Haciendo realidad su Plan estratégico implementando una PMO. Felipe Meléndez De la Cruz, Ing., MBA, PMP, PMI RMP, SCRUM Master PM&B Consulting SAC

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1 Haciendo realidad su Plan estratégico implementando una PMO Felipe Meléndez De la Cruz, Ing., MBA, PMP, PMI RMP, SCRUM Master PM&B Consulting SAC

2 Acerca del Autor Felipe Meléndez, Ing., MBA, PMP, PMI RMP, SCRUM Master PM&B Consulting Group Gerente de Consultoría de PM&B Consulting Group para la Región Latinoamérica. Gerente General PM&B Consulting Group Perú y Chile. Presidente del Capítulo PMI Lima Perú 2010 Presidente Centro Ingeniería Proyectos en Colegio de Ingenieros Lima, Expositor internacional en Congresos Globales del PMI realizados en Cancún México en 2007, Denver USA en 2008, Florida USA en Expositor en Congresos Regionales PMI : Lima del 2007 al 2011, Arequipa del 2009 al 2011, Antofagasta 2010, Santiago 2011, Santa Cruz 2011, Chiapas México Miembro activo de los Capítulos del PMI de Santiago, Lima, Santa Cruz y Madrid. Participo en Leadership Meeting del PMI en Panamá 2010, Washington 2010, Buenos Aires 2012, Marsella Francia en 2012.

3 Marco Conceptual. Agenda Cómo aplicamos el enfoque sistémico en una Organización usando las 4 P s? Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva. Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT. Cómo realizar un Taller de Sensibilización? Lecciones aprendidas de caso de Implementación de una PMO en una empresa de Construcción. Conclusiones.

4 Marco Conceptual Porcentaje de empresas con PMO Tres factores clave el estado actual de la PMO: 1. El creciente valor estratégico de la PMO 2. El creciente papel de la PMO en la formación. 3.El desafío siempre presente de la gestión de recursos. Fuente: The State of the PMO, Center for Business Practices, 2010 Referencia: State%20of%20the%20PMO%202010%20Research%20Report.pdf

5 Marco Conceptual Portafolio de proyectos Visión Retorno de Inversión Retorno de Inversión: 30% Proyecto 1 C T Q Misión Minimizar Costos Minimizar Costos: en 15% Proyecto 2 C T Q Objetivos Medio Ambiente Medio Ambiente: Mínimo impacto ambiental Proyecto 3 C Plan Estratégico Estrategias Seguridad Responsabilidad Social Seguridad: 0 accidentes Responsabilidad Social: 80% Proyecto 4 Proyecto 5 Proyecto 6 T Q Objetivos Estratégicos Resultados Proyecto 7 Proyecto 8 Proyecto 9 Proyecto 10

6 Marco Conceptual Caso de Aplicación en una Empresa de Construcción Problemas: No se cuenta con autoridad del Gerente de proyecto. No existe una comunicación adecuada con todo el personal de la organización. Los procedimientos no están claramente definido de algunas personas en la obra. No existe un Plan Integrado de Gestión de Proyectos.

7 Cómo aplicamos el enfoque sistémico en una Organización usando las 4 P s? Nuestro enfoque sistémico se basa en 4 P s para tener éxito en una PMO: 1) Plan estratégico, 2) Personas, 3) Procesos y 4) Project Management, presentado en la Ilustración. 1. Plan Estratégico 2. Personas 3. Procesos 4. Project Management Muy importante es una comunicación constante que permita la integración.

8 Cómo aplicamos el enfoque sistémico en una Organización usando las 4 P s? 1. Plan Estratégico Visión Misión Objetivos Plan Estratégico Estrategias

9 Cómo aplicamos el enfoque sistémico en una Organización usando las 4 P s? 2. Personas - Utilizar experiencia y mucha psicología. - Personas capacitadas y comprometidas con el Proyecto. - Realizar Talleres de sensibilización. - Realizar una evaluación 360 al personal. - Crear cultura de proyectos.

10 Cómo aplicamos el enfoque sistémico en una Organización usando las 4 P s? 3. Procesos - Políticas, procesos de la organización y el uso de herramientas. - Énfasis a la Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social.

11 Cómo aplicamos el enfoque sistémico en una Organización usando las 4 P s? 4. Project Management - Aplicaremos los estándares como el OPM3, PMBOK, Portfolio Management, Project Manager Competency Development.

