EL PERFIL COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS. Resultados del estudio de competitividad 2012

Transcripción

1 EL PERFIL COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS Resultados del estudio de competitividad 2012

2 Las asociaciones ASIVALCO y AIJU han participado, junto con otras entidades (CPL, ÁGIL), en un proyecto sobre el perfil competitivo de las empresas españolas cuyo objetivo era identificar aspectos de cultura y estructura empresarial que faciliten la competitividad.

3 Nuestra propuesta A través de este estudio de competitividad, nuestra propuesta es estudiar el potencial de competitividad de una empresa a través de la evaluación de su cultura organizativa, entendiendo por cultura organizativa el conjunto de los valores compartidos por los empleados y de los mecanismos y estructura organizativos que constituyen la identidad/personalidad de la empresa. La segunda parte de la propuesta es evaluar si las empresas tienen una cultura organizativa alineada con los objetivos estratégicos que se proponen alcanzar, siendo esta una palanca poderosa para promover el compromiso de los empleados y el alineamiento de los objetivos y esfuerzos individuales con los objetivos de la empresa.

4 Nuestra metodología Pensamos que el potencial de competitividad de una empresa depende, tanto de la estructura y de los procesos implementados como de las conductas y valores que comparten los actores de la misma. Para establecer el set de criterios de la empresa altamente competitiva, hemos seleccionado los aspectos organizativos y culturales más significativos de las empresas que funcionan según los principios del Lean management, considerando que son empresas particularmente orientadas hacia la excelencia tanto en términos de productividad, calidad y servicio como en términos de implicación del personal.

5 VALORES ESTRUCTURA Y PROCESOS Iniciativa Disciplina Compromiso Orientación a los resultados Orientación al cliente Estrategia Mejora continua Competitividad y rendimiento Mecanismos de comunicación Definición de los puestos y procesos de trabajo

6 Parámetros de análisis utilizados Tamaño de empresa: >25 trabajadores : 36% 25 a 100 trabajadores: 29% <100 trabajadores: 36% Estrategia competitiva: de Coste: 43% de Diferenciación: 57% Sector: Industria: 75% Servicio: 25% Estrategia corporativa: de Crecimiento: 68% de Desinversión: 4% de Liquidez: 7% de Mantenimiento : 21%

7 VALORES Iniciativa Disciplina Compromiso Las personas que componen la organización proponen ideas y acciones que conllevan a una mejora de los resultados. Las personas que componen la organización resuelven por su cuenta parte de las incidencias. Se reconocen las ideas e iniciativas del personal y se fomenta su implantación. Orientación a los resultados Orientación al cliente

8 VALORES Iniciativa Disciplina Compromiso Se establecen de manera explícita normas, reglas y estándares de trabajo. Se controla y da valor al respeto de las normas, reglas y estándares de trabajo. Las personas que componen la organización son autodisciplinadas: respetan las normas, reglas y estándares de trabajo por sí mismas. Orientación a los resultados Orientación al cliente

9 VALORES Iniciativa Disciplina Compromiso Orientación a los resultados Se fomenta la actualización de los conocimientos y habilidades de las personas que componen la organización para que puedan seguir las evoluciones de la empresa. Las personas que componen la organización suelen demostrar disponibilidad y receptividad cuando se requiere su involucración en una tarea o un proyecto. Las personas que componen la organización suelen cumplir con sus tareas y responsabilidades. Orientación al cliente

10 VALORES Iniciativa Disciplina Compromiso Orientación a los resultados Orientación al cliente Cada equipo de trabajo identifica y conoce los criterios de satisfacción de sus clientes internos y externos. Cada equipo de trabajo tiene indicadores para medir la satisfacción de sus clientes en términos de Calidad, Coste y Servicio y busca obtener el feed-back del cliente de manera regular. Se proponen habitualmente a los clientes nuevos productos y servicios o una mejora de los productos y servicios ofrecidos.

