oncepto de liderazg azgo UTE y su modelo de Gestión por Competencias Tagliaf erro Fernando Boions Proyecto Bambú-UTE

Transcripción

1 Un nuevo concept oncepto de liderazg azgo UTE y su modelo de Gestión por Competencias Gerar ardo Tagliaf agliaferr erro Fernando Boions Proyecto Bambú-UTE UTE aprobó en diciembre de 2012 las Competencias Organizacionales de la empresa y las Competencias Conductuales para los niveles de conducción. Para identificar y validar estas Competencias, se tomaron en cuenta las mejores prácticas desarrolladas por la Organización hasta el presente y también sus lineamientos y objetivos estratégicos. Estas definiciones se dan en el marco del Proyecto Bambú, de Reestructura y Nuevo Modelo de Gestión Humana y van en línea con una nueva concepción del liderazgo dentro de la empresa. Como hemos detallado en anteriores artículos, UTE se encamina hacia un Modelo de Gestión Humana por Competencias, que facilita el desarrollo de los objetivos estratégicos de la empresa al describir un conjunto de comportamientos estructurados y diferenciados que favorecen la ejecución e integración de los procesos de Recursos Humanos (ver Transformación, Estado, Democracia, N 50). La Competencia se entiende como la capacidad que tiene la persona para responder exitosamente a las demandas recibidas en un determinado contexto, a través de la movilización de distintos recursos: conocimientos, habilidades y actitudes. El nuevo modelo de UTE contempla las Competencias Organizacionales, Técnicas y Conductuales (ver N. 50). En talleres desarrollados entre los meses de agosto y noviembre de 2012 con participación del Directorio y el Comité de Gerentes se definieron las Competencias Organizacionales (CO), las que fueron convalidadas por R Paralelamente, a través de la misma resolución, el Directorio tomó conocimiento del diccionario de Competencias Conductuales (CC), que recoge la definición de las trece CC que deben desarrollar gerentes y mandos medios. Próximamente el diccionario se hará extensivo a las CC para todos los funcionarios de la empresa. Los talleres no solo identificaron y validaron las cuatro CO (ver recuadro). También se trabajó sobre los Indicadores que posibilitarán un seguimiento del desarrollo y aplicación de las mismas. Se analizaron los Indicadores que integraban el Cuadro de Mando Integral de UTE con el fin de evaluar si con ellos se podía realizar un seguimiento del desarrollo y compromiso con las competencias. En el caso de aquellas Competencias que hasta el momento no tenían ningún indicador asociado, se incluyeron otros. Marco organizacional Las CO se alinean a las definiciones estratégicas de UTE: Finalidad (Misión), Proyección (Visión), Lineamientos y Objetivos Estratégicos, Principios y Criterios Orientadores. En este sentido, cabe recordar que la Finalidad de 58 ISSN AÑO 7 - n (58-62)

