DESARROLLO DE CULTURAS ORGANIZACIONALES A TRAVÉS DE VALORES HERRAMIENTAS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

Transcripción

1 DESARROLLO DE CULTURAS ORGANIZACIONALES A TRAVÉS DE VALORES HERRAMIENTAS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

2 CULTURA IDEAS Introducción Principios empresariales Qué es la cultura corporativa? Entropía Gestión de lo intangible Proceso Modelo de 7 niveles

3 Introducción

4 LAS TRES PREOCUPACIONES PRINCIPALES DE LOS DIRECTIVOS SON: PROMOVER CULTURAS ABIERTAS Y COLABORATIVAS. CONSEGUIR ALTOS NIVELES DE INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD. GENERAR UN CLIMA DONDE LAS PERSONAS SON RÁPIDAS EN EL APRENDIZAJE, FLEXIBLES Y ADAPTABLES. Introducción

5 EFICIENCIA INFLUENCIA CALIDAD ENTUSIASMO INICIATIVA PASIÓN ÉTICA Son valores personales que una compañía no puede comprar. Una organización con estos valores no se impone, se diseña y se construye. Introducción

6 CULTURA COLABORATIVA 75% de los CEOS: apuestan por la creación de nuevas culturas colaborativas. 70% de los CEOS: personalizar el trato a sus clientes. Afrontar el cambio innovando en base a acuerdos FACTORES TECNOLÓGICOS (71%) FACTOR MÁS CRÍTICO Impacto tecnológico. Nuevos perfiles: capacidades de los empleados CONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS (69%) FACTORES DE MERCADO (68%) FACTORES MACROECONÓMICOS ASPECTOS REGULATORIOS GLOBALIZACIÓN FACTORES SOCIOECONÓMICOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES FACTORES GEOPOLÍTICOS Introducción FUENTE: IBM CEO STUDY 2012 GLOBAL CHIEF EXECUTIVE OFFICER STUDY

7 CAPITAL HUMANO Tanto si pugnan por ganar cuota en mercados maduros como si lo hacen en los mercados en expansión, los CEO deben diferenciar sus organizaciones mediante conexiones nuevas y más profundas. Para tener éxito, buscan: Potenciar al empleado a través de los valores. Gestionar la relación con el cliente de forma individualizada. Fomentar la innovación colaborativa. Capital humano Relaciones con los clientes Innovación de productos/servicios Marca(s) Innovación del modelo de negocio Tecnología Redes de colaboración Acceso a datos, información basada en datos 33% 30% 28% 25% 43% 52% 66% 71% I+D, propiedad intelectual 22% Innovación en el modelo de precios/ingresos 19% Activos (físicos, infraestructura) 15% Responsabilidad social corporativa 13% Acceso a materias primas 8% Introducción FUENTE: IBM CEO STUDY 2012 GLOBAL CHIEF EXECUTIVE OFFICER STUDY

8 Atributos más importantes de una organización para involucrar a sus empleados Ética y valores 65% Entorno colaborativo Misión y objetivos 63% 58% Cambios en la empresa Capacidad para innovar 51 % Liderazgo sectorial 40% Estabilidad de la organización 37% Conciliación laboral Autonomía personal Incentivos económicos Flexibilidad laboral Diversidad cultural Compensación personalizable Mentorización completa 24% 21 % 1 8% 1 8% 35% 31 % 31 % Asociarse/colaborar con otras organizaciones 53% Colaboración interna 52% Procesos de toma de decisiones 43% Composición, formación y responsabilidades de alta dirección 41% Estructura de gestión y/u organización 40% Modelos de gobierno 31% Valores de la organización 18% Composición del consejo de supervisión 15% Colaborativo 75% Comunicativo 67% Características personales del empleado del futuro Creativo 61 % Flexible 61 % Búsqueda de oportunidades 54% Analítico/cuantitativo 50% Dominio tecnológico 41 % Tener una perspectiva global 41 % Asertivo 25% Disruptivo 16% Introducción FUENTE: IBM CEO STUDY 2012 GLOBAL CHIEF EXECUTIVE OFFICER STUDY

9 Qué es la cultura corporativa?

10 Qué es la cultura corporativa?

11 DECISIONES VISIÓN COMUNICACIÓN HÁBITOS Qué es la cultura corporativa?

12 VALORES ADN COMPORTAMIENTOS INTERNAS Motivación Cooperación Innovación RESPUESTAS EXTERNAS El atractivo del producto o servicio Qué es la cultura corporativa?