11 VALORES Iniciativa Disciplina Compromiso Orientación a los resultados Orientación al cliente Cada equipo de trabajo tiene identificados y comunicados explícitamente una serie de objetivos, alineados con los objetivos de la Organización. Cada equipo de trabajo monitoriza a corto y medio plazo la consecución de los objetivos. Cada equipo de trabajo identifica las ineficiencias y fuentes de mejora de sus procesos de trabajo para actuar en consecuencia.

12 Valores percibidos Orientación a los resultados 6,4 Compromiso ,5 7,0 Iniciativa Orientación al cliente 6,7 7,5 Disciplina

13 Mejora deseada en términos de cultura organizativa 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados Valores percibidos Valores deseados

14 Estrategia La Dirección identifica, define y comunica a todos los empleados: la Misión y Visión, los ejes estratégicos, los valores y los objetivos de la empresa Mejora continua Definición de los puestos y procesos de trabajo Competitividad y rendimiento Mecanismos de comunicación

15 Estrategia Empleados formados a la utilización de herramientas básicas para la resolución de problemas. Se capacita y da autonomía a los empleados para que resuelven los problemas operativos de su ámbito. Sistema para aportar individual o colectivamente mejoras de gestión. Mejora continua Definición de los puestos y procesos de trabajo Competitividad y rendimiento Mecanismos de comunicación

16 Estrategia Fichas de puesto muy detalladas; Estandarización : definición de la mejor manera de llevar a cabo las tareas de cada proceso. Existen mecanismos de retroalimentación sobre el desempeño del puesto. Mejora continua Definición de los puestos y procesos de trabajo Competitividad y rendimiento Mecanismos de comunicación

17 Estrategia Medir la satisfacción de los clientes internos y externos. Medir el rendimiento de los procesos de trabajo. Las acciones correctivas son actividades diarias. La identificación e eliminación de las ineficiencias es una actividad diaria de los mandos. Mejora continua Definición de los puestos y procesos de trabajo Competitividad y rendimiento Mecanismos de comunicación

18 Estrategia Involucrar a los empleados comunicando los planes y resultados. Reunión semanal de equipo. Visibilidad de los resultados: graficas, paneles. Mejora continua Definición de los puestos y procesos de trabajo Competitividad y rendimiento Mecanismos de comunicación

19 Estructura y procesos percibidos Estrategia 10,0 9,0 8,0 7,0 7,0 6,0 Mejora Continua 5,9 5,0 4,0 3,0 2,0 6,3 Competitividad y rendimiento 1,0 5,3 Mecanismos de comunicación 6,3 Definición de los puestos y procesos de trabajo

20 Adecuación de la estructura y de los procesos con los objetivos estratégicos de la empresa EL PERFIL COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

21 Según el tamaño de la empresa <25 25 a 100 >100 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Adecuacion de la estructura y procesos con la estrategia de la empresa Valores percibidos Estructura y procesos

22 Según el sector Servicio Industria 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Adecuación Estructura y procesos con la estrategia de la empresa Valores percibidos Estructura y procesos percibidos

23 Según la estrategia competitiva 8,0 Costes Diferenciacion 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Adecuación Estructura y procesos con la estrategia de la empresa Valores percibidos Estructura y procesos percibidos

24 Influencia del tamaño de la empresa sobre el perfil competitivo EL PERFIL COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

25 Valores Percibidos 10,0 9,0 8,0 7,0 < 25 Trabajadores 25 a 100 Trabajadores >100 Trabajadores Los valores Lean son más percibidos por las empresas de +100 empleados. 6,0 5,0 4,0 3,0 Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados La orientación a los resultados y al cliente es muy poco percibida.

26 Cultura deseada < 25 Trabajadores 25 a 100 Trabajadores >100 Trabajadores 10,0 9,0 8,0 Resultados muy homogéneos 7,0 6,0 5,0 Las pequeñas empresas desean - ante todo - más disciplina. 4,0 3,0 Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados

27 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mejora deseada en términos de cultura corporativa < 25 Trabajadores 25 a 100 Trabajadores >100 Trabajadores Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados Pequeñas y medianas empresas desean muchísimo más orientación a los resultados y al cliente. Las grandes empresas desean también mucho más orientación al cliente.

