DONDE ESTÁ LA CORRUPCIÓN?

Transcripción

1 DONDE ESTÁ LA CORRUPCIÓN? Prof. Robert Klitgaard Claremont Graduate University Santiago de Chile, 9 de diciembre de 2013 robert.klitgaard@cgu.edu

2 PUNTOS PRINCIPALES Las Contralorías evalúan riesgos y resultados incluso la corrupción Cómo ulitizar datos nacionales e internacionales Las Contralorías pueden utilizar varios tipos de evaluación: 1. Report cards (tarjetas de resultados) 2. Mapas de riesgo 3. Diagnósticos de sistemas paralelos de corrupción

3 LA CONTRALORÍA Y LA EVALUACIÓN

4 DATOS NACIONALES E INTERNACIONALES Ease of Doing Business países Global Competitiveness Report países Índice de Percepciones de Corrupción países

5 CÓMO ESTÁ AMÉRICA LATINA?

6 EASE OF DOING BUSINESS 100 Regulatory frontier 90 Gap between OECD high-income economies and rest of the world 80 76, ,9 56,1 53,9 51,7 50,4 48,7 65,0 62,7 58,9 57,7 55,1 51, , OECD high income East Asia & Pacific Latin America & Caribbean Europe & Central Asia Middle East & North Africa South Asia Sub-Saharan Africa

7 DISTANCIA A LA NORMA MUNDIAL (100) 75 Distance to Frontier, The Bahamas and Barbados were not included in Doing Business 2006 report. Puerto Rico is not included in the sample. 7

8 GLOBAL COMPETITIVENESS INDEX OCDE, 4.9 Asia Sureste, 4.5 Latinoamérica y el Caribe, 4.0 África del Norte, 3.8 África Subsahariana, 3.5 Promedios para

9 GLOBAL COMPETITIVENESS INDEX Los primeros 10 países latinos cayeron un promedio de 1.2 rangos.

10 GLOBAL COMPETITIVENESS INDEX Los primeros 10 países latinos cayeron un promedio de 1.2 rangos. Los factores más problemáticos para hacer el negocio en estos 10 países:

11 GLOBAL COMPETITIVENESS INDEX Los primeros 10 países latinos cayeron un promedio de 1.2 rangos. Los factores más problemáticos para hacer el negocio en estos 10 países: 1. La corrupción 2. Una burocracia gubernamental ineficiente 3. Infraestructura 4. Crimen 5. Educación 6. Regulaciones restrictivas en el mercado de mano de obra

12 ÍNDICE DE PERCEPCIÓN DE CORRUPCIÓN 2013 Mucha variación en la región Progreso de 2005 a 2013? Comparar los percentiles.

13 CPI EN 2013 VS (%IL EN EL MUNDO) Uruguay Chile Costa Rica Cuba Brasil El Salvador Jamaica Perú Trinidad y Tobago Colombia Suriname Ecuador Panamá Argentina Bolivia México Rep. Dominicana Guatemala Nicaragua Guyana Honduras Paraguay Venezuela Haití

14 CPI EN 2013 VS (%IL EN EL MUNDO) Uruguay Chile Costa Rica Cuba Brasil El Salvador Jamaica Perú Trinidad y Tobago Colombia Suriname Ecuador Panamá Argentina Bolivia México Rep. Dominicana Guatemala Nicaragua Guyana Honduras Paraguay Venezuela Haití

15 CPI EN 2013 VS (%IL EN EL MUNDO) Uruguay Chile Costa Rica Cuba Brasil El Salvador Jamaica Perú Trinidad y Tobago Colombia Suriname Ecuador Panamá Argentina Bolivia México Rep. Dominicana Guatemala Nicaragua Guyana Honduras Paraguay 9 14 Venezuela Haití

16 CPI EN 2013 VS (%IL EN EL MUNDO) Uruguay Chile Costa Rica Cuba Brasil El Salvador Jamaica Perú Trinidad y Tobago Colombia Suriname Ecuador Panamá Argentina Bolivia México Rep. Dominicana Guatemala Nicaragua Guyana Honduras Paraguay 9 14 Venezuela Haití

17 CPI EN 2013 VS (%IL EN EL MUNDO) Uruguay Chile Costa Rica Cuba Brasil El Salvador Jamaica Perú Trinidad y Tobago Colombia Suriname Ecuador Panamá Argentina Bolivia México Rep. Dominicana Guatemala Nicaragua Guyana Honduras Paraguay 9 14 Venezuela Haití 3 7

31 CPI EN 2013 VS (%IL EN EL MUNDO) Uruguay Chile Costa Rica Cuba Brasil El Salvador Jamaica Perú Trinidad y Tobago Colombia Suriname Ecuador Panamá Argentina Bolivia México Rep. Dominicana Guatemala Nicaragua Guyana Honduras Paraguay 9 14 Venezuela 18 9 Haití 3 7

32 IMPLICACIONES PARA LA REGIÓN La competitividad crece por razón de políticas macroeconómicas y algunas mejoras en cuanto a los inversionistas. La competitividad cae debido a la corrupción y la mala gestión pública.

