factores que afectan a la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Las relaciones entre competencia y colaboración. Los principios de la teoría de juegos respecto a la estrategia competitiva. Estrategia corporativa y Estrategia internacional Objetivos de Aprendizaje: Comprender porqué las organizaciones aumentan su diversidad geográfica y de productos. Comprender lo que se entiende por diversificación relacionada y no relacionada. Eplicar los factores que las organizaciones analizan cuando comparan el atractivo de distintos mercados y las localizaciones geográficas de los elementos de su cadena de valor en el ámbito internacional. Comprender la diferencia entre estrategias globales y estrategias en múltiples países. Eplicar cómo pueden afectar al rendimiento los distintos grados de diversidad geográfica y de productos. Eplicar los distintos planteamientos sobre creación de valor de las empresas matrices. Eplicar los distintos marcos para gestionar las carteras de negocios. Direcciones y métodos de desarrollo Objetivos de Apre3ndizaje: Las diversas direcciones de la estrategia de desarrollo por las que puede optar una organización. Los tres métodos de desarrollo (interno, adquisiciones y alianzas). Las distintas formas de alianzas estratégicas y las condiciones para que tengan éito. Los tres criterios de éito de las opciones estratégicas: ajuste, aceptabilidad y factibilidad. Cómo se pueden utilizar distintas técnicas para evaluar las opciones estratégicas. H. J. Solá - B. Villanueva 3

4 Estrategia a nivel corporativo e internacional - Esquema Diversidad geográfica y de productos Diversificación relacionada y no relacionada Atractivos de los mercados internacionales Estrategias globales y estrategias en múltiples países Efectos de la diversidad geográfica y de productos en el rendimiento Empresas matrices Carteras de negocios H. J. Solá - B. Villanueva 4

5 Cuestiones en el ámbito corporativo Decisiones de alcance Diversidad de Productos Diversidad Internacional Papeles de la matriz corporativa Gestión de la cartera de negocios Creación de valor H. J. Solá - B. Villanueva 5

6 Variedad de productos/mercados La diversificación es una estrategia que lleva a la organización a nuevos mercados y productos o servicios Cuál es el grado y la naturaleza de la diversidad de los productos y servicios que ofrece la empresa matriz? Cómo crea valor la matriz? H. J. Solá - B. Villanueva 6

7 Razones para la diversificación (1) Creación de valor Ganancias de eficiencia al aplicar los actuales recursos o capacidades de la organización a nuevos mercados y productos Economías de alcance Ventajas de las sinergias Aplicación de las capacidades de dirección de la empresa a nuevos mercados y productos o servicios Lógica dominante Poder de mercado aumentado por la diversidad de productos y servicios Subsidiar productos Posible monopolio a largo plazo H. J. Solá - B. Villanueva 7

8 Razones para la diversificación (2) Creación de valor de forma menos obvia En respuesta a los cambios del entorno Para defender el valor eistente O alejándose mucho de la lógica dominante? Para repartir los riesgos entre distintos tipos de negocios Los inversores pueden diversificar más eficazmente? Importante para los negocios privados En respuesta a las epectativas de las partes interesadas poderosas Presión de los analistas para que se obtenga un continuo crecimiento H. J. Solá - B. Villanueva 8

9 Diversificación relacionada Desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la organización Integración vertical Integración hacia atrás relacionada con los factores productivos necesarios para las actividades actuales de la empresa Integración hacia delante relacionada con los productos de la empresa Integración horizontal Desarrollo de actividades que son complementarias a las actuales Eplotación de las capacidades estratégicas de una organización en nuevos mercados H. J. Solá - B. Villanueva 9

10 Opciones de integración relacionada para un fabricante Fabricante de materias primas Fabricante de componentes Fabricante de maquinarias Producto/proceso Investigación/ diseño Integración hacia atrás Oferta de materias primas Oferta de componentes Transporte Oferta de maquinarias Financiación Integración horizontal Productos competitivos Productos complementarios Fabricante Capacidades complementarias Subproductos Integración hacia delante Tiendas de distribución Transporte Información de marketing Reparaciones y mantenimientos H. J. Solá - B. Villanueva 10

11 Problemas de la diversificación relacionada Subestimar las nuevas capacidades requeridas Sobrestimar las sinergias El tiempo y el costo de la alta dirección La dificultad para los directivos de las unidades de negocio para compartir los recursos con otras unidades o para adaptarse a las políticas de la empresa H. J. Solá - B. Villanueva 11

12 Diversificación no relacionada Desarrollo de productos o servicios más allá de las capacidades actuales o de la red de valor Generalmente desfavorable No eisten economías de alcance evidentes Costo de la oficina general Puede tener éito en algunos casos Eplotando la lógica dominante En países con mercados subdesarrollados H. J. Solá - B. Villanueva 12