28 Estructura y Procesos 10,0 9,0 < 25 Trabajadores 25 a 100 Trabajadores >100 Trabajadores 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 Estrategia Competitividad y rendimiento Definicion de los puestos y procesos de trabajo Mecanismos de comunicación Mejora Continua El tamaño de la empresa influencia significativamente la definición de los puestos y procesos de trabajo, los mecanismos de comunicación así como la mejora continua.

29 Influencia del sector empresarial sobre el perfil competitivo EL PERFIL COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

30 Valores Percibidos 10,0 Servicio Industria 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 Las empresas industriales perciben mayor grado de disciplina, iniciativa y orientación al cliente. 4,0 3,0 Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados

31 Cultura deseada Servicio Industria 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 Las empresas industriales son más sensibles a la necesidad de tener una cultura Lean. 4,0 3,0 Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados

32 40% 35% 30% 25% 20% 15% Mejora deseada en términos de cultura corporativa Servicio Industria Las empresas del sector Servicio tienen un gran potencial de alineamiento con una cultura Lean. Las empresas de Servicio dicen necesitar mucho más Iniciativa y Orientación al cliente. 10% 5% 0% Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados Las empresas industriales dicen necesitar mucho más Orientación a los resultados y al cliente.

33 Estructura y Procesos 10,0 9,0 Servicio Industria Percepción globalmente baja de los procesos Lean 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 Estrategia Competitividad y rendimiento Definicion de los puestos y procesos de trabajo Mecanismos de comunicación Mejora Continua La mayor diferencia concierne la definición de los puestos y procesos de trabajo, percibidos como significativamente mejor definidos en las empresas industriales.

34 Influencia de la estrategia corporativa sobre el perfil competitivo EL PERFIL COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

35 Distribución de la muestra según su estrategia competitiva De las empresas que participaron en el estudio, solo un 4% tiene un estrategia de Desinversión o solo un 7%, una estrategia de Liquidez; en términos estadísticos, son muestras relativamente pequeñas y conviene interpretar los resultados con precauciones. 7% 4% 21% 68% Crecimiento Desinversión Liquidez Mantenimiento

36 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 Valores Percibidos Crecimiento Liquidez Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Desinversion Mantenimiento Orientacion a Resultados Independientemente de la estrategia de la empresa, los valores menos percibidos son Orientación al Cliente y Orientación a los resultados.

37 Valores Deseados 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 Crecimiento Liquidez Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Desinversion Mantenimiento Orientacion a Resultados Las empresas con estrategia de liquidez o mantenimiento desean en menor medida el valor Orientación a los resultados.

38 Estructura y Procesos 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Estrategia Competitividad y rendimiento Definicion de los puestos y procesos de trabajo Mecanismos de comunicación Mejora Continua Crecimiento Desinversion Liquidez Mantenimiento

39 Influencia de la estrategia competitiva sobre el perfil competitivo EL PERFIL COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

40 Valores Percibidos 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 Costes Diferenciación Las empresas con una estrategia de diferenciación tienen una cultura más orientada a los resultados. 5,0 4,0 3,0 Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados

41 Valores Deseados 10,0 Costes Diferenciación 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados

42 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mejora deseada en términos de cultura corporativa Costes Diferenciación Compromiso Iniciativa Disciplina Orientacion al Cliente Orientacion a Resultados Las empresas con estrategia de costes desean una incremento de la Orientación a los resultados de 50%. El incremento de la Orientación al cliente es también una prioridad, independiente del tipo de estrategia competitiva.

43 Estructura y Procesos 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Costes Diferenciacion 0,0 Estrategia Competitividad y rendimiento Definicion de los puestos y procesos de trabajo Mecanismos de comunicación Mejora Continua Las empresas con una estrategia de Diferenciación dicen tener una estructura y unos procesos bastante más alineados con la filosofía Lean que las empresas con una estrategia de Costes. Sobre todo en términos de definición de los puestos y procesos de trabajo.