33 QUÉ PUEDEN HACER LAS CONTRALORÍAS?

34 QUÉ PUEDEN HACER LAS CONTRALORÍAS? Las Contralorías evalúan riesgos y resultados incluso la corrupción Por ejemplo: 1. Report cards (tarjetas de resultados) 2. Mapas de riesgo 3. Diagnósticos de sistemas paralelos de corrupción

35 REPORT CARDS

36 PUBLIC AFFAIRS CENTRE, BANGALORE La idea Crear una ONG para trabajar con el gobierno y las empresas Tres fuentes de información notas para cada agencia Reacciones iniciales Preparando el terreno para reformas importantes

37 BANGALORE AGENDA TASK FORCE El nuevo Chief Minister convoca al BATF S. M. Krishna

38 BANGALORE AGENDA TASK FORCE El nuevo Chief Minister convoca al BATF Utiliza report cards creados por el Public Affairs Centre S. M. Krishna

39 BANGALORE AGENDA TASK FORCE El nuevo Chief Minister convoca al BATF Utiliza report cards creados por el Public Affairs Centre Involucra el sector privado S. M. Krishna

40 BANGALORE AGENDA TASK FORCE El nuevo Chief Minister convoca al BATF Utiliza report cards creados por el Public Affairs Centre Involucra el sector privado Evaluación de resultados y corrupción+ Estrategias compartidas + Nuevos recursos privados = una revolución S. M. Krishna

41 El BATF en colaboración con múltiples agencias gubernamentales y cívicas ha creado una revolución en los servicios públicos de Bangalore. --Department of Administrative Reforms & Public Grievances, Gob. de India, 2011

42 POR QUÉ TUVO ÉXITO EL BATF? Report cards del Public Affairs Centre La institucionalización de información del pueblo sobre el rendimiento de las agencias públicas y sobre la corrupción Voluntad política Colaboración con el sector empresarial Mejor evaluación + mejores incentivos + alianzas público-privadas = mejores rendimientos

44 MAPAS DE RIESGO

45 METODOLOGÍAS Muchas existen Una facil y efectivo Corrupcion = Monopolio + Discrecionalidad - Transparencia

46 EL RIESGO DE CORRUPCIÓN ES MAYOR CUANDO Hay mayor poder de decisión en manos de una persona Hay mucha discrecionalidad porque las reglas del juego son complicadas y poco conocidas Hay poca transparencia sobre decisiones y resultados

48 DIAGNÓSTICOS DE SISTEMAS PARALELOS

49 SISTEMA OFICIAL VS. SISTEMA PARALELO 1. Pre-calificación 2. Especificación del contrato y de los criterios 3. Selección del ganador 4. Cambios y renegociaciones

50 SISTEMA OFICIAL VS. SISTEMA PARALELO 1. Pre-calificación 2. Especificación del contrato y y los criterios 3. Selección del ganador 4. Cambios y renegociaciones Más de 50% de los contratos fueron renegociados. Los sectores más afectados: agua y transporte, con 88% y 71% de los contratos renegociados. Luis A. Andrés et al. (2008), The Impact of Private Sector Participation in Infrastructure

51 RENEGOCIACIONES EN LATINOAMÉRICA

52 RENEGOCIACIONES EN LATINOAMÉRICA 307 proyectos de agua y de transporte en 5 países latinos entre 1989 and % de las renegociaciones iniciadas por el gobierno ocurrieron después de la primera elección durante la vida del proyecto. José Luis Guasch et al. (2006) Renegotiation of Concession Contracts: A Theoretical Approach, Review of Industrial Organization

53 CÓMO DIAGNOSTICAR SISTEMAS CORRUPTOS Describir el sistema oficial, como debe ser Entonces describer paso por paso el sistema paralelo--es decir, el sistema corrupto Cómo? Entrevistas confidenciales con el sector privado En cada paso del sistema, qué suele ocurrir? Unas 15 entrevistas producen un diagnóstico del sistema corrupto Compartir el diagnóstico Diseñar juntos un contra-ataque

54 PUNTOS PRINCIPALES La evaluación de riesgos y resultados incluso la corrupción Datos nacionales e internacionales indican que la corrupción es un obstáculo principal a la competitividad Las Contralorías pueden utilizar varios tipos de evaluación: 1. Report cards (tarjetas de resultados) 2. Mapas de riesgo 3. Diagnósticos de sistemas paralelos de corrupción

55 SUS PREGUNTAS Y COMENTARIOS? robert.klitgaard@cgu.edu