SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS CON MICROSOFT PROJECT. Aplicación Práctica de la Técnica del Valor Ganado.

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1 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS CON MICROSOFT PROJECT Aplicación Práctica de la Técnica del Valor Ganado. Estimados colegas Las preguntas típicas de la alta gerencia son: Cuándo se va a terminar el proyecto? Cuánto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento? Cuánto va a costarnos finalmente este proyecto? Estamos dentro del cronograma? Estamos dentro del presupuesto? Cuánto trabajo se ha realizado? Etc El Valor Ganado relaciona tres parámetros para responder las preguntas anteriores y otras. El término Valor Ganado viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene un costo de acuerdo al presupuesto, su valor, y cuando el entregable tiene un avance, el valor de acuerdo al presupuesto para ese avance se gana para el proyecto. EAC, SAC, CPTP, IDA, BCWP, AC, SV, IRC, BAC,., y muchos más son términos recurrentes cuando se pretende usar la Técnica del Valor Ganado, lo que en primera instancia daría la impresión de ser una herramienta muy compleja, y por lo tanto, aleja a los potenciales interesados en usarla. Lo anterior proviene de que encontrarás que en algunos libros en español se usa terminología en inglés (formato antiguo y actual) y en otros terminología en español. Por lo tanto, tienes 2 y hasta 3 formas, por lo que me he encontrado, para reflejar el mismo parámetro. Por ejemplo, para reflejar el índice de atraso o adelanto en la programación te puedes encontrar con: SPI (Schedule Performance Index), IRP (Índice de Rendimiento de Programación) e IDA (Índice de Desempeño de Agenda). Pues bien, a pesar de que son muchos parámetros con los que te puedes encontrar, los conceptos son solo 3 que se combinan y los software de programación los usan. Para explicar como los software usan esta técnica, imagina una tarea de comportamiento regular de 10 días, es decir, con un recurso que trabaja 8 horas diarias a un costo de 100$/hora, por lo tanto, el presupuesto es de 8.000$ y debiera al final del día 4 haber avanzado un 40%. Ya sé, hay tareas que no tienen este comportamiento, pero lo que nos interesa es el comportamiento del proyecto como un todo, a nivel de resumen del proyecto, por lo que las pocas tareas de comportamiento irregular tienen una baja ponderación en el resultado global del proyecto, dado que debiera existir una gran cantidad de tareas de comportamiento regular. Como sabes, lo más probable es que el avance a cierta fecha de control (de estado) sea inferior a la programada y los costos sean superiores a lo presupuestado.

2 Suponga entonces que ahora estamos parados al final del día 4, que el avance real fue solo de un 30% y el costo real fue de $ 110/hora (Se presume ordenes de cambio aprobadas). Podemos inducir ahora que: Al final del día 4 debieras haber avanzado un 40% y haber incurrido 40%*80h*100$/h=3.200$ Para un avance real de 30% debieras haber incurrido 30%*80h*100$/h=2.400$ Para este avance de 30% incurrí realmente 30%*80h*$110/h=2.640$ Por regla de tres el proyecto demorará 13,3 días y costará 8.800$ Los 3200$ es lo que se llama Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) o Planned Value (PV). Los 2400$ es lo que se llama Costos Presupuestado del Trabajo Real (CPTR) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Earned Value (EV). Los 2640$ es lo que se llama Costos Real del Trabajo Real (CRTR) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) o Actual Cost (AC). Hay algo que asumí en los cálculos anteriores 1 a 3 y que pasa desapercibido: sabía cuantas horas duraba el proyecto y sabía el costo presupuestado por hora. El avance real y el costo real son datos a la fecha en que estoy verificando el estado del proyecto (fecha de estado). Esta información que sabía es la que requieren todos los software para poder trabajar con la Técnica del Valor Ganado. Es la información de programación y presupuestación previa y que proviene de la planificación guardada en lo que se llama Línea de Base. Que cuidados debo tener: 1. Estructurar la programación desagregando hasta el nivel en que humanamente después de comenzado el proyecto puedas hacer un seguimiento (estimar un % de avance de la tarea y un costos real de la misma). Recuerda que: Lo que no se puede medir no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede mejorar. 2. Generar la hoja de recursos con sus costos. 3. Asignar los recursos a las tareas. 4. Ajustar plazos y costos. 5. GUARDAR LA LÍNEA BASE, que no es más que copiar esta información en paralelo para ocuparla a futuro y comparar así el estado previo con el estado actual de las tareas. Una vez guardada la Línea de Base y a la fecha de control haber ingresado el avance y el costo real por tarea estoy en condiciones de pedirle al software cualquiera de los datos siguientes: 1. El índice de rendimiento de programación del proyecto. 2. La duración estimada del proyecto. 3. El índice de rendimiento de programación del proyecto para terminarlo dentro de lo programado.