2 UTE es: Trabajar para que el servicio eléctrico, en un marco de sostenibilidad económica, social y ambiental, pueda llegar a todos los hogares y actividades del país, en forma confiable, con un nivel de calidad que satisfaga a nuestra sociedad y al menor precio posible. Este enunciado -tal como lo expresa el documento Reflexiones Estratégicas aprobado por el Directorio de diciembre de 2009 y que constituye el soporte conceptual del Proyecto Bambú- pone de manifiesto el valor creado por UTE, que al ser una empresa estatal, no puede circunscribirse a la mera prestación del servicio, sino que corresponde visualizarlo dentro de un enfoque más amplio de creación de valor público donde la empresa busque maximizar su contribución al desarrollo sostenible. Los talleres no solo identificaron y validaron las cuatro Competencias Organizacionales. También se trabajó sobre los Indicadores que posibilitarán un seguimiento del desarrollo y aplicación de las mismas El documento prosigue: UTE como empresa pública debe conjugar la rentabilidad con el imperativo de generación de valor público en procura de un desarrollo sostenible, lo que conduce naturalmente a la consideración de una gestión socialmente responsable. Es decir UTE debe ser rentable, pero serlo no es un fin en sí mismo, sino una vía para contribuir al bien común. Esto implica para la empresa la necesidad de incorporar en su gestión la consideración de los impactos de sus servicios sobre el conjunto de la sociedad, evaluando en forma permanente la calidad de los procesos que los producen. El grado de madurez alcanzado por UTE en su gestión la habilita a considerar y profundizar su aporte a la generación de valor público como una de las dimensiones principales de su gestión. Para ello es fundamental desarrollar una nueva cultura organizacional que revalorice la importancia de las personas que conforman la empresa y promueva que las competencias se orienten en torno a los siguientes principios: Eficiencia: Cumplir los objetivos establecidos maximizando la creación de valor público con la mejor combinación de recursos posible. Calidad: Lograr un servicio que cumpla los requerimientos de los ciudadanos-clientes, teniendo como base los estándares establecidos. Equidad: Trato justo de las personas, reconociendo y respetando la diversidad, tanto dentro de la organización como en la comunidad. Responsabilidad pública: Actuar con transparencia, respetando las normas para alcanzar el logro de los objetivos, asumiendo compromisos con la sociedad y rindiendo cuentas ante la misma. Respeto por el medio ambiente: Promover el desarrollo sostenible actuando responsablemente con el medio ambiente. También es necesario integrar a la gestión y por ende desarrollar competencias que tiendan a proporcionar condiciones laborales que promuevan la seguridad en el trabajo, que contribuyan positivamente a la calidad de vida, a la generación de un ambiente libre de toda forma de discriminación y violencia y que fomente la corresponsabilidad procurando la conciliación entre las responsabilidades laborales y familiares. Estas definiciones, contenidas en las Reflexiones Estratégicas, enmarcan conjuntamente con otros documentos (Mapa Estratégico, Objetivos organizacionales, Cuadro de Mando Integral) las CO y también las CC identificadas y validadas en UTE. El diccionario de Competencias Conductuales, al abordar su Marco organizacional, recoge expresamente los conceptos citados del documento de Reflexiones Estratégicas. ISSN AÑO 7 - n (58-62) 59

3 Un nuevo liderazgo En relación a las CC, se aprobó el diccionario que designa y explicita las trece Competencias identificadas para los niveles de conducción de la Organización. En un principio se manejaron doce, pero finalmente se incluyó una 13ª CC que se refiere a Calidad de vida y condiciones de trabajo saludables, que implica la promoción de un ambiente de trabajo basado en el respeto y la valoración de las personas en su diversidad y libre de violencia física y psicológica. La inclusión de esta 13ª CC al diccionario adquiere una importancia capital porque viene a reafirmar los esfuerzos que UTE ha hecho en los últimos años en cuanto a la promoción de acciones que signifiquen una mejora en la calidad de vida de sus trabajadores y trabajadoras e impliquen avances en temas como la equidad de género y el combate a toda forma de discriminación (desde 2006 existe en UTE un Observatorio de Género, que ha tenido activa participación en esta instancia de definición de las CC). Las trece CC contenidas en el diccionario son (el orden es alfabético): 1. CALIDAD DE VIDA Y CONDICIONES DE TRABAJO SALUDABLES 2. CAMBIO Y MEJORA CONTINUA 3. COMPROMISO Y REPRESENTACIÓN 4. COMUNICACIÓN EFECTIVA 5. LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO DE COLABORADORES 6. NEGOCIACIÓN Y GENERACIÓN DE ACUERDOS 7. ORIENTACIÓN AL CLIENTE 8. ORIENTACIÓN A RESULTADOS 9. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN 10. CONSTRUCCIÓN DE REDES Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 11. TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 12. TRABAJO EN EQUIPO 13. VISIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO En directa relación con la aprobación del diccionario de CC para los niveles de conducción, se realizaron en 2012 cuatro talleres para gerentes sobre Modelo de Gestión por Competencias, Liderazgo y Evaluación del Desempeño. La tendencia en los nuevos modelos de gestión humana, en materia de liderazgo, es ir dejando atrás la figura del jefe capataz e incorporando la del jefe coach. Este nuevo rol exige desarrollar y fortalecer, además de lo que llamamos competencias duras (planificar, organizar, medir y corregir), las llamadas competencias blandas : direccionar, lograr compromiso y facilitar el éxito. El objetivo, en cuanto a las competencias blandas, es crear las condiciones para la constitución de esa nueva forma de liderazgo que implica fundamentalmente el incentivo al trabajo en equipo, la preocupación por el clima laboral, la comunicación (que incluye no sólo el decir sino también el escuchar ), el apoyo a la capacitación, la motivación, el reconocimiento, la evaluación permanente, etc. En los talleres para personal de conducción se analizaron los resultados de algunas investigaciones que, si bien no fueron desarrolladas en UTE, aportan conclusiones que resultan de interés para nuestra Organización. Una de ellas fue realizada en 2006 por la consultora Hay Group, que tiene a su cargo la descripción y valoración de los puestos de trabajo en el marco del Proyecto Bambú. Este estudio concluyó que aspectos tales como el Clima del equipo o la Capacidad de liderazgo y dirección de personas del jefe son aun más importantes para fortalecer el compromiso de los trabajadores con la Organización que la Definición de una estrategia adecuada, la Estructura y diseño de los cargos o los Sistemas de gestión de los RRHH. Otro estudio, éste de la empresa Gallup, también realizado en otras organizaciones y presentado en los talleres, reveló que el 77% de los empleados que se reputan como comprometidos con la Organización se manifiestan muy de acuerdo con la frase Mi jefe se centra en mis fortalezas o características positivas. En contrapartida, entre los trabajadores no comprometidos, solo el 23% está muy de acuerdo con esa frase y solo lo está el 4% entre los activamente descomprometidos, es 60 ISSN AÑO 7 - n (58-62)

