PLAN DE ACCIÓN

Transcripción

1 PLAN DE ACCIÓN

2 ALINEACIÓN PLAN DE ACCIÓN

3 ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL Departamento Nacional de Planeación Ministerio de Defensa Nacional Viceministerio del Grupo Social Empresarial del Sector Defensa "GSED" y Bienestar Sociedad Hotelera S.A. Clientes, accionistas y partes interesadas

4 MODELO ESTRATÉGICO Evaluación Factores Internos

5 MODELO ESTRATÉGICO Evaluación Factores Externos

6 DOFA FORTALEZAS Gestión costos y gastos Experiencia hotelera Capacidad instalada Sistema de Gestión Integral Recordación de marca Calidad de productos y servicios Innovación en servicios y productos Inversiones en infraestructura DEBILIDADES Capacitación y entrenamiento Rotación de personal Niveles bajo de multilingüismo Percepción errada por parte del mercado como instalación hotelera antigua OPORTUNIDADES Cambio normativo legal aplicable vía colocación de acciones Crecimiento del turismo a nivel nacional e internacional Sinergias a realizar con el Bureau de Convenciones de Bogotá, IDT, Proexport, Corferias y la Cámara de Comercio de Bogotá TLC Relación Entidades del Estado AMENAZAS Devaluación dólar Sobreoferta hotelera Informalidad del sector

7 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

8 MISIÓN SHT La SHT fundamentada en el bienestar y desarrollo de sus trabajadores, la gestión integral y con responsabilidad social, presta servicios hoteleros y administra servicios complementarios, Incluidos los servicios de tecnología de la información y comunicaciones y negocios conexos para: Cumplir con los requisitos de sus clientes y demás grupos de interés y, Maximizar su valor en el mercado. VISIÓN SHT La SHT será en el año 2014 la marca líder en el desarrollo hotelero colombiano, modelo de prestación de servicios, gestión de resultados y crecimiento sistémico de sus unidades estratégicas de negocio en trayectoria MEGA.

9 VALORES CORPORATIVOS Tenemos visión holística y compleja Tenemos vocación de servicio Trabajamos en equipo afectivamente Somos ágiles y veloces Valores Corporativos Somos confiables Somos prósperos Trabajamos con higiene y conciencia ambiental Nos superamos permanente mente

10 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRAL

11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS PERMANENTES

12 ESTRATEGIAS PERMANENTES ESTRATEGIA I Impulsar la generación de INGRESOS, mediante la consecución de NUEVOS clientes y mercados; reconquistar clientes perdidos, desarrollar clientes actuales de ALTA PRODUCTIVIDAD y optimizar de la gestión financiera y de activos. ESTRATEGIA II Diferenciación en SERVICIO, productos y procesos. ESTRATEGIA III Liderazgo en COSTOS y GASTOS mediante el aprovechamiento de las capacidades: instalada y de operación. ESTRATEGIA IV Investigación y Desarrollo para la INNOVACIÓN mediante el aprovechamiento de las capacidades del capital intelectual, la infraestructura física y tecnológica y el desarrollo constante de la inteligencia competitiva. ESTRATEGIA V Potencializar las COMPETENCIAS del capital intelectual, humano y relacional en un marco de BIENESTAR laboral.

13 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Satisfacción del cliente superior al 94% Desarrollar proyectos de inversión rentables Total inversión : $3.162 millones Operación comercial Buenaventura: $1.073 millones CPST: Utilidades: $1,450 millones Dividendos: $12,889 millones Innovación que garanticen la supervivencia del negocio. Enfoques: Venta de alojamiento Servicios al huésped Diferenciación en productos, servicios y procesos Optimización de costos y gastos Cada área y UEN presentará como mínimo 2 proyectos que apunten a uno o varios de estos enfoques Generar Ingresos maximizando rentabilidad Ingresos: $ millones Utilidad: $9.903 millones Rentabilidad Neta: 15% OBJETIVOS ESTRATEGICOS Optimizar el capital humano, intelectual y relacional: Estándares hoteleros IHG y SHT: Calificación de la efectividad del entrenamiento mayor a 90% Bilingüismo: % de personas de cada departamento y UEN que alcanzaron nivel básico, nivel intermedio, nivel avanzado en ingles Sistema de Gestión Integral: Calificación de efectividad de las capacitaciones mayor a 90% Cumplimiento de leyes, decretos, reglamentos y normas

