Dirección Estratégica Universitaria: Perspectivas nacionales Países Red Telescopi

Transcripción

1 Dirección Estratégica Universitaria: Perspectivas nacionales Países Red Telescopi

2 Visión general RED TELESCOPI: Estudios sobre los sistemas de educación superior Estudios sobre los sistemas de dirección estratégica Seminarios de Formación en Dirección Estratégica Ejercicios de Benchmarking Identificación de Buenas Prácticas (Convocatorias Nacionales) Temas explorados: Identificar experiencias en dirección y gestión universitaria en los diferentes países. Explorar las estructuras de gobernanza, procesos de toma de decisiones y formulación de la estrategia. Identificar los modelos y herramientas utilizados. Qué sugieren las experiencias identificadas? Punto de partida: Encuesta a directivos universitarios en 16 países Estudio específicos (Brasil y Bélgica)

3 Detalles del Estudio Encuesta aplicada a directivos universitarios en los 16 países socios: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Lituania, México, Ecuador, España, El Salvador, Panamá, Portugal, Perú, Paraguay, Uruguay y Venezuela. (Brasil y Bélgica: Estudios específicos) Cooperación de las IES socias en la adaptación y contenido de la Encuesta. La encuesta aplicada recogió información relacionada a cuatro componentes: 1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2. COMUNICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA 3. SEGUIMIENTIO, CONTROL E INCENTIVOS 4. PROCESOS DE RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS ENTRE SEPTIEMBRE SEPTIEMBRE 2010 (CON ACTUALIZACIÓN DE LOS DATOS ENTRE DICIEMBRE 2010-

4 Resultados globales Alrededor de 400 IES contestaron la encuesta en 16 países. En España representatividad del 71% de universidades

5 Resultados: Formulación de la Estrategia (1) EXISTENCIA DE PROCESOS DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Los resultados del estudio global demuestran que las IES están apostando por estructurar procesos para formular e implementar sus estrategias.

6 Resultados: Formulación de la Estrategia (2) NIVELES DE FORMALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA Proceso Formal en la mayoría de países. Planificación estratégica (herramienta más utilizada) Mayoría de las IES públicas han manifestado contar con procesos formales de planificación (mayoritariamente influenciados por políticas gubernamentales)

7 Resultados: Formulación de la Estrategia (3) CICLOS DE PLANIFICACIÓN Clara continuidad de los ciclos de planificación en las IES Experiencia entre dos y tres ciclos Implicación con el concepto de planificación institucional, explicitación de las necesidades de avanzar en la mejora continua de dicho proceso.

8 Resultados: Formulación de la Estrategia (4) PERIODICIDAD DE LA PLANIFICACIÓN (HORIZONTE) Mayoritariamente cuadrienal o quinquenal Coincidentes con los mandatos de los equipos rectorales Menor medida, a corto plazo (aunque hay cierta variabilidad que va del corto al largo plazo)

9 Resultados: Formulación de la Estrategia (5) PARTICIPACIÓN DE CONSULTORES EXTERNOS Mayoritariamente un presencia moderada y parcial de consultores externos durante el proceso de diseño y formulación de la estrategia. Generalmente, la participación se concentra en los primeros ciclos.

10 Resultados: Formulación de la Estrategia (6) ELEMENTOS INTEGRADOS EN LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL (PRINCIPALES ELEMENTOS) La definición del Hacía dónde vamos? (misión, visión y valores) están presentes en la mayoría de los procesos de planificación. Formulación del plan para la acción (despliegue mediante objetivos, ejes y metas) hay una cierta variabilidad. Falta de evidencias claras que indiquen que en el proceso de análisis u diagnóstico se incluya todos los factores del entorno e intorno.

11 Resultados: Formulación de la Estrategia (7) ELEMENTOS INTEGRADOS EN LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL (ESTRUCTURA FÍSICA Y SOCIAL) Aunque no presentan la misma intensidad en varios contextos, hay una cierta homogeneidad en los elementos que dan soporte a la estrategia.

12 Resultados: Formulación de la Estrategia (8) ELEMENTOS INTEGRADOS EN LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL (CONTROL Indicadores, seguimiento y repercusión económica son los más tenidos en cuenta. El uso del cuadro de mando no es evidente en la mayoría de los países.

13 Resultados: Formulación de la Estrategia (9) HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS EN LA FORMULACIÓN Tops : DAFO y planes de acción Gran variabilidad en la aplicación de diferentes técnicas y herramientas Uso eficaz y eficiente consiste en una cierta problemática, aunque haya sido planteado correctamente metodológicamente

14 Resultados: Formulación de la Estrategia (10) LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN EN LA FORMULACIÓN El pensar la estrategia y articular el plan está mayoritariamente a cargo de los equipos rectorales. Sistemas de los procesos de toma de decisiones: top-down

15 Resultados: Formulación de la Estrategia (11) Metodología bien asumida, aunque se refleja la necesidad de la incorporación de nuevos métodos y herramientas. promoción de la innovación? Necesidad de promocionar una participación más efectiva de representantes de la comunidad universitaria en el proceso de elaboración del plan, para que sea asumido como un punto de referencia. Poca vinculación con el sector externo en la formulación estratégica.

