para el futuro de la Cerámica Sonia Guerola Pérez

Transcripción

1 1

2 La Logística: Una herramienta para el futuro de la Cerámica Sonia Guerola Pérez Valencia 12 de Febrero de 2009

3 Índice Importancia del sector cerámico Modelo o de la Cadena a de Suministro. Funciones Logísticas en el sector cerámico Problemática. Oportunidades. Casos de estudio. 3

4 IMPORTANCIA DEL SECTOR Concentración empresas Fuente: ASCER % 86% 100% 90% PYMES 80% PASTA ROJA Fuente: ITENE 4

5 IMPORTANCIA DEL SECTOR Competencia desleal. Copias. 5

6 Modelo de la cadena de suministro Fuente: ITENE Proveedores rapidez en la entrega (24-48 horas) Fabricantes el 86 % en Comunidad Valenciana y 90 % PYMES. Distribuidores: gran fidelización a sus proveedores de productos cerámicos, no suelen vender más de dos o tres marcas y cada una para segmentos claramente distintos. Son pocas las empresas productoras que han abierto tiendas propias. p Clientes: Grandes empresas constructoras compran grandes metrajes, su principal móvil es el precio descuentos por volumen y tiempo suministro. Grandes superficies: su principal móvil es la calidad técnica del producto. Particulares: piden durabilidad y calidad estética. Detallistas: la puntualidad en el suministro y la provisión de elementos de marketing en el punto de venta. 6

7 Funciones Logísticas en el sector cerámico Aprovisionamiento y almacenaje de materias primas. Compras programadas de antemano (acuerdos JIT) 2 tipos MP (arcilla roja y blanca). Distintos tiempos suministro. El 50% de las empresas trabaja bajo pedido y el otro 50% bajo stock. Número de referencias de MP entre 250 y Almacén de producto terminado. Elevados niveles de cobertura de los stocks (3,6 meses del que el 40% corresponde a artículos de muy baja rotación).elevado coste de almacenamiento. Tamaño medio de los almacenes m 2. Baja utilización de las nuevas tecnologías en la manipulación de mercancías en los almacenes (11% de las empresas dispone de código de barras). Picking un 20% del total de almacén. La ubicación de los almacenes es una de las herramientas clave. Acercamiento al punto de consumo, mejor servicio. 7

8 Funciones Logísticas en el sector cerámico Expediciones. Elevado número de pedidos pequeños diariamente. Aleatoriedad de la llegada del camión para la recogida del pedido. Falta de control de las empresas fabricantes sobre el transporte. Variabilidad en el tamaño de los envíos. Transporte. Uso predominante de la carretera Fuente Ascer

9 Funciones Logísticas en el sector cerámico Transporte. Coste transporte, preocupaciones de los responsables de logística, ya que conlleva un porcentaje muy alto del costo del producto. Tiempos de espera de 1,5 horas de media para cargar, independientemente de la cantidad a cargar. Una única cola de camiones para cargar, sin distinguir entre los que han planificado con el ceramista la hora de carga y los que pasaban por allí. Flujo de información entre ceramistas y transportistas escaso. No existen sistemas de comunicación modernos entre ambos. Elevada concentración de las cargas los jueves y viernes (más del 55%). El número medio de puntos de carga por camión es de 12. 9

10 Problemática Preparación y entrega del pedido. Excesivo aumento del Picking. Deficiencia en la planificación de pedidos. Creciente stock por un número desmedido de referencias. Disminución de los tiempos de entrega para mejorar el servicio a los clientes. Variabilidad en la carga de trabajo por la diferencia de pedidos. Distribución y transporte. Falta de control en el transporte y distribución del producto por parte de los fabricantes. Falta de fiabilidad en la llegada del camión a la fábrica para recoger los pedidos de los clientes. Saturación en la fábrica para la recogida de pedidos. Infraestructuras y agentes externos. Falta de un buen operador logístico en el sector. Falta de contenedores en determinadas fechas. Falta de infraestructuras adecuadas en origen y en destino. Falta transporte por ferrocarril 10

11 OPORTUNIDADES LOGÍSTICAS Dirigir la gestión empresarial hacia la logística integral. Crear un centro intermodal de transporte que permita agrupar cargas de carretera y después enlazarlas con el ferrocarril y que permita agrupar las cargas de carretera y enlazar con el puerto. Crear un gran almacén que sirva de depósito a las empresas fabricantes desde el que se puedan realizar los envíos por carretera. Tener un centro de consolidación ió de cargas en destino, útil para las empresas que enviasen al mismo país sus productos. La ubicación de los almacenes es una de las herramientas clave. Acercamiento al punto de consumo, mejor servicio. 11