3 4. El índice de rendimiento de costos del proyecto. 5. El costo estimado del proyecto. 6. El índice de rendimiento de costos del proyecto para terminarlo dentro de lo presupuestado. 7. Otros Es increíble como ingresando solo 2 datos por tarea (avance y costo real) obtengo información valiosa para tomar acciones preventivas o correctivas en aquellas tareas que se están alejando o se alejaron de lo previsto (Control). En resumen, esta técnica utiliza solo 3 conceptos claves: 1. Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) o Planned Value (PV: Valor Planificado). 2. Costo Presupuestado del Trabajo Real (CPTR) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Earned Value (EV: Valor Ganado). 3. Costo Real del Trabajo Real (CRTR) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) o Actual Cost (AC Costo Real). Los combina como se muestra a continuación y entrega información del estado del proyecto a la fecha de control y el comportamiento que tendrá el proyecto a futuro si no se toman acciones correctivas (si no tratamos de enderezarlo ). Esta información los software la entregan a nivel de tareas, fases y proyecto. Un punto importante: en los software las fases o tareas de resumen son tareas de resumen de tareas, por lo tanto, para que no corra el riesgo de duplicar costos o cometer otros errores, no asigne recursos ni costos a las tareas de resumen. Las tareas de resumen son eso, de resumen, y aglutinan ponderando adecuadamente las tareas anidadas. Espero que las tablas siguientes le aclaren el asunto: CPTP BCWS PV CPTR BCWP EV CRTR ACWP AC PARÁMETROS DE LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO Costo Presupuestado (Previsto) del Trabajo Programado (Previsto) Budgeted Cost of Work Scheduled Planned Value (Valor (o Costo) Planeado) Costo Presupuestado (Previsto) del Trabajo Realizado Budgeted Cost of Work Performed Earned Value (Valor (o Costo) Ganado) Costo Real del Trabajo Real-izado Actual Cost of Work Performed Actual Cost (Valor (o Costo) Real)

4 CRONOGRAMA VP SV %VP %SV IRP IDA SPI DPF SAC DEF (T)EAC (T)VAF (T)VAC IRPPC SPITC Variación de Programación Scheduled Variance CPTR-CPTP EV-PV BCWP-BCWS % de Variación de Programación % Schedule Variance (VP/CPTP)*100% (SV/PV)*100% (SV/BCWS)*100% Índice de Rendimiento de Programación Índice de Desempeño en Agenda CPTR/CPTP EV/PV BCWP/BCWS Schedule Performance Index Duración Prevista a la Finalización Schedule At Completion Duración Estimada a la Finalización (sin tomar medidas correctivas) DPF/IRP SAC/SPI (Time) Estimate At Completion Variación (de Tiempo) A la Finalización (Time) Variance At Completion DPF-DEF SAC-TEAC Índice de Rendimiento de Programación Para Completar CPF-CPTR BAC-EV BAC-BCWP Schedule Performance Index To CPF-CPTP BAC-PV BAC-BCWS Complete COSTO VC Variación de Costo CV Cost Variance CPTR-CRTR EV-AC BCWP-ACWP %VC % de Variación de Costo %CV % Cost Variance (VC/CPTR)*100% (CV/EV)*100% (CV/BCWP)*100% IRC Índice de Rendimiento de Costo IDC Índice de Desempeño en Costos CPTR/CRTR EV/AC BCWP/ACWP CPI Cost Performance Index CPF Costo Previsto a la Finalización BAC Budget At Completion CEF Costo Estimado a la Finalización (sin tomar medidas correctivas) CPF/IRC BAC/CPI (C)EAC (Cost) Estimate At Completion (C)VAF Variación (de Costo) A la Finalización (C)VAC (Cost) Variance At Completion CPF-CEF BAC-EAC IRCPC Índice de Rendimiento de Costo Para Completar CPF-CPTR BAC-EV BAC-BCWP CPITC Cost Performance Index To Complete CPF-CRTR BAC-AC BAC-ACWP

