Importancia de los premios a la gestión de la calidad como fuentes de buenas prácticas para realización de benchmarking. Mario Alburquerque F.

Transcripción

1 Importancia de los premios a la gestión de la calidad como fuentes de buenas prácticas para realización de benchmarking Mario Alburquerque F.

2 Por qué los Premios a la Calidad Los Premios existen, bajo su forma actual desde 1987 (Malcolm Baldrige USA) Desde siempre su objetivo ha sido mejorar la gestión de las organizaciones desde una perspectiva sistemática

3 Componentes de los Premios Un Premio: aunque resulte redundante, los premios existen para distinguir a los mejores e incentivar a sus pares a seguirlos Un modelo: los factores (criterios) por los que se otorga el Premio Un sistema de evaluación para tener la capacidad de otorgar un premio de manera transparente Un sistema de difusión de las mejores prácticas desarrolladas por los ganadores Estos factores son sistémicos, se refuerzan unos a otros

4 Cómo se relacionan los componentes de los Premios? Hace falta ganadores para difundir sus mejores prácticas Hace falta un modelo para guiar la mejora continua y tener finalmente ganadores Hace falta un sistema de evaluación para saber cómo mejorar Hace falta un sistema de difusión de mejores prácticas para ayudar a los competidores a mejorar y eventualmente ganar

5 Hay algún componente más importante que otro? Es debatible: de acuerdo a mi experiencia y paradójicamente sólo se puede prescindir del premio. En Chile (siguiendo a otros) desarrollamos sistemas en que el premio fue reemplazado por una suerte de acreditación. Sin embargo, el modelo, el sistema de evaluación, las buenas prácticas son esenciales.

6 Qué es un modelo? Un modelo no es la realidad: es una forma de representar esa realidad Hay muchas maneras de representar la realidad de una organización Las más importantes: la máquina, el ser vivo, el ser humano (con capacidad de interrelacionarse), las sociedades complejas de muchos individuos Los modelos de excelencia buscan acercarse a este último

7 Para qué un modelo? Para simplificar Para comparar Para aprender del otro compartiendo un mismo lenguaje

8 Por qué se usa este modelo en el sector público? (I) Porque es sistémico: contempla un conjunto amplio de variables de análisis (criterios, subcriterios, áreas, elementos) relacionadas entre sí (no se sesga a favor de ningún indicador parcial) Porque está orientado a resultados. Porque no es prescriptivo: relaciona los resultados obtenidos con las finalidades de la organización, siendo aplicable a cualquier tipo de entidad.

9 Por qué se usa este modelo en el sector público? (II) Porque está basado en la suma de experiencias exitosas de gestión y herramientas de gestión ampliamente probadas. Porque tiene un sistema de evaluación de gestión que permite detectar fortalezas y oportunidades de mejoramiento y situar los niveles de gestión en una escala numérica de 1 a 1000 puntos. Porque se convierte así en una poderosa herramienta de planificación.

10 Por qué se usa este modelo en el sector público? (III) Porque es adaptable a los cambios del entorno y no es rígido Porque está basado en principios organizacionales transformándose no solo en una guía técnica, sino valórica

11 Liderazgo y compromiso de la dirección superior Los ejecutivos superiores deben establecer directrices, con principios claros y visibles, que permitan crear una organización con foco en el cliente, altas expectativas, y un adecuado balance para cautelar las necesidades de todos los constituyentes de la empresa: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados y comunidad. Destaca el comportamiento de los líderes como modelos de conducta, inspiradores y motivares para su personal.

12 Gestión orientada hacia la satisfacción del cliente La calidad y el desempeño de los productos y servicios son juzgados por los clientes. Según esto, la organización debe tener siempre presente los aspectos y atributos de los productos y servicios que aportan valor al cliente, o que contribuyen a su satisfacción, preferencia, referencia y lealtad. La orientación al cliente requiere más que reducir errores o defectos, cumplir especificaciones o disminuir los reclamos. Requiere también un óptimo sistema de relacionamiento y permanente sensibilidad para detectar los nuevos y cambiantes requerimientos de los clientes y el mercado, y los factores que determinan su satisfacción y lealtad. Finalmente, ser orientado al cliente requiere también conocer los desarrollos de la competencia tanto en ofertas como en tecnología.