13 Motivación de la diversidad internacional Relacionada con los mercados Globalización de los mercados y de la competencia Seguimiento de los clientes Superación de las limitaciones de su mercado original Para aprovechar las capacidades estratégicas Aumento del tamaño de su mercado Internacionalización de las actividades que añaden valor Mejora de su base de conocimientos Para eplotar las diferencias culturales y geográficas Aprovechamiento de las diferencias entre culturas Diferencias administrativas Diferencias geográficas y económicas específicas Beneficios económicos Economías de escala Estabilización de los beneficios en los distintos mercados H. J. Solá - B. Villanueva 13

14 Diversidad y rendimiento Alto Rendimiento Bajo No diversificada Diversificación relacionada limitada Mucha diversificación no relacionada H. J. Solá - B. Villanueva 14

15 Selección y entrada en un mercado (1) Condiciones macroeconómicas Entorno político Infraestructura Transportes y comunicaciones Disponibilidad de recursos locales Las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio H. J. Solá - B. Villanueva 15

16 Selección y entrada en un mercado (2) Normas culturales y de las estructuras sociales Riesgos políticos y legales Riesgo país Ausencia de regulación y control Protección de la propiedad intelectual Corrupción Riesgo internacional Riesgo sobre la seguridad H. J. Solá - B. Villanueva 16

17 Modelos de entrada (1) Ventajas de las eportaciones No se requieren instalaciones en el país de acogida Economías de escala Acceso a los mercados internacionales por Internet Inconvenientes de las eportaciones No permite aprovechar las ventajas de la localización en el país de acogida Conocimientos locales limitados Dependencia de los intermediarios Eposición a las barreras comerciales Costos de transporte Ventajas de Jointvetures y alianzas Riesgo de inversión compartido Recursos complementarios Puede ser una condición gubernamental Inconvenientes de Jointvetures y alianzas Dificultad para seleccionar un socio y ponerse de acuerdo Gestión de las relaciones Pérdida de ventaja competitiva mediante la imitación Limita la integración y coordinación de las actividades entre las fronteras nacionales Repuesta lenta a las demandas de los consumidores H. J. Solá - B. Villanueva 17

18 Modelos de entrada (2) Ventajas de las licencias Ingresos acordados por contrato Riesgo económico/financiero limitado Inconvenientes de la licencia Dificultad para seleccionar un socio y ponerse de acuerdo Pérdida de ventaja competitiva mediante la imitación Limita el aprovechamiento de la localización en el país de acogida Ventajas de la Inversión Etranjera Directa Control de los recursos y de las capacidades Integración/coordinación de las actividades entre las fronteras nacionales Adquisiciones entrada rápida Desarrollo de instalaciones y atracción del respaldo financiero Inconvenientes de la Inversión Etranjera Directa Inversión sustancial eposición económica Problemas de integración/ coordinación Necesidad de tiempo y costos impredecibles H. J. Solá - B. Villanueva 18

19 La red de valor internacional Internacionalización de la red de valor Inversión Etranjera Directa Joint ventures Abastecimiento global Ventajas de las localizaciones Ventajas en costes Capacidades eclusivas Características de las localizaciones nacionales H. J. Solá - B. Villanueva 19

20 Dilemas Estrategias internacionales Global-local Centralizado/descentralizado Estrategias genéricas Multipaís Las actividades que añaden valor se localizan en mercados nacionales Los productos y servicios se adaptan a los requisitos locales Global Productos estándar Se producen en localizaciones centralizadas H. J. Solá - B. Villanueva 20

21 Creación de valor y empresa matriz Intención estratégica a nivel corporativo Enfoque Claridad para las partes interesadas Claridad sobre las unidades de negocio Intervención en las unidades de negocio Servicios y recursos centrales Inversiones Ventajas de escala Capacidades directivas transferibles Pericia Control del rendimiento Acciones para mejorar el rendimiento Desarrollo y puesta en duda de las ambiciones estratégicas Formando y animando Desarrollo de las capacidades estratégicas Logrando sinergias Aportar pericia y servicios Creación de conocimientos y compartir los procesos Apalancamiento Intermediación entre relaciones/acceso a redes eternas H. J. Solá - B. Villanueva 21

22 Actividades que destruyen valor Niebla burocrática Añade costes Retrasa la toma de decisiones Protección de la realidad Red de seguridad financiera Diversidad y tamaño Falta de claridad en la visión general Ambición de los directivos Creación de un imperio H. J. Solá - B. Villanueva 22

23 Las matrices como gestoras de carteras, gestoras de sinergias y promotoras de desarrollo Gestoras de carteras Gestoras de sinergias Promotoras de desarrollo Lógica Agentes de los mercados financieros Consecución de sinergias Se utilizan competencias para crear valores en las UEN Creación de valor limitado en las UEN Requisitos estratégicos Adquisición de activos Desinversión Reducido papel estratégicos en las UEN Se comparten recursos y habilidades Identificación de las bases para compartir Identificación de las ventajas Las UEN no alcanzan su potencial (oportunidad para la matriz) Recursos relevantes La cartera se adecua Requisitos de la organización UEN autónomas Personal reducido con costos bajos Incentivos en función de los resultados de la UEN Colaboración de las UEN Personal corporativos como medio de integración Se supera la resistencia a compartir Incentivos dependientes de los resultados corporativos Comprenden las UEN Vínculos eficaces UEN autónomas Incentivos en función del rendimiento de las UEN H. J. Solá - B. Villanueva 23

