Gestión del Cambio. Claudia Herrán Flórez Dirección General de Gestión Humana Subgerencia General de Servicios Corporativos

Transcripción

1 Gestión del Cambio Claudia Herrán Flórez Dirección General de Gestión Humana Subgerencia General de Servicios Corporativos

2 Agenda 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones 2. Qué es la gestión del cambio? 3. Conozcamos un Modelo de Cambio 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República

3 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones Factores más relevantes, que han presionado el cambio en las organizaciones que basan sus operaciones en conceptos de mejora e innovación permanente.

4 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones Internacionalización de la economía

5 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones Trabajo en Equipo Multidisciplinario Flexibilidad laboral Estilos de liderazgo gerencial Incorporación de mejores prácticas Mejoramiento continuo Conciencia medioambiental Velocidad estratégica organizacional. Etc. Nuevas tendencias Organizacionales

6 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones Altos niveles de competencia

7 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones Nuevas Tecnologías

8 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones Agilidad en las comunicaciones y redes sociales

9 1. Panorama de la gestión del cambio en las organizaciones Estos son solo 5 de los muchos factores que existen. Es una constante empresarial Por eso, para estar a la vanguardia de la modernidad bajo estándares de calidad y eficiencia, se debe ser: 1. flexible, 2. trabajar con prospectiva y 3. anticiparse a los cambios.

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11 2. Qué es la gestión del cambio? La gestión del cambio dentro del entorno empresarial, es acompañar y aprovechar los procesos de transformación para el desarrollo de la organización y el logro de los objetivos estratégicos. Sus líderes deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar siempre a la vanguardia.

12 2. Qué es la gestión del cambio? Hay que hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos. Las compañías deben convertirse en motores de indagación si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos. Richard Pascale. Autor Estadounidense El arte de la Gestión Japonesa

13 2. Qué es la gestión del cambio? Entendemos la gestión de cambio organizacional como el proceso deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y contexto. BERNARDO BLEJMAR

14 2. Qué es la gestión del cambio?

15 2. Qué es la gestión del cambio? Para trabajar en cambio, se debe ver a la organización como un organismo vivo en constante transformación

16 3. Conozcamos un Modelo de Cambio Estrategia unificada de cambio Plan Unico de Patrocinadores. Desarrollo de destrezas y habilidades de Gestión del cambio como habilidad para cambiar y promover el cambio. Visual integrada de riesgos e impactos. Alertas organizacionales Plan de reconocimientos y de promotores de cambio integrados Plan único de Sensibilización, Capacitación y Entrenamiento. Gestión logística integrada. Optimización de tiempos de formación por colaborador. Plan intergrado de comunicaciones para todos los proyectos Plan único de mercadeo

17 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Modernización de la Gestión Administrativa El Banco no se puede rezagar a esa dinámica y es por ello que se enfrenta a retos permanentes para mejorar el desempeño institucional. Estratégicamente el Banco definió abordar la modernización tecnológica y de servicios, incorporando la gestión del cambio en los proyectos transversales a la organización. Esto lo hace estar a la altura de las exigencias organizacionales, dando pasos firmes en búsqueda de la excelencia administrativa, generando motivación en forma proactiva para alcanzar la renovación continua.

18 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República La Modernización de la Gestión Administrativa está acompañada por un proceso de gestión del cambio que busca: Cuidar la comunicación en todas sus etapas, Identificar las mejoras a los servicios y procesos, Coordinar las respectivas capacitaciones y actualizaciones Reconocer los logros Eso nos permite prepararnos para hacer parte de dicha modernización.

19 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República En el Banco la gestión del cambio se enfoca en: 1. Identificar el impacto de cada proyecto en las áreas involucradas, para gestionar las acciones que deben ser adoptadas. 2. Permitir que este proceso de modernización de la gestión administrativa se dé bajo condiciones controladas, facilitando de esta manera el desarrollo de las diferentes etapas de cada proyecto.

20 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Algunos de los propósitos fundamentales buscados con esta gestión: Definir el modelo de manejo del cambio para el Banco. Facilitar la adopción de los cambios y reducir el nivel de esfuerzo requerido. Acelerar el proceso de restauración del desempeño efectivo de la organización producto de los constantes cambios. Desarrollar la competencia de manejo de cambio. Consolidar los diferentes equipos involucrados y su compromiso con el cambio.