5 Para el ejemplo anterior tenemos entonces: CRONOGRAMA VP Variación de Programación SV Scheduled Variance CPTR-CPTP 2400$-3200$ -800$ %VP %SV IRP IDA SPI % de Variación de Programación % Schedule Variance Índice de Rendimiento de Programación Índice de Desempeño en Agenda Schedule Performance Index -25% CPTR/CPTP (2400$/3200$) 0,75 DPF SAC DEF (T)EAC (T)VAF (T)VAC IRPPC SPITC Duración Prevista a la Finalización Schedule At Completion 10d Duración Estimada a la Finalización (sin tomar medidas correctivas) 13,333d (Time) Estimate At Completion Variación (de Tiempo) A la Finalización (Time) Variance At Completion DPF-DEF 10d-13,333d -3,333d Índice de Rendimiento de Programación Para Completar 1,1667 Schedule Performance Index To Complete Los -800$ representan el costo presupuestado del trabajo programado que faltó por hacer. -25% significa que el proyecto está atrasado un 25%. IRP representa la eficacia. Según Peter Drucker: Hacer las cosas correctas. 0,75 significa que recibo en 4d un 75% del avance programado para ese período. 4d/10d=40% (avance programado para 4d) 0,75*40%=30%. (avance real) 13,333d es el plazo estimado que el proyecto tendrá si se sigue trabajando de la misma forma sin tomar medidas correctivas. 3,333d es el tiempo adicional que tendrá el proyecto sobre el programado. Tomando medidas correctivas: Alternativa 1: Cada día a partir del 5 trabajamos 8hr/d y avanzamos según lo programado ( ; Duración estimada total = 4d+7d = 11d 1,1667 (116,67%) es la eficiencia con la cual se deberá trabajar desde el día 5 para terminar en 10d.

6 Alternativa 2: Cada día del 5 al 10 avanzamos un 16,67% más que lo programado ( 30% (avance incurrido)+1,1667*100%/10d*6d =30%+11,667%/d*6d=30%+70%=100% Alternativa 3: Cada día del 5 al 10 trabajamos un 16,67% más que lo programado ( 75%*8h/d*4d+1,1667%*8h/d*6d=24h+56h=80h (1,1667%*8h/d=9,33h; 80min adicional cada día)

7 COSTO VC CV Variación de Costo Cost Variance CPTR-CRTR 2400$-2640$ -240$ %VC %CV IRC IDC CPI % de Variación de Costo % Cost Variance Índice de Rendimiento de Costo Índice de Desempeño en Costos Cost Performance Index -10% CPTR/CRTR 2400$/2640$ 0,9091 CPF BAC CEF (C)EAC (C)VAF (C)VAC IRCPC CPITC Costo Previsto a la Finalización Budget At Completion 8000$ Costo Estimado a la Finalización (sin tomar medidas correctivas) 8800$ (Cost) Estimate At Completion Variación (de Costo) A la Finalización CPF-CEF 8000$-8800$ -800$ (Cost) Variance At Completion Índice de Rendimiento de Costo Para Completar CPF-CPTR 8000$-2400$ Cost Performance Index To CPF-CRTR 8000$-2640$ 1,0448 Complete Los -240$ representan el costo adicional respecto del presupuesto a la fecha de estado que se pagó por el trabajo real. -10% significa que el proyecto está más caro en un 10%. IRC representa la eficiencia. Según Peter Drucker: Hacer correctamente las cosas. 0,9091 significa que recibo por 2640$ un 90,91% del avance correspondiente a ese costo. 2640$/8000$=33% (avance programado para 2640$) 0,9091*33%=30%(avance real). 8800$ es el costo estimado que tendrá el proyecto a la finalización si se sigue trabajando con la misma ineficiencia sin tomar medidas correctivas es el costo adicional que tendrá el proyecto a la finalización sobre el presupuesto. 1,0448 es la eficiencia como se deberá pagar desde el día 5 para terminar en 8000$. Alternativa 1: Cada % de avance del 31 al 100 pagamos un 95,71% de lo presupuestado (1/1,0448=0,9571) 2640$ (costo real)+0,9571*8000$*70%=2640$+5360$=8000$

8 ANÁLISIS DE ÍNDICES Los análisis anteriores se deben realizar durante todo el proyecto, pero en particular al 5%, al 10%, al 15%, y de allí en adelante cada 10% de la duración del proyecto. Por qué?: porque son las instancias en que las buenas prácticas indican que todavía puedo enderezar el proyecto. Si el cálculo lo hago más adelante y mis índices no son buenos, difícilmente podré enderezar el proyecto, dado que si mi planificación no fue buena tan cerca del inicio del proyecto, por qué debiera serlo más lejos del inicio del proyecto?. De otra forma, si no veo bien a 10 metros, no puedo pretender ver bien a 100 metros. Cuando ya se ha completado entre un 15% y un 20% de la duración del proyecto, lo mejor que podría pasar es que los índices SPI y CPI, es decir, los excesos porcentuales de plazos y costos se mantengan estables en el futuro, pero con tendencia a empeorar. Para evaluar el estado del proyecto en forma general podemos utilizar la CR: CR (Razón Crítica) = CSI = Cost Schedule Index = SPI x CPI El presupuesto del proyecto estará entre y 0,9 < CSI > 1,1 OK 0,8 < CSI < 0,9 ó 1,1 < CSI < 1,2 REVISE CSI < 0,8 ó CSI > 1,2 BANDERA ROJA Cualquier comentario a este artículo no dudes en publicarlo en: y te responderé de inmediato Ricardo Villarroel C.