24 Potencial para añadir valor por parte de la matriz Actividades que añaden valor Visión Desarrollo de la misión/intención estratégica Clara imagen eterna Definición de epectativas/estándares Intervención Control del rendimiento Mejora de los negocios y del rendimiento Puesta en duda/desarrollo de estrategias Formación y promoción Desarrollo de las capacidades estratégicas Consecución de sinergias Servicios centrales Inversión Ventajas de escala Transferencia de capacidades directivas Pericia Pericia especializada Compartir conocimiento Apalancamiento Intermediación Gestora de carteras Gestora de sinergias Promotora de desarrollo H. J. Solá - B. Villanueva 24

25 Gestión de la cartera corporativa Equilibrio de la cartera Mercados Necesidades de la corporación Atractivo de la unidades de negocio Rentabilidad Tasa de crecimiento Grado de ajuste Sinergias entre las unidades de negocio Sinergias con la matriz H. J. Solá - B. Villanueva 25

26 Indicadores de la fortaleza de la UEN y del atractivo del mercado Indicadores de la fortaleza de la UEN frente a la competencia - Cuota de mercado - Personal de ventas - Marketing - I+D - Fabricación - Distribución - Recursos financieros - Competencias directivas -Posición competitiva en cuanto a, por ejemplo, imagen, amplitud de la gama de productos, calidad/fiabilidad, servicio de atención al consumidor Indicadores del atractivo del mercado - Tamaño del mercado - Tasas de crecimiento del mercado - Ciclos - Estructura competitiva - Barreras de entrada - Rentabilidad de la industria - Tecnología - Inflación - Normativa - Disponibilidad de mano de obra - Cuestiones sociales - Cuestiones medioambientales - Cuestiones políticas -Cuestiones legales H. J. Solá - B. Villanueva 26

27 Matriz de crecimiento/participación (o BCG) La empresa gasta mucho en conseguir esa cuota, pero por la curva de la eperiencia los costos se irían reduciendo Crecimiento reducido en un mercado estable, no necesita hacer inversiones en marketing, debería ser capaz de generar fondos Crecimiento del mercado Elevado Reducido Elevada Estrellas Vacas de caja Cuota de mercado Interrogantes Perros Reducida La empresa gasta mucho en aumentar su cuota, pero es imposible conseguir reducciones en los costos para compensar estas inversiones Reducida cuota en mercados estáticos o en declive, se puede estar etrayendo liquidez y estar usando una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos La matriz de crecimiento/participación, permite analizar la unidades de negocio respecto a su cuota de mercado (segmentos) y la tasa de crecimiento de ese mercado y, en ese sentido, respecto a la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado. Es una forma de analizar el equilibrio y el desarrollo de una cartera H. J. Solá - B. Villanueva 27

28 La cartera de negocio en el sector público Necesidad y respaldo público + atractivo para obtener financiación Elevado Reducido Capacidad de atender eficazmente Elevada Estrella del sector público Provistos eficazmente pero poco atractivo Reducida Necesarios pero eisten recursos limitados (salud) Van al cajón del olvido Muestra la relación entre los distintos servicios ofrecidos, capacidad de atender eficazmente ofreciendo un buen valor percibido con los recursos de que dispone y el grado en que pueden lograr el respaldo público y de las partes interesadas para obtener financiación H. J. Solá - B. Villanueva 28

29 Líneas directrices estratégicas a partir de la matriz de política direccional Atractivo de la industria Alto Medio Bajo Fortaleza del negocio Alto Medio Bajo Inversión y crecimiento Crecimiento selectivo Selección Crecimiento selectivo Selección Cosecha/ desinversión Selección Cosecha/ desinversión Cosecha/ desinversión La matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función de el atractivo del mercado en el que se encuentran, y la fortaleza competitiva de la UEN en dicho mercado H. J. Solá - B. Villanueva 29

30 Oportunidades de inversión internacional en función de la matriz de política direccional Atractivo del país Alto Medio Bajo Compatibilidad de la empresa con el país y la fortaleza competitiva Alto Medio Bajo Oportunidad primaria Oportunidad secundaria Oportunidad terciaria Oportunidad secundaria Oportunidad terciaria Oportunidad terciaria La matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función de el atractivo del mercado en el que se encuentran, y la fortaleza competitiva de la UEN en dicho mercado H. J. Solá - B. Villanueva 30

31 Puntos clave Empresa matriz Actividades relacionadas con las unidades de negocio Estrategia corporativa Decisiones sobre el producto y su alcance internacional Cómo añadir valor a las unidades de negocio Diversidad del producto Diversificación relacionada y no relacionada Ventajas de tener una escala y un alcance internacional Cuáles son los mercados y elementos de la cadena de valor y cuál es el grado de estandarización Papeles de las empresas matriz Gestor de carteras, gestor de sinergias y matriz promotora de desarrollo Modelos de cartera BCG, de política direccional, la matriz de tutela y con diversificación internacional H. J. Solá - B. Villanueva 31