21 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Para lo anterior se contrató una firma experta:

22 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Objetivo y alcance de la contratación: Administrar la consultoría de gestión del cambio dentro del programa de Modernización de la Gestión Administrativa (MGA) y los proyectos que lo conforman, así como dentro del proyecto de implementación de un ECM (Enterprise Content Management) en el Banco, realizando esta labor mediante la capacitación, el entrenamiento y la correcta aplicación de una metodología de cambio, en un término de 4 años.

23 Marco general del portafolio de Modernización ECM Gestión Documental Gestión de Cambio Gestión Basada en Procesos

24 Operativo Táctico Estratégico Estructura Funcional Gobierno en gestión del cambio Comité Ejecutivo Gestión del Cambio (miembros del comité) Patrocinador de Gestión del Cambio Sponsor de Gestión del Cambio Consultoría Change Americas Gerente de Gestión del Cambio Coordinación del Programa MGA Agentes de Gestión del Cambio Consultoras GH Agentes de Gestión del Cambio Miembro del equipo de proyecto (1) Sponsor y gerentes de proyecto Promotores de Cambio (60) NIIF INNOVA PI ECM B y S

25 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Plan de Comunicaciones Asesoría y apoyo firma especializada Change Americas Comité Ejecutivo Sponsor y Gerente de cambio, gerentes MGA Grupo Estratégico de Cambio Portafolio de Modernización de la Gestión Administrativa Gerencia de Cambio Gerencia ECM Gerencia Innova Gerencia NIIF Gerencia Plantas Industriales Gerencia Bienes y servicios

26 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Fases de Gestión del cambio Para el Portafolio Diagnóstico 5 6 semanas Junio28 de 2013 Agosto 31 de 2013 Definición Estrategia y Plan de Trabajo 3 4 semanas Septiembre de 2013 Implementación y Acompañamiento 50 talleres y 200 horas de consultoría Julio de de junio de 2016

27 Para qué Gestionamos el cambio en el Banco? Curva del cambio La transición es la situación intermedia donde notamos las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es en este momento en que el cambio es más frágil. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición. Mejor que antes Sin manejo del cambio Con manejo del cambio Desempeño incrementado Entendimiento real del esfuerzo y complejidad requeridos Tiempo para aumentar la destreza Luz al Final del túnel Desempeño futuro Desempeño actual Inicio del Proyecto Desempeño disminuido El programa MGA al integrar diferentes proyectos con objetivos particulares, enfrentará situaciones significativas en relación a expectativas disimiles, cargas de trabajo altas, re procesos por alineación, que pueden llevar a retrasos u otros resultados no deseados

28 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Solución de integración Innova GBP ECM Plan Integrado de Cambio Una equipo de trabajo que integra, estandariza y apoya las estrategias de gestión de la transformación. Contable: NIIF y Moderniz ación MGA Plantas industriale s Bienes y Servicios INTEGRACIÓN De los proyectos del portafolio, que son todos transversales MONITOREO De las actividades sincronizadas GUÍA De uso de 1 sola metodología

29 Proyectos Cómo lo vamos lograr? MGA Qué queremos lograr? Banco Contribución Marco estratégico de cambio Objetivos y Metodología Integración en portafolios, programas y proyectos Eficiencia administrativa Nivel de Madurez de cambio Competencia organizacional: Adaptación al cambio Visión de Cambio Organizacional Objetivo: Diseñar y ejecutar, la estrategia de gestión del cambio y patrocinio para los siguientes proyectos del Proyecto de Modernización de la Gestión Administrativa del BANCO DE LA REPUBLICA Líderes: Desarrollo de habilidades de liderazgo para el cambio Movilización del cambio Equipos de proyecto: Cohesión e integración de equipos Movilización y comunicación de los cambios Orientación a la eficiencia Impactados: Desarrollar Conciencia, motivar el Deseo, generar Conocimiento, desarrollar Habilidad y promover el Mejoramiento Continuo 5. Sostenibilidad 1. Gestión de Aprendizaje 4. Gestión de Grupos de interés y motivación 3. Gestión de Impactos 2. Gestión de Comunicaciones

30 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Algunas herramientas de diagnóstico utilizadas Diagnóstico Herramienta Audiencia Análisis del estilo de liderazgo gerencial Medición de la cultura actual Medición del nivel de madurez del cambio Estilo de liderazgo - ASC Encuesta de cultura Change Maturity Rating - MMC Alta gerencia Sub gerentes - Sponsor Gerentes de proyecto Nivel de esfuerzo del cambio Análisis socio demográfico de involucrados - ES Involucrados Análisis de impactados Change Tools - ADKAR - HV Impactados