13 ADN NEGATIVO BUROCRACIA LUCHAS DE PODER DESMOTIVACIÓN REINOS DE TAIFAS FALTA DE VISIÓN POCA INNOVACIÓN ADN POSITIVO COMUNICACIÓN FLUIDA CRECIMIENTO SOSTENIBLE CREATIVIDAD EFICIENCIA COOPERACIÓN ORGULLO Qué es la cultura corporativa?

14 ALCANZAR EL bienestar bienestar FÍSICO bienestar EMOCIONAL bienestar MENTAL bienestar ESPIRITUAL Éxito financiero Eficiencia de costes Buen clima laboral Cómo se siente acerca de sí misma Calidad Influencia Qué es la cultura corporativa? Rapidez en el aprendizaje Nuevas ideas Liderazgo transformador Propósito Misión Ética en los negocios Responsabilidad social empresarial

15 BUSCAR COHERENCIA EL MENSAJE EL PENSAMIENTO Y LA VISIÓN LOS COMPORTAMIENTOS LA MOTIVACIÓN Qué es la cultura corporativa?

16 Gestión de lo intangible

17 TANGIBLES CAPITAL FINANCIERO CAPITAL HUMANO INTANGIBLES CAPITAL CULTURAL 60% 85% del valor de la organización. CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL INTELECTUAL Transformar la cultura, significa saber cuál es el ADN actual, qué resultados tangibles e intangibles produce para definir y diseñar una nueva cultura basada en comportamientos y valores nuevos que mejoren los resultados. Gestión de lo intangible

18 Las organizaciones son organismos con motivaciones semejantes a los individuos que las integran Richard Barrett Gestión de lo intangible

19 Modelo de 7 niveles

20 Dimensiones de cultura corporativa MOTIVACIONES INDIVIDUALES CULTURA CORPORATIVA Servicio Ética y RSC Contribución Cohesión externa Misión Cohesión interna Autorrealización Agilidad en el aprendizaje Autoestima Eficiencia operativa Relaciones Conexiones Supervivencia Salud financiera Modelo de 7 niveles

21 7 Dimensiones de cultura corporativa Unidad Inclusión Cohesión interna VII VI V SERVICIO A LA SOCIEDAD Etica Responsabilidad social Generaciones futuras ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATEGICAS Realización de los empleados Implicación en la comunidad DESARROLLO DE UNA CULTURA FUERTE Y PROACTIVA Compromiso Cooperación Entusiasmo Valores compartidos Transformación IV RENOVACiÓN Y APRENDIZAJE CONTINUO Innovación y participación Trabajo en equipo Autoestima Relaciones Supervivencia III II I SISTEMAS, TECNOLOGIAS Y PROCESOS EFECTIVOS Productividad Eficiencia Calidad Crecimiento profesional Burocracia Arrogancia Competir entre personas, áreas y sectores RELACIONES QUE SUSTENTAN LA ORGANIZACIÓN Buena comunicación con empleados, clientes y proveedores Manipulación Conflictos de lealtad Clanes BÚSQUEDA DE GANANCIA Y RENTABILIDAD Salud financiera Eficiencia de costes Seguridad del personal Comportamiento territorial Excesiva cautela Modelo de 7 niveles EN ROJO, VALORES POTENCIALMENTE LIMITANTES

22 Dimensión 1: negocio sostenible. Ética y RSC Cohesión externa Impulsa comportamientos colectivos vinculados con la obtención de ganancias y el cuidado de los recursos materiales de la organización. Cohesión interna Agilidad en el aprendizaje Centrado en los asuntos financieros, el control presupuestario, la prevención de riesgos y la seguridad. Eficiencia operativa Conexiones Es la fuente de energía que mantiene viva cualquier organización. Salud financiera Modelo de 7 niveles

23 Dimensión 2: conexiones. Ética y RSC Cohesión externa Impulsa comportamientos colectivos vinculados con el cuidado de las relaciones que sustentan las necesidades de la organización. Cohesión interna Agilidad en el aprendizaje Centrada en la satisfacción de los empleados, los clientes, los proveedores, los asociados, etc. Eficiencia operativa Conexiones Busca conectar con los empleados a través de sus valores personales. Salud financiera Modelo de 7 niveles