16 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (1) GRADO DE FORMALIZACIÓN ESTRATEGIA EN LAS UNIDADES INTERNAS Muy variable entre los países y dentro de ellos. En la mayoría de los países la Estrategia se hace operativa en las unidades entre un 40 y un 80%. En el caso de España, alrededor del 60% de los casos analizados. Una relevante área de mejora en cuanto a la problemática de la implementación y alineamiento estratégico.

17 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (2) COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA (ALCANCE) Uso de dos canales: procesos de comunicación formal (Poca eficiencia en varios contextos, nivel de alcance divergente, con diversos resultados y alcance). Plan de comunicación paralelo al plan estratégico.

18 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (3) Existencia de un proceso eficaz de comunicación. Existencia de procesos para valorar la estrategia comunicada

19 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (4) ELEMENTOA ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA Tops: presupuesto y los sistemas de seguimiento. Cierta variabilidad en la forma como se integran todos los elementos. Refleja ser un aspecto en proceso de mejoramiento

20 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (5) Metodologías utilizadas para dar soporte a la implementación Muy variadas y presentan cierta convergencia en muchos contextos. Tops: dirección por objetivos y los grupos de mejora. Eficacia del uso de las herramientas: tema problemático en relación con aspectos de calidad, innovación y mejora continua.

21 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (6) PRINCIPALES BARRERAS AL PONER EN MARCHA LA ESTRATEGIA Y MANTERLA VIVA

22 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (7) FACTORES CLAVE DE ÉXITO

23 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (8) Fase de implementación evidencia un mayor esfuerzo en la fase de formulación. Necesidad de una mayor implicación por parte de varios actores de la comunidad universitaria. Deficiencias en los procesos de comunicación de la estrategia definida. Necesidad de desarrollar sistemas y utilizar métodos que permitan verificar el nivel de comprensión, de apropiación y alineamiento de la estrategia a nivel de las personas, equipos y unidades.

24 Resultados:Seguimiento y Control de la Estrategia (1) EXISTENCIA DE REVISIÓN PERIÓDICA DE LA IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS En algunos casos, la revisión periódica está presente en menos de la mitad de las IES, lo que puede poner en duda la propia calidad y excelencia de los sistemas de dirección estratégica desarrollados. NIVEL DE SEGUIMIENTO Dinámica formal de seguimiento y control se lleva a cabo en la mayoría de los países, aunque mayoritariamente se realiza a nivel corporativo.

25 Resultados: Comunicación, Alineamiento e implementación de la Estrategia (3) HERRAMIENTAS Tops: sistemas de indicadores y las memorias anuales Sistemas de indicadores (muchas veces puede haber deficiencias en la propia concepc de los indicadores ) Memorias anuales (presentan informaciones descriptivas más que espacios para una reflexión estratégica ).

26 Resultados: Retroalimentación y aprendizaje organizacional (1) GRADO DE APROVECHAMIENTO DE LAS MEJORAS IDENTIFICADAS Necesidad de la incorporación de herramientas eficaces que garanticen la identificación con mejor precisión y eficacia de las oportunidades de mejora y su consecuente aprovechamiento

27 Resultados: Retroalimentación y aprendizaje organizacional (2) GRADO DE SATISFACIÓN DEL SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA La gestión del cambio y el aprendizaje del proceso estratégico no son tan evidentes en muchas IES analizadas. Sistemas de revisión se limitan a la recopilación de datos y no permiten obtener una visión global del impacto de los resultados del proceso en la institución

28 Reflexiones globales (1) Hay más convergencias que divergencias, especialmente en relación con los desafíos comunes. Mayoritariamente existen procedimientos para la planificación estratégica, como también se conoce el proceso metodológico, a pesar de relevantes necesidades de mejora en cuanto a contar con un adecuado diagnóstico. Se sugiere que la planificación estratégica se podría utilizar como un instrumento político provisional en lugar de una herramienta estratégica perdurable. Las áreas más débiles están relacionadas con la implementación y el seguimiento de los planes, aunque también hay preocupación por el desarrollo de indicadores adecuados e integrados.

29 Reflexiones globales (2) Hay diferentes grados de profesionalización en la gestión de las universidades públicas, con frecuencia, es el resultado de una falta de preparación por parte de las personas que asumen cargos de dirección. Las universidades privadas tienden a favorecer un sistema de gestión más profesional. Necesidad de decisiones independientes, consensuadas, así como la transparencia. Planes estratégicos son, en general, formulados por un grupo de altos directivos ( problemas vinculados a la participación e implementación conllevan a la necesidad de aplicar diferentes formas de consulta y aplicación práctica de la gestión del proceso estratégico). Limitado análisis de diagnóstico estratégico que se lleva a cabo, así como a los sistemas de toma de decisión, muchas veces abarcado con demasiada burocracia y rigideces.

30 Reflexiones globales (3) No está claro hasta qué punto el éxito de las IES depende de sus planes estratégicos. La experiencia actual o la ruta de gestión estratégica lleva a reflexionar sobre algunas necesidades: - Vincular estrechamente el concepto de gestión estratégica con un análisis exhaustivo del entorno, lo que conduciría a mejorar el proceso de toma de decisiones estratégicas. - Necesidad intrínseca para desarrollar dinámicas más eficaces dentro de las estructuras de gestión interna, con el fin de evitar la aplicación provisional de las herramientas de gestión con fines puramente políticos. - Profesionalizar y promover la capacidad de gestión y liderazgo para que se pueda desarrollar un enfoque mucho más adaptable y flexible a la gestión estratégica