13 Apreciación de las personas como principal factor estratégico El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades, creatividad y motivación de los empleados y asociados. Valorar a los empleados significa comprometerse con su satisfacción, desarrollo y bienestar, incorporando prácticas de trabajo de alto desempeño, más flexibles, y adecuadas a los requerimientos de los distintos lugares de trabajo y estilos de vida de los empleados. Para cumplir sus objetivos de largo plazo, las organizaciones deben desarrollar asociaciones internas y externas exitosas.

14 Mejoramiento permanente El aprendizaje organizacional, como sinónimo de mejoramiento continuo y adaptación al cambio, tiene por objeto no solo dar mayor valor para el cliente a través de nuevos o mejores productos y servicios, o menores tiempos de respuesta, sino que también permite a la organización mayor productividad en el uso de sus recursos y mejor desempeño de su responsabilidad pública. El aprendizaje personal, por su parte, permite conseguir personal más satisfecho y versátil, y un mejor ambiente para la innovación.

15 Flexibilidad y capacidad de respuesta rápida Para tener éxito en el cambiante y competitivo mercado global, las organizaciones requieren flexibilidad, capacidad para cambiar rápidamente y respuestas orientadas a las necesidades de los clientes, a través de la capacitación y educación de los trabajadores, su compromiso con los objetivos y metas de la organización, la innovación en tecnología y en estrategia de gestión.

16 Perfeccionamiento permanente de sistemas de planificación y decisión Las organizaciones dependen, para su gestión, de información de mediciones de desempeño en los aspectos claves que afectan a todos sus constituyentes. El análisis de los datos, permite extraer mayor significado de la información, apoyando de mejor forma la toma de decisiones que en última instancia significa mejorar la operación. Una parte importante de la gestión por hechos es la selección y uso de indicadores, los cuales deben representar fielmente todos factores que conducen al logro de un mejor desempeño.

17 Valoración de la responsabilidad pública El liderazgo de una organización supone asumir su responsabilidad con el público, a través de una conducta ética en los negocios y preocupación por la protección de la salud pública, la seguridad y el medio ambiente, más allá del mero cumplimiento de las leyes y regulaciones. Con este objeto, la planificación estratégica debe anticipar eventuales efectos adversos de la producción, distribución, transporte y desecho de sus productos, y considerarlos como oportunidades de mejoramiento continuo. Se refiere tanto al aporte directo de la organización, en la medida de lo posible, a los temas importantes de la comunidad como mejoramiento de la educación, cuidado de salud, medio ambiente, conservación de los recursos naturales, servicios a la comunidad, etc., como también al liderazgo de la organización para influenciar otras organizaciones a seguir estos mismos propósitos.

18 Orientación de la gestión a los resultados Las mediciones de desempeño de la organización deben focalizarse en sus resultados claves. Por otra parte, estos resultados deben balancear adecuadamente los requerimientos de todos sus constituyentes, ya que la creación de valor para todos ellos es lo que permite construir la lealtad y equilibrio estable a largo plazo y, en última instancia, el crecimiento sostenido de la economía y del país.

19 Adhesión a la no-discriminación La gestión de excelencia es incompatible con prácticas que discriminen por género, edad, raza, credo, discapacidades y cualquier otra razón.

20 Cómo optimizar los sistemas de intercambio de buenas prácticas? Los problemas: Los contextos no son replicables (marco jurídico, recursos presupuestarios, etc.) Las competencias de las personas no son replicables Los formatos de las buenas prácticas no son estándares

21 Cómo optimizar los sistemas de intercambio de buenas prácticas? Las recomendaciones: Explicitar los contextos más relevantes Establecer comunidades de aprendizaje Poner más énfasis en el cómo más que en el qué Estandarizar los formatos de transmisión/difusión de buenas prácticas Favorecer el contacto directo, no sólo virtual