14 METAS MEGA Objetivo estratégico Consolidar la cadena hotelera, incrementar el ingreso total y la utilidad neta 1. Incrementar los ingresos de la Sociedad Hotelera Tequendama 2. Incrementar la utilidad neta de la Sociedad Hotelera Tequendama 2014 $ $ $ $

15 PLAN DE ACCIÓN

16 PLAN DE ACCIÓN Merecer la lealtad del cliente de por vida y consolidarnos como la cadena hotelera líder en fidelidad, rentabilidad, servicio y sostenibilidad. PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO Impulsar la generación de INGRESOS, mediante la consecución de NUEVOS clientes y mercados; reconquistar clientes perdidos y desarrollar clientes actuales de ALTA PRODUCTIVIDAD y la optimización de la gestión financiera y de activos. Liderazgo en COSTOS y GASTOS mediante el aprovechamiento de las capacidades: instalada y de operación. Diferenciación en SERVICIO, productos y procesos. Investigación y Desarrollo para la INNOVACIÓN mediante el aprovechamiento de las capacidades del capital intelectual, la infraestructura física y tecnológica y el desarrollo constante de la inteligencia competitiva. Potencializar las COMPETENCIAS del capital intelectual, humano y relacional en un marco de BIENESTAR laboral. PLAN DE ACCIÓN Objetivo estratégico Acciones y tareas Indicador Fecha Inicio Fecha Fin Responsable Seguimiento trimestral %

17 GERENCIA GENERAL

18 (1/2) SOCIEDAD HOTELERA TEQUENDAMA PLAN DE ACCIÓN BALANCE SCORE CARD ESTRATEGIAS PERMANENTES OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA UNIDAD ACCIONES Y TAREAS INDICADOR FECHA INICIO FECHA FIN RESPONSABLE PERSPECTIVA FINANCIERA: (Desempeño Financiero Ventas) 1 Impulsar la generación de INGRESOS, mediante la consecución de NUEVOS clientes y mercados; reconquistar clientes perdidos y desarrollar clientes actuales de ALTA PRODUCTIVIDAD y la optimización de la gestión financiera y de activos. Lograr ingresos adicional de mínimo entre $ 84 millones y $240 millones por venta en alojamiento y/o otros servicios, a través de la gestión de Freelancers de cada área y UEN Lograr un Ingreso minimo $63,347 millones Reclutamiento de freelancers productivos Capacitación de los freelancers en conocimeinto del producto, de los clientes, del destino y de la competencia en coordinación con el departamento de Ventas Fidelización de clientes. Maximimar el potencial de los clientes. Total venta freelances/ $240 millones Venta Real/$ presupuesto de recepción 01 de enero de 01 de enero de 31 de diciembre de 31 de diciembre de Todas las oficinas y UEN de la SHT Todas las oficinas y UEN de la SHT Coordinar el proceso de ejecución de los planes de inversión para asegurar la operatividad de los sistemas y de infraestructura que intervienen en la prestación del servicio al cliente. Acompañar, supervisar y coordinar la ejecución de cada proceso, para garantizar su correcto desarrollo, el cumplimiento de estandares, la operación y la satisfacción del huesped. # de quejas formuladas por ejecucución de proyectos/ # total de quejas 01 de enero de 31 de diciembre de Todas las oficinas y UEN de la SHT PERSPECTIVA DE PROCESOS: (Procesos internos que la organización debe mejorar para lograr los objetivos) 2 Diferenciación en SERVICIO, PRODUCTOS y PROCESOS Garantizar que la organización cumple con las normas establecidas en la ley, decretos y reglamentos Inspecciones Auditorias internas. Auditorias de tercera parte cero hallazgos auditoria CGR NO conformidades mayores obtenidas / Total de no conformidades obtenidas # de no conformidades menores Cerradas/ # de no conformidades menores detectadas en la SHT 01 de enero de 31 de diciembre de Todas las oficinas y UEN de la SHT # de acciones de mejora implementadas PERSPECTIVA DEL CLIENTE: (Como ve el cliente la organización) Satisfacción del cliente externo del 95% Desarrollo del comité de inconsistencias Seguimiento del Heart Beat y toma de correctivos. Lograr ubicar a CPT y CTST en los 5 primeros lugares de la región. Seguimiento, analisis y respuestas Webguru dentro de los plazos establecidos. Realizar encuestas permanentes a los clientes. Respuesta a las quejas de los clientes máximo en 24 horas. Reunión quincenal y levantameinto del acta del comité de inconsistencia % de calificación obtenida en el rango del Heart Beat Ubicación en los 5 primeros lugares de la región # de inconsistencias / # de inconsistencias de enero de 01 de enero de 31 de diciembre de 31 de diciembre de Todas las oficinas y UEN de la SHT Todas las oficinas y UEN de la SHT