12 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva Pasos para realizar el Diagnóstico de Situación Actual 3.1. Identificar las necesidades del Cliente 3.2. Realizar el Taller de Sensibilización 3.3. Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos 3.4. Presentación de Plan de Proyecto 3.5. Implementación PMO 3.6. Proyecto Piloto 3.7. Despliegue General 3.1. Identificar necesidades del Cliente Se capturan las necesidades y expectativas de los involucrados del Proyecto para definir las necesidades del Cliente, es decir la importancia que tiene el proyecto para el Cliente.

13 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.2. Realizar el Taller de Sensibilización: Se realiza el Taller de Sensibilización con todo equipo del proyecto, gerentes de proyectos e interesados claves; con el fin de transmitir los conceptos básicos de la Metodología de Gerencia de Proyectos y su marco teórico conceptual Primera se realiza la convocatoria por el Gerente de la Oficina de Gestión de Proyectos. Participan el comité Directivo, sponsor, gerente de proyectos, todos los gerentes de proyecto de la empresa, los planners y en general todos los involucrados, en los proyectos.

14 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.2. Realizar el Taller de Sensibilización: El Taller tiene una duración de 4 horas. Conceptos Básicos de project management Se realizará un trabajo en grupo se dividirán en grupos de 5 personas y se les pide resuelvan un caso. Luego cada grupo realizarán una presentación de la solución del caso Al finalizar el Taller los participantes harán las preguntas y consultas al Expositor, él les brindará las conclusiones del taller.

15 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.3. Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos Primero se realiza la evaluación de la madurez de gerencia de proyectos de la empresa para conocer su estado actual y planificar detalladamente las mejores prácticas necesarias para desarrollar la metodología de la empresa

16 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.3 Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos Cronograma de entrevistas considerando todos los roles involucrados en proyectos (Gerentes funcionales, gerentes de proyectos, supervisores, especialistas, y otros) Prepare los cuestionarios por rol. No todas las preguntas son para todos, depende del cargo. Dim 1 Dim 2 Si No PY S X PY S X Están el Sponsor y otros stakeholders comprometidos en el establecimiento de la dirección del proyecto, de tal manera que se satisface los intereses de todos los stakeholders? Su organización considera el riesgo durante la selección del proyecto? PY S X PY S X PY S X Las metas y los objetivos de su organización se comunican y son entendidos por los equipos de proyecto? Los proyectos en su organización tienen objetivos claros y medibles en tiempo, costo y calidad? Su organización ha integrado completamente las áreas del conocimiento de la guía del PMBOK en su metodología de gestión de proyectos?

17 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.3. Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos Ejecute las entrevistas y evalúe los cuestionarios. Evaluación de las Mejores Prácticas actuales en Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio Dimensión Total Cumplidos % Proyecto % Programa % Portafolio % 151 Proyect o Nivel de Madurez actual en la Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio Nivel Total Cumplidos % Estandarizado % Medido % Controlado % En mejora % 151 Estanda rizado Portafoli o 26.79% 0.00% 6.78% Progra ma En mejora 23.73% 0.00% 7.69% 8.00% Medido Controla do

18 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.3 Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos Prepare el informe del Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos identificando las oportunidades de mejora en cada área.

19 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva Lo que mejor funciona en XYZ respecto de la Gerencia de Proyectos Los entrevistados opinan que el éxito actual XYZ en sus proyectos se debe a: Lo que mejor funciona en XYZ respecto de la Gerencia de Proyectos Descripción Número de Personas Encuestadas % del Total Experiencia de las personas La ejecución de la obra (parte técnica) El área de residencia de la obra El área de Ingeniería La calidad del producto El trabajo en equipo El Planeamiento en Obra La Predisposición a la mejora La buena imagen de la empresa en el mercado 133 3

20 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva Aspectos en Gerencia de Proyectos que mejorarían los entrevistados en el corto plazo Lo que mejorarían los entrevistados en el corto plazo Descripción Número de Personas Encuestadas % del Total Mejorar la comunicación y realizar reuniones periódicas Mayores capacitaciones Mejorar la Planificación, seguimiento y control de proyectos Estandarizar todos los procesos y procedimientos alineados al PMBOK Mejorar la Integración y coordinación entre las áreas Formalizar los roles y funciones Mejorar la selección del personal a la obra Trabajo en equipo Implementar Comité de Residentes de obra Incorpora la variable seguridad y medio ambiente en los planes de proyectos 133 1

21 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.3 Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos Comunique los hallazgos a todos los involucrados del proyecto.

