HERRAMIENTAS DE CONTROL EL CUADRO MANDO INTEGRAL BALANCED SCORE CARD

Transcripción

1 HERRAMIENTAS DE CONTROL EL CUADRO MANDO INTEGRAL BALANCED SCORE CARD

2 El control se debe realizar en relación al logro de la misión/ visión No obstante con frecuencia la misión/visión no es traducida en términos operativos que suministren una guía base para el control Price Waterhouse

3 Barreras para un control adecuado

4 El proceso de planificación no toma en cuenta todas las dimensiones de los problemas

5 Qué es el CMI = Balanced Score Card Lo que no se mide, no se controla y no se mejora CMI = BSC = Controlar las cosas que habitualmente no son tomadas en cuenta Las ventajas competitivas de las empresas se basan cada vez más en los activos intangibles frente a los tangibles. Los aspectos financieros de corto plazo resultantes de la gestión pasada no garantizan el éxito futuro La mayor parte de las estrategias a pesar de estar bien formuladas tienen grandes problemas para implantarse y para controlarse.

6 A tener en cuenta: A medida que la tasa de cambio se incrementa, se hace más difícil predecir y por lo tanto planificar el futuro, ya no es suficiente asumir el futuro como la continuación del pasado. Los controles presupuestarios de antes ya no sirven por su insuficiencia para medir los activos intangibles. Es preciso completarlos y perfeccionarlos. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación de la organización pero realza un conjunto de mediciones que vinculan al cliente, los procesos internos, los empleados y el crecimiento con el éxito financiero a largo plazo.

7 Qué es el CMI = Balanced Score Card Es un modelo de control que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos que a su vez se constituyen en guías para la obtención de resultados de negocio y comportamiento estratégicos alineando las acciones de la organización.

8 Evolución del control

9 El control debe considerar diversos tipos de objetivos: Objetivos explícitos Objetivos implícitos Gestión de los activos tangibles Gestión de los activos intangibles Presupuestos Innovación, aprendizaje Gestión por competencias, etc. Gestión del conocimiento Sistema de indicadores CMI 9

10 Externos Posicionamiento Rentabilidad Indicadores Externos Perspectiva del cliente Perspectiva del accionista Objetivos Guían la estrategia implícita Internos Flexibilidad Innovación Indicadores Internos Perspectiva procesos Perspectiva de aprendizaje CMI 10

11 El CMI busca el equilibrio entre: Indicadores Financieros Indicadores No Financieros Corto Plazo Largo Plazo Indicadores de Resultado Interno Indicadores de Proceso Externo

12 Definición de la estrategia Cliente Producto o servicio Procesos Personas

13 Dimensiones del CMI El cuadro de mando integral proporciona un marco para controlar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro dimensiones diferentes: Financiera Cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento

14 SOCIEDAD LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSPECTIVA FINANCIERA - Como nos ven nuestros accionistas - Cómo generamos valor para los propietarios PERSPECTIVA DEL CLIENTE - Como nos ven nuestros clientes - Como generamos valor para nuestros clientes PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS - En que procesos internos debemos ser excepcionales - Cómo lo lograremos APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO -Qué debemos mejorar e innovar - Cómo lo haremos CMI 14

15 MEDIDAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicadores del CMI Indicadores de procesos internos Indicadores de resultados de la organización Acciones para crear valor Confirmar que se ha creado valor CMI 15

16 Relación entre las 4 perspectivas PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (-) RONA Rentabilidad Gastos de operación (+) (+) Cuentas por Cobrar Reproceso s (-) (-) PERSPECTIVA DEL CLIENTE Satisfacción del Cliente (+) PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO Sugerencias empleados (+) Motivación empleados

17

18 EJEMPLO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA CONSULTORA PERSPECTIVA FINANCIERA Rentabilidad sobre activos Cash-flow Rentabilidad media de proyectos PERSPECTIVA DEL CLIENTE Precios Satisfacción de los clientes Cuota de mercado por segmento PERSPECTIVA INTERNA % proyectos aceptadas Correcciones Tiempo medio APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO % de ingresos sobre nuevos servicios Satisfacción de los empleados Numero de sugerencias por empleado CMI 18

19 PERSPECTIVA FINANCIERA FUNCION Medir las consecuencias económicas de las acciones de la organización Definir como se traduce la estratégica en generación de valor. Entender como generan valor los indicadores de las demás perspectivas. VENTAJAS La empresa existe para crear valor, por tanto los indicadores financieros deben ser la ultima consecuencia de la estrategia seleccionada por la empresa. LIMITACIONES Los indicadores financieros reflejan el pasado. CMI 19

20 PERSPECTIVA FINANCIERA: INDICADORES Resultado Proceso Crecimiento de las ventas Reducción de costos Mayor rentabilidad Mix de ventas Estructuración de costos CMI 20

21 PERSPECTIVA DEL CLIENTE FUNCION Identificar aquellos clientes y segmentos de mercado donde la empresa quiere competir Conocer como generar valor para estos clientes Entender como la perspectiva interna y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento contribuyen a la creación de valor para el cliente CMI 21

22 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: INDICADORES Conjunto de indicadores de resultados Cuota de mercado Clientes que repiten Nuevos clientes Indicadores de proceso Producto Relación con clientes Imagen y reputación Satisfacción del cliente CMI 22

23 PERSPECTIVA INTERNA FUNCION: Dirigir la atención de la organización a los procesos que son claves para la realización de la estrategia. Conocer cómo se traducen las proposiciones de creación de valor para los accionistas y los clientes en las operaciones internas de la empresa. Identificar los inductores de valor. PRODUCCION SERVICIOS CMI 23