19 (2/2) BALANCE SCORE CARD ESTRATEGIAS PERMANENTES OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA UNIDAD ACCIONES Y TAREAS INDICADOR FECHA INICIO FECHA FIN RESPONSABLE PERSPECTIVA FINANCIERA: (Desempeño Financiero: costos; utilidades) 3 Liderazgo en COSTOS y GASTOS mediante el aprovechamiento de las capacidades instaladas y de operación Lograr una rentabilidad mínima del 15% Lograr una utilidad mínima de $9,502 Control de costos y gastos. Optimizar de manera permanente la nómina de cooperados y plantas. % de rentabilidad real/ 15% $ de utilidad operacional real/ $ de utilidad presupuestada 01 de enero de 31 de diciembre de Todas las oficinas y UEN de la SHT 4 Investigación y Desarrollo para la INNOVACIÓN mediante el aprovechamiento de las capacidades del capital intelectual, la infraestructura física y tecnológica y el desarrollo constante de la inteligencia competitiva. Implementación de los proyectos de innovación aprobados para la vigencia 2012 Desarrollar de 2 proyectos de innovación ara la SHT. Implementación de los 2 proyectos de innovación, apoyados en la norma NTC 5801, durante la vigencia 2012, enfocados a la venta de alojamiento en Hotel y suites, fines de semana y temporadas vacacionales, al huesped, orientados a la diferenciación en productos, procesos y servicios y orientados a la optimización de costos y gastos. Desarrollar 2 proyectos de innovación, apoyados en la norma NTC 5801, durante la vigencia, enfocados a la venta de alojamiento en Hotel y suites, fines de semana y temporadas vacacionales, al huesped, orientados a la diferenciación en productos, procesos y servicios y orientados a la optimización de costos y gastos. % Implementación de los Proyectos aprobados Ingresos reportados por cada poyecto de innovación 2012 % Implementación de los Proyectos aprobados Ingresos reportados por cada poyecto de innovación de enero de 31 de diciembre de Todas las oficinas y UEN de la SHT PERSPECTIVA APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y CRECIMEINTO: (Como mejorar para crear valor en el futuro, incluye entrenamiento, cultura organizacional, etc.) 5 Potencializar las COMPETENCIAS del capital intelectual, humano y relacional en un marco de BIENESTAR laboral. Apoyar y Desarrollar los PROGRAMAS de CAPACITACIÓN Capacitación e inducción de estándares de la SHT y de la cadena IHG. Merlin Seguimiento y cumplimiento del aprendizaje del idioma ingles. Capacitación de SGI. Capacitación Sistema de Gestión Documental. # de personas que tomaron el curso/ # de personas que requieren el curso Calificación de efectividad del curso mayor a 90% % de personas que alcanzaron nivel básico, nivel intermedio, nivel avanzado Mejoras logradas a traves del idioma ingles. # de personas que tomaron el curso/ # de personas que requieren el curso Calificación de efectividad del curso mayor a 90% # de personas que tomaron el curso/ # de personas que requieren el curso Calificación de efectividad del curso mayor a 90% 01 de enero de 31 de diciembre de Todas las oficinas y UEN de la SHT Participación y aprovechamiento de los medios de capacitación y entrenamiento que brindan las diferentes entidades donde pertene la SHT y demás entidades de formación y capacitación particulares Capacitación y entrenamiento en diferentes entidades donde la SHT tiene presencia. # de personas que tomaron el curso/ # de personas que requieren el curso Calificación de efectividad del curso mayor a 90%