31 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Objetivo y alcance Diagnóstico para el portafolio MGA - ECM: Gestión del Cambio Herramienta Hallazgos Conclusión Oportunidades 1. Change Maturity Rating 2. Encuesta de cultura (atributos culturales actuales) 3. Estilo liderazgo gerencial para el cambio 4. Dimensionador de cambio 5. ADKAR - HV El Banco se encuentra en el nivel 1 (1 menor a 5 mayor) Existen tres atributos culturales de presentes en el banco que pueden ser limitantes del proceso. Alta capacidad y disposición en las habilidades de los líderes para movilizar el cambio. Coeficiente de esfuerzo de cambio mas alto: el proyecto ECM (74%), segundo NIIF (55%) y tercero INNOVA (35,7%) Niveles medios de conciencia y deseo en el Banco respecto del Portafolio. El acompañamiento en gestión del cambio para el Portafolio, contribuirá en aumentar el nivel de madurez del Banco. Se basará la estrategia en mensajes asociados a excelencia y cumplimiento como pilares del MGA. Se aprovecharán las habilidades de los líderes asociadas a autoridad para el proceso de cambio y se desarrollarán las que tengan brecha. Se debe bajar la información del Programa transversalmente y a los líderes de las áreas ofrecerle sus beneficios. Se debe informar el por qué y para qué del cambio y las consecuencias de no cambiar y en la responsabilidad individual para lograr el cambio La madurez de cambio será un indicador de progreso en contribución del cambio al Banco. Impactados con mayor conciencia y deseo. Equipos proyecto integradores movilizadores. de y 6. Análisis socio demográfico de involucrados El tiempo de los líderes, la medición y el cambio de hábitos, son factores de resistencia para el Programa Se deben buscar elementos de promoción del Programa que permitan que los líderes puedan mover las barreras sin destinar mucho tiempo. Líderes promuevan cambio. que el

32 Evolución y resultados 2013 Transformar culturalmente el Banco hacia un enfoque de mayor efectividad. Desafío Reto Logro Fortalecer el liderazgo participativo que promueva la gestión efectiva y facilite el desempeño y desarrollo de los equipos de trabajo Se realizó la contratación, evaluación, preparación, implementación y consolidación de la gestión de cambio para apoyar los procesos de Modernización de la Gestión Administrativa MGA, realizando acciones para gestionar conocimiento en temas de cambio, buscando el desarrollo de la gente y apoyando la transformación cultural. Contratación de la firma Change Americas Certificación en Cambio para el Gerente de cambio y el Sponsor Inicio del proceso en certificación internacional para la Alta Dirección del Banco Diagnóstico Definición e implementación del marco estratégico de gestión del cambio que implicó el plan de acción para cada proyecto y para el Banco Lanzamientos de proyectos Capacitación y divulgación Definición del equipo de cambio para apoyar el proceso Talleres de cambio Realización de 4 momentos de comunicación para proyectos Realización de talleres para levantamiento y gestión de impactos

33 4. Experiencia de manejo del cambio Banco de la República Gestión de cambio Retos Objetivo o Iniciativa estratégica Gestión del Cambio Nombre del objetivo iconecta NIIF Innova Affinity Actividades principales 1. Capacitación en cambio: Continuar con el proceso de preparación en gestión del cambio a todos los interesados a diciembre de A los equipos de los proyectos Al equipo de cambio del portafolio A los promotores de cambio A los impactados A las altas directivas de la Oficina Principal A los líderes del Banco a nivel nacional 2. Manejo y gestión de impactos: Definir plan de trabajo para el manejo de los impactos producto de Ios cambios que genera cada proyecto diciembre de Identificación y clasificación de impactos Definir la estrategia para su manejo Implementar la estrategia de gestión de impactos Reportar avances en la gestión de impactos 3. Gestión de comunicaciones: Implementar el marco estratégico de comunicaciones con el DCEF para el portafolio Creación del plan de trabajo Definición del logo símbolo para el portafolio Definición de medios a utilizar Identificación de Fases e Hitos importantes por fases de cada proyecto. Definir los mensajes claves de cada proyecto a comunicar.

34 GRACIAS