24 PERSPECTIVA INTERNA: INDICADORES Necesidades del cliente Desarrollo Procesos Operaciones Servicio Post-venta Necesidades satisfechas Qué genera valor Desarrollo Procesos/Operaciones Servicio Post-venta Identificación de necesidades Diseño y desarrollo de Productos y procesos Calidad Productividad Tiempo Flexibilidad Prestaciones Producto Costos Nivel de segmentación

25 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO FUNCION: Valorar la importancia del aprendizaje organizativo y clima para alcanzar los objetivos estratégicos. Entender como se traducen los objetivos financieros en los objetivos de las personas. Da visibilidad a: Formación y entrenamiento Inversiones en gestión del conocimiento en innovación CMI 25

26 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: INDICADORES Indicadores de resultados Indicadores de proceso Innovación Absentismo Clima Capacidades de las personas de la organización Gestión de la comunicación Motivación, delegación y resultados Sistema de incentivos CMI 26

27 EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivos estratégicos Indicadores Mejorar ROI Incrementar ventas De resultados Reducción de gastos Incremento de ventas por producto De proceso Nivel de reestructuración de costos Control de gastos CMI 27

28 EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE Objetivos estratégicos Indicadores De resultados De proceso Aumentar la porción del segmento Incrementar el número de clientes que repiten Nivel de satisfacción Sentimiento postventa Mix de producto Composición de la oferta comercial CMI 28

29 EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS PERSPECTIVA INTERNA Objetivos estratégicos Indicadores Desarrollo de productos innovadores Reducción de tiempos de operación De resultados Número de nuevos productos Tiempo medio de operación De proceso Ciclo de desarrollo de productos Análisis de tiempos y movimientos CMI 29

30 EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivos estratégicos Indicadores Estratégicos Desarrollar competencias estratégicas Alinear objetivos personales y organizacionales De resultados Grado de especialización y multisdisciplinariedad del personal Nivel de absentismo De proceso Cumplimiento del plan de formación Nivel de satisfacción de los trabajadores con el sistema de incentivos CMI 30

31 LA CLAVE DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSPECTIVA FINANCIERA Diseño CMI PERSPECTIVA DEL CLIENTE MODELO DE NEGOCIO PERSPECTIVA INTERNA Creación de valor PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CMI 31

32 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - El CMI describe la visión de futuro de la organización e indica que procesos deben ser el objetivo de atención para alcanzar dicha visión. - El CMI crea un modelo de control exhaustivo del negocio. -El CMI focaliza los esfuerzos de la organización a través de las relaciones causa -efecto MODELO DE CONTROL RELACIONES CAUSA EFECTO CMI 32

33 RELACIONES CAUSA - EFFECTO - El CMI permiten a los miembros de la organización entender como sus acciones afectan a los objetivos de la empresa: CMI El CMI da el soporte de información necesario para relacionar dirección estratégica con acciones a todos los niveles de la organización CMI 33

34 CARACTERISTICAS DE UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cada indicador del CMI debe ser un elemento de una cadena causa-efecto que ponga de manifiesto la lógica subyacente en la estrategia de negocio Los mejores CMI combinan los indicadores de resultados (pasado) con los indicadores de proceso (anticipación) Explicitan todos los mecanismos causales que vinculan los objetivos intangibles a los resultados tangibles Facilitan el análisis sistemático de los determinantes ( drivers ) de resultados actuales y futuros CMI 34

35 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI traduce la estrategia de la empresa en acciones a realizar HOY a través de cuatro nuevos procesos de dirección Interpretar la visión estratégica Comunicar y establecer procesos C.M.I Información y aprendizaje estratégicos Planificar y alinear iniciativas estratégicas

36 INTERPRETAR LA VISION ESTRATEGICA - Interpretar los objetivos estratégicos - Clarificar objetivos CMI - Consenso sobre la estrategia - Integrar otros programas de mejora - Identificar inductores de negocio CMI 36

37 COMUNICAR Y ESTABLECER PROCESOS - Comunicar la dirección estratégica a todos los niveles de la organización CMI - Dar una perspectiva a largo plazo que complemente el corto plazo de los indicadores financieros - Proporcionar una visión de proceso en lugar del enfoque funcional tradicional - Traducir los objetivos a nivel de empresa en indicadores a todos los niveles de la organización CMI 37

38 PLANIFICAR, DETERMINAR OBJETIVOS Y ALINEAR INICIATIVAS ESTRATEGICAS - Ir de la estrategia a la acción. Dedicar esfuerzos a los procesos clave CMI - Determinar objetivos para cada uno de los indicadores de eficacia y eficiencia - Identificar las iniciativas criticas y dedicar recursos - Integrar el CMI con el proceso presupuestario CMI 38

39 MEJORAR LA INFORMACION Y EL APRENDIZAJE ESTRATEGICOS - Aprendizaje estratégico CMI - Gestionar información del entorno - Examinar relaciones que están en el corazón de la empresa - Ajustar acciones - Dedicar tiempo a entender los indicadores críticos para el éxito de la empresa - Validar la estrategia y la calidad de las acciones CMI 39

40 BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - Consenso a todos los niveles de la organización - Clarifica como las acciones del día a día afectan, no solo al corto plazo, sino también en el largo plazo - Modelo de control que permite el aprendizaje organizativo - Identificar los inductores del negocio. Cuales son las palancas clave para generar valor DIRECCION PROPORCIONA APRENDIZAJE CMI 40

41 RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL -Usar el CMI integral solo para evaluar en lugar de estimular el dialogo y el uso de la información en beneficio de la empresa CMI 41

42 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LOS SISTEMAS DE CONTROL DE LA EMPRESA SISTEMA DE CONTROL OPERATIVO FACTORES DE ÉXITO LARGO PLAZO CONTROL DE CORTO PLAZO CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONTROLES PRESUPUESTALES VISIÓN/MISION DE LA EMPRESA