22 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.4. Presentación de Plan de Proyecto: Es la diferencia que falta para lograr los objetivos del proyecto luego del Diagnóstico Inicial. La reunión de aprobación del proyecto de implementación de la PMO que se realice con la alta gerencia debe estar acompañada de la presentación de un plan de proyecto donde se tenga claro el alcance, los costos, el tiempo, los riesgos durante el período que dure el proyecto.

23 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.5. Implementación de la metodología de gestión de proyectos. Durante esta fase desarrollamos una metodología de gerencia de proyectos estándar y customizada a las necesidades de su empresa. La metodología estará 100% alineada al estándar PMBOK del Project Management Institute (PMI). Plantillas: Project Charter Plan de Proyecto Acta de Reunión Informe de Avance (Semanal y Mensual) Solicitud de Cambio Informe de Cierre de Proyecto Informe de Cierre de Contrato Reporte de Portafolios Flujogramas: Gestión Comerrcial Desarrollo de Proyecto Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre Portafolio de Proyectos Sistema de Dirección de Proyectos

24 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.5. Implementación de la metodología de gestión de proyectos. Se define el Tipo de PMO de acuerdo a la organización del Cliente y basado en el diagnóstico de cultura de proyectos. TIPOS DE PMO Basado en Competencias Basado en su focalización Basados en su autoridad PMO Estándar Estratégica Descentralizada Basados en su Infraestructura Otros tipos de PMO PMO Física PMO Ágil

25 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.5. Implementación de la metodología de gestión de proyectos. Sector Construcción 1. Gestión Comercial 2. Desarrollo de Proyecto 3. Post Construcción Idea de Nuevo Negocio Licitaciones Ingeniería Construcción de Obra Entrega de Obra Liquidación de Obra Inicio Planificación Ejecución y Control Cierre Acta de Constitución del Proyecto Plan Proyecto Informe de Avance Semanal Solicitud de Cambios Informe de Avance Mensual Informe de Cierre de Proyecto Informe Final de Lecciones Aprendidas

26 Mejores prácticas para realizar un Diagnóstico de situación actual (OPM3) en forma efectiva 3.6. Proyecto Piloto Durante esta etapa se identifica uno o dos proyectos pilotos con los que se pone en prueba la metodología desarrollada, así mismo se pone en práctica las funciones e infraestructura de la Oficina de Proyectos Despliegue general Consiste en la implementación de la metodología de Gestión de Proyectos en todos los Proyectos de la Organización, con la aplicación de todas las plantillas, procesos y procedimientos implementados.

27 Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT Ciclo de Vida del Proyecto

28 Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT Ciclo de Vida del Proyecto

29 Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT Cuestionario de Nivel de Riesgos

30 Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT Cuestionario de Nivel de Riesgos

31 Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT Proceso para Identificar el Nivel de Gestión:

32 Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT Plan de Comunicaciones

33 Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT 1

34 Caso práctico de uso de Ciclo de vida del proyecto, Plan de comunicaciones y EDT 1

35 Cómo realizar un Taller de Sensibilización? Agenda Taller Actividad Responsable Fecha Hora Inicio Hora Fin Introducción a la Industria de Gerencia de Proyectos Felipe Meléndez 21/06/ :00 a.m. 10:30 a.m. Caso Entendiendo como Funciona un Proyecto Felipe Meléndez 21/06/ :30 a.m. 11:00 a.m. Presentación del Caso Puente Aquisito Equipo de Proyecto 21/06/ :00 a.m. 11:30 a.m. Competencias de un Gerente de Proyectos Felipe Meléndez 21/06/ :30 a.m. 11:45 a.m. Ciclo de Vida del Proyecto, Factores de la organización que influyen en los proyectos, Tipos de Organizaciones de Proyectos Entendiendo los Procesos de la Gerencia de Proyectos Felipe Meléndez 21/06/ :45 a.m. 12:30 a.m. Felipe Meléndez 21/06/ :30 a.m. 01:00 a.m.