12 OPORTUNIDADES LOGÍSTICAS Promover la colaboración entre los proveedores y la empresa. Realizar un plan conjunto de demanda, producción y aprovisionamiento. Intercambiar información sobre stocks, confirmación de pedidos y recursos disponibles. Acordar los requerimientos de entrega (embalajes, identificación, horarios de entrega). Utilizar sistemas de trazabilidad (vía Internet, teléfono o mail). Estas prácticas ayudarían a disminuir los niveles de cobertura de los stocks y por tanto disminuye la necesidad de tener unos almacenes de materias primas tan grandes. 12

13 OPORTUNIDADES LOGÍSTICAS Establecer criterios de clasificación de los materiales en el almacén. Por rotación (clasificación ABC). Por familias de productos o proveedores. Una buena clasificación disminuye el tiempo necesario para la preparación de los pedidos. Aplicar el uso de sistemas de RFID para la gestión de productos en los almacenes, agilizando así todas las operaciones de manipulación. Utilizar sistemas de picking por voz para agilizar la preparación de pedidos. 13

14 OPORTUNIDADES LOGÍSTICAS Gestionar adecuadamente la logística inversa para conseguir aumentar la productividad y disminuir los costes, así como mejorar la imagen de la empresa Recuperar palets y embalajes. Gestionar correctamente las devoluciones de los clientes. Responsabilizarse del reciclado de los productos. Adoptar una estrategia de benchmarking logístico. Identificar los procesos necesitados de mejora, detección de los líderes en dichos procesos, medir y comparar los indicadores d propios con los de las mejores prácticas toma de decisiones para reducir las diferencias. 14

15 Conclusiones Necesidad de gestionar la Cadena de Suministro La gestión integral de la cadena, la localización li ió de los almacenes, y el cálculo de su capacidad ahorra costes logísticos y de transporte Necesidad de diferenciación del sector para mejorar la competitividad y, saber qué quiere el cliente para mejorar el servicio ofrecido. Gestión de expediciones. Un problema bastante extendido en el sector. Transportistas no cumplen con las fechas de recogida que se les marcan por norma general. Para llenar la caja de forma completa deben esperar y guardar cola en diversas empresas del sector antes de emprender en viaje hacia su destino. Desarrollo de infraestructuras para mejorar la competitividad mediante entregas eficientes y de menor coste 15

16 CASOS 16

17 Análisis y mejora de la capacidad de una cadena de suministro 17

18 Estado Inicial AS-IS Fuente: ITENE 18

19 Estado Inicial AS-IS Se detecta t que se necesita mejorar el nivel de servicio i el cliente en la cadena de suministro de la zona sur: Los pedidos no pueden ser entregados en el tiempo estimado. Se realizan entregas urgentes con camiones no completos. Existencia de dos grandes almacenes que no tienen suficiente capacidad para abastecer la demanda de esta zona. Consecuencias: Se pierden ventas. Existe un sobrecoste por emplear otras vías para hacer llegar la mercancía a su destino. Disminuye el nivel de satisfacción de los clientes.

20 Simulación para ANALIZAR LA SITUACION INICIAL Y VALIDAR Y CUANTIFICAR LA MEJORA PROPUESTA 20

21 Objetivo: Estado Futuro TO-BE Mejora Propuesta Verificar si las capacidades de los almacenes son suficientes para la demanda existente. Cuantificar las nuevas necesidades de almacenamiento que se deben subcontratar al operador logístico. Mejora: Los envíos ahora son fraccionados a ambos almacenes según la zona de Andalucía a la que se dirijan las paletas. Se ha tomado una distancia de los almacenes regionales a los clientes de unos 400 kilómetros. 21

22 Conclusiones Finales La capacidad del almacén de Málaga resulta pequeña para demanda existente en la zona. La cantidad de colapsos puede reducirse para un mismo tiempo de permanencia mediante: Redirección del suministro de palets según su destino final. Aumento de la capacidad del almacén de Sevilla mínimamente. Capacidad necesaria de Capacidad necesaria de almacenaje AS-IS almacenaje TO BE Sevilla Málaga Total capacidad MEJORA: Reducción Capacidad 25% 22

23 GLOBALOG. Piloto Industrial en empresa cerámica Objetivos : 1. Mejorar el control de inventario de piezas especiales durante el transvase fábrica-almacén 2. Mejorar el control de inventario de producto expedido 23

24 Piloto Industrial Descripción del proceso de transvase y expedición 1 Almacén 2 3 Pedidos pre eparados 4 4 Exp pediciones 4 Fábrica Preparación 1 pedidos Preparación Pedidos piezas especiales 3 2 Expediciones 24

25 Piloto Industrial Solución: Colocación de tags RFID encapsulados en contenedores, para soportar condiciones de almacenaje al exterior. Piezas especiales gestionadas a nivel contenedor y con RFID para los transvases Colocación de 2 arcos de lectura: 1 a la salida de expediciones (punto 2) y el segundo a la salida del almacén (punto 3) Control de las ubicaciones de los contenedores en almacén exterior. En expediciones (punto 4) las piezas especiales se controlan y gestionan a nivel código de barras, por cajas. 25

26 GRACIAS!! 26