4 decir aquellos que tienen un no-compromiso militante. La misma investigación aporta otros datos interesantes: entre los comprometidos, el 16% El objetivo, en cuanto a las competencias blandas, es crear las condiciones para la constitución de una nueva forma de liderazgo que incentive el trabajo en equipo, la preocupación por el clima laboral, la comunicación, el apoyo a la capacitación, la motivación, el reconocimiento, la evaluación permanente. está completamente de acuerdo con la frase Mi jefe y yo tenemos una de las mejores relaciones que tengo, mientras el 15% está completamente en desacuerdo. La mayor parte de los encuestados oscila entre las posturas intermedias. Pero entre los descomprometidos, estos porcentajes cambian sustancialmente: solo el 4% está completamente de acuerdo y el 41% está completamente en desacuerdo con el enunciado. La investigación concluye que los empleados activamente descomprometidos parecen estar especialmente desencantados con su Jefatura. De allí que la capacitación de jefes y gerentes en el nuevo modelo de gestión humana y la internalización de las Competencias tanto Organizacionales como Conductuales en este segmento constituyen factores claves en la estrategia a seguir para posicionar a UTE ante los desafíos asumidos. LAS 4 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE UTE Continuidad, calidad y accesibilidad en el servicio eléctrico a la comunidad Ofrecemos un servicio eléctrico con altos estándares de calidad de forma continua y accesible a toda la comunidad. Desarrollamos nuestras actividades maximizando la eficiencia en un marco de sostenibilidad económica, social y ambiental. Mantenemos y mejoramos continuamente las relaciones con nuestros clientes y la comunidad, identificando sus necesidades y promoviendo vínculos activos y cercanos. Gestión del Capital Humano y Capital Social Reconocemos y valoramos las capacidades personales y profesionales de nuestros colaboradores internos y externos, orientadas en torno a los principios y criterios organizacionales. Mantenemos y desarrollamos una cultura con relaciones de confianza mutua, compromiso y colaboración en la acción colectiva entre los colaboradores, ya sean internos y externos Desarrollamos una gestión socialmente responsable comprometida con el desarrollo del país. ISSN AÑO 7 - n

5 Innovación y mejora continúa en soluciones energéticas, servicio eléctrico Nos anticipamos a las expectativas de quienes demanden nuestros servicios y a los intereses de la comunidad en el ámbito de acción de la empresa, comprometiéndonos y contribuyendo al logro del bien común. Desarrollamos soluciones innovadoras en forma permanente en procura de brindar las mejores alternativas energéticas para el país. Mejoramos continuamente para asegurar un servicio eléctrico del más alto nivel. Flexibilidad y adaptación a los cambios del entorno Nos adaptamos a los cambios del entorno promoviendo la capacidad de generar y adoptar nuevas ideas y soluciones, con actitud tanto critica como abierta y constructiva, contribuyendo a la mejora continua del servicio. Nos anticipamos y reaccionamos rápidamente a las demandas presentes y futuras de nuestro entorno. INTEGRACIÓN DE CC Y CO En la figura que sigue a continuación se muestra la forma en que están relacionadas las Competencias Conductuales y las Organizacionales del Modelo. 62 ISSN AÑO 7 - n (58-62)