36 Cómo realizar un Taller de Sensibilización? Agenda Kickoff Actividad Responsable Fecha Hora Inicio Hora Fin Beneficios de la Gerencia de Proyectos para XYZ Felipe Meléndez 08/07/ :00 a.m. 10:30 a.m. Diagnóstico Inicial Felipe Meléndez 08/07/2011 Situación Actual Felipe Meléndez 08/07/ :30 a.m. 11:30 a.m. Resultados del Diagnóstico Inicial Felipe Meléndez 08/07/ :30 a.m. 12:00 a.m. Plan de Proyecto Felipe Meléndez 08/07/2011 Alcance Felipe Meléndez 08/07/ :00 a.m. 12:45 a.m. Organización Felipe Meléndez 08/07/ :45 a.m. 01:00 p.m. Comunicaciones Felipe Meléndez 08/07/ :00 p.m. 02:15 p.m. Riesgos Felipe Meléndez 08/07/ :15 p.m. 02:30 p.m. Cronograma Felipe Meléndez 08/07/ :30 p.m. 02:45 p.m. Hitos Felipe Meléndez 08/07/ :45 p.m. 03:00 p.m. Criterios de Aceptación Felipe Meléndez 08/07/ :00 p.m. 03:15 p.m.

37 Cómo realizar un Taller de Sensibilización? Elaboración de Trabajos Grupales del Caso del Taller Personal motivado presentando su caso práctico del Taller

38 Cómo realizar un Taller de Sensibilización? Agenda de Capacitación PRIMER DIA Actividad Responsable Fecha Hora Inicio Hora Fin Procesos de Gestión de Proyectos (Ciclo de Vida del Proyecto) Felipe Meléndez 01/09/ :00 p.m. 04:00 p.m. Proceso de Inicio (Flujograma) Felipe Meléndez 01/09/ :00 p.m. 04:30 p.m. Plantilla (Acta de Constitución del Proyecto) Felipe Melendez 01/09/ :30 p.m. 05:30 p.m. Presentación de Trabajos de Acta de Constitución del Proyecto Personal de Obra 01/09/ :00 p.m. 07:00 p.m. Proceso de Planificación (Flujograma) Felipe Meléndez 01/09/ :00 p.m. 07:30 p.m. Plantilla (Plan de Dirección de Proyectos) Felipe Meléndez 01/09/ :00 p.m. 09:00 p.m. Presentación de Trabajos de Estructura de Desglose de Trabajo SEGUNDO DIA Felipe Meléndez 01/09/ :00 p.m. 10:00 p.m. Plantilla (Acta de Reunión) Felipe Meléndez 02/09/ :00 a.m. 11:00 a.m. Presentación de Trabajos de Acta de Reunión Personal de Obra 02/09/ :00 a.m. 12:00 a.m. Plantilla (Informe de Avance Semanal) Felipe Meléndez 02/09/ :00 a.m. 01:00 p.m. Presentación de Trabajos de Informe de Avance Semanal Personal de Obra 02/09/ :00 p.m. 02:00 p.m.

39 Cómo realizar un Taller de Sensibilización? 1. Presentación del expositor sobre los Procesos de Gestión de Proyectos 2.- Explicación del expositor sobre la Plantilla de Project Charter

40 Lecciones aprendidas de caso de Implementación de una PMO en una empresa de Construcción Se debe involucrar a todas las áreas de la organización en la elaboración del proyecto. El Sponsor debe participar en el desarrollo del Proyecto. Deben participar en los talleres todo el personal hasta el nivel de supervisores. Se deben hacer reuniones semanales con el equipo del proyecto y reuniones mensuales con los Ejecutivos de la compañía. Se deben realizar Talleres frecuentemente durante la implementación de la PMO.

41 Lecciones aprendidas de caso de Implementación de una PMO en una empresa de Construcción Se debe realizar visitas al campo para obtener la mayor información de las obras. Realiza presentaciones de informes semanales según el avance con riesgos y problemas. Se debe tener el apoyo de los ejecutivos de la organización. Incluir durante el desarrollo del Proyecto a la Gerencia de Equipos, Seguridad y Medio Ambiente, Obras Civiles desde el inicio de la Implementación de la PMO. Se debe priorizar el Proyecto de la PMO sobre otros proyectos de la compañía.

42 Conclusiones PMO es una solución de negocios. PMO directamente tiene relación con el plan estratégico de la compañía. El éxito de la gestión de los proyectos no depende solo de los gerentes de proyectos, involucrar a todo el personal que participa en los proyectos. Objetivos estratégicos

43 Información de contacto Nombre: Ing., Felipe Meléndez, PMP, Gerente General PM&B Consulting Group Peru, Chile, República Dominicana, Florida - USA, Australia y Canada. Teléfono: , fmelendez@pmbcg.com, felipe.melendez@hotmail.com Sesión:

44 Preguntas y respuestas fmelendez@pmbcg.com, felipe.melendez@hotmail.com Fono: + (51) (51)

45 Muchas Gracias