24 Dimensión 3: eficiencia operativa. Ética y RSC Cohesión externa Cohesión interna Impulsa comportamientos vinculados con optimizar al máximo todos los recursos, con progresar, con ser los mejores del sector, los primeros, los más rápidos Agilidad en el aprendizaje Eficiencia operativa Conexiones Centrada en la productividad, los sistemas, la eficiencia, la responsabilidad por la calidad total, los procesos y la imagen de marca. Pensamiento analítico para generar capacidad de respuesta convirtiendo datos en conocimiento y conocimiento en acción rápida. Salud financiera Modelo de 7 niveles

25 Dimensión 4: agilidad en el aprendizaje. Ética y RSC Cohesión externa Impulsa comportamientos colectivos vinculados con la renovación y la mejora continua. Cohesión interna Agilidad en el aprendizaje Centrada en el aprendizaje organizacional y la adaptación activa de la organización a cambios internos y externos. Eficiencia operativa Conexiones Salud financiera Innova no solo para crear nuevos productos o mejorar procesos, sino también para hacer cambios de sector industrial o incluso para crear sectores o mercados totalmente nuevos. Modelo de 7 niveles

26 Dimensión 5: cohesión interna. Ética y RSC Cohesión externa Impulsa comportamientos colectivos vinculados con la creación de un espíritu interno de comunidad. Cohesión interna Agilidad en el aprendizaje Centrada en la creación de relaciones de cooperación y sinergias positivas entre todas las áreas de la organización para impulsar la intelegencia colaborativa y social. Eficiencia operativa Conexiones Salud financiera Tiene una misión clara y las personas la viven y la comparten. Incluye valores como: creatividad, compromiso, entusiasmo, excelencia y generosidad. Modelo de 7 niveles

27 Dimensión 6: cohesión externa. Ética y RSC Cohesión externa Cohesión interna Impulsa comportamientos colectivos vinculados con dejar una huella, aportar calidad de vida y generar un valor esencial a todos los públicos interesados en la empresa. Agilidad en el aprendizaje Centrada en la creación de alianzas estratégicas con clientes y proveedores. Eficiencia operativa Conexiones Incluye valores como la innovación con socios estratégicos y la colaboración con instituciones gubernamentales y estatales. Respeta el medio ambiente. Salud financiera Modelo de 7 niveles

28 Dimensión 7: ética. Ética y RSC Cohesión externa Impulsa comportamientos colectivos vinculados con el bien común. Refleja un orden superior de conexión interna y externa. Cohesión interna Agilidad en el aprendizaje Eficiencia operativa Centrada en la sostenibilidad de la empresa, sus entornos operativos externos y el planeta en general. Implica una conciencia sistémica y una perspectiva global. Conexiones Salud financiera Muestra preocupación por la justicia social, los derechos humanos y las generaciones futuras. Modelo de 7 niveles

29 Principios empresariales

30 La transformación cultural comienza con la transformación personal. Las organizaciones no se transforman, las personas sí. El capital cultural es la nueva ventaja competitiva. Quién eres y qué valores representas es tan importante como la calidad de los productos y servicios que ofreces. Medir es importante, si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar. EL ÉXITO DEPENDE DE LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES Principios empresariales

31 Entropía

32 Cantidad de energía de un grupo que se utiliza en actividades improductivas Entropía

33 RELACIÓN ENTRE LA ENTROPÍA Y EL COMPROMISO FUENTE: ESTUDIO REALIZADO EN 2008 POR HEWITT ASSOCIATES Y BARRET VALUES CENTER EN 163 ORGANIZACIONES EN AUSTRALIA ENTROPÍA 5% COMPROMISO 89% ENTROPÍA 21% COMPROMISO 40% ENTROPÍA <10 % 20% 29% CRECIMIENTO DE 3 AÑOS EN % DE BENEFICIOS 32,87 % 11,39% Entropía

34 CÓMO SE VE UNA ENTROPÍA DEL 44%? 66 Energía disponible para trabajo productivo 44 Energía ni productiva ni destructiva Entropía

35 Proceso

36 Lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Es necesario incluir indicadores que se puedan medir para garantizar sostenibilidad en los cambios diseñados y asegurar el ROI. Sara Ferreras Proceso

37 MODELOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL ESPECÍFICOS MIDEN LA RENTABILIDAD ELIMINAN LOS COMPORTAMIENTOS LIMITANTES Proceso

38 Medir el porcentaje de entropía. Conocer la realidad cultural actual. Definir nuevos valores que las personas puedan hacer suyos. Diseñar la cultura deseada. Medir los avances. Adaptar el liderazgo. Proceso Alinear sistemas y procesos y ajustar controles.

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