Desarrollo de habilidades directivas. Capítulo 6: Motivar a los demás 6-1

Transcripción

1 Desarrollo de habilidades directivas Capítulo 6: Motivar a los demás 6-1

2 Objetivos de aprendizaje Diagnosticar problemas en el desempeño laboral Mejorar las habilidades laborales de los demás Promover un ambiente de trabajo motivador 6-2

3 Motivación Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarán solos. Phil Jackson, después de ganar su séptimo título como entrenador de la NBA 6-3

4 Motivación (continúa) Gastar tiempo y dinero tratando de motivar a la gente es un esfuerzo desperdiciado. La verdadera pregunta no es cómo debemos motivar a nuestro personal? Si uno tiene al personal adecuado, estará automotivado. La clave consiste en evitar desmotivarlo. Jim Collins, Good to Great 6-4

5 Fórmula para el desempeño Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo) Habilidad = aptitud x entrenamiento x recursos Motivación = deseo x compromiso 6-5

6 Diagnóstico de un bajo desempeño Qué tan difíciles son las tareas? Qué tan capaz es el individuo? Con cuánto ahínco está el individuo tratando de tener éxito en el trabajo? Cuánto ha mejorado el individuo? 6-6

7 Desempeño y motivación Se trata de un problema de habilidad o de motivación? Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 6-7

8 Tres señales de peligro de deterioro en la habilidad 1. Refugiarse en una especialidad 2. Enfocarse en el desempeño pasado 3. Exagerar los aspectos de la función de liderazgo Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 6-8

9 Cinco herramientas para mejorar la habilidad 1. Reabastecimiento 2. Reentrenamiento 3. Reajuste 4. Reasignación 5. Liberación Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 6-9

10 Estilos administrativos Teoría X: asumen que la gente evita el trabajo siempre que sea posible Teoría Y: asumen que la persona tiene el deseo intrínseco de hacer un buen trabajo 6-10

11 Relación entre satisfacción y desempeño ÉNFASIS EN EL DESEMPEÑO BAJO ALTO ALTO Indulgencia Integración BAJO Negligencia Imposición 6-11

12 Cuatro tipos 1. Indulgente: se concentra en la satisfacción más que en el desempeño 2. Imponente: se concentra en el desempeño más que en la satisfacción 3. Negligente: no se enfoca ni en el desempeño ni en la satisfacción 4. Integrador: enfatiza por igual el desempeño y la satisfacción 6-12

13 Antigua perspectiva de la motivación Satisfacción Motivación Desempeño (Las vacas contentas dan más leche) 6-13

14 Nueva perspectiva de la motivación Motivación Desempeño Resultados Satisfacción 6-14

15 Motivación Desempeño La motivación empieza con el establecimiento de metas de dificultad moderada, que sean comprendidas y aceptadas. 6-15

16 Establecimiento de metas Características de buenas metas: Específicas Coherentes Con dificultad apropiada Proporcionan retroalimentación 6-16

17 Motivación Desempeño Después de establecer metas, los gerentes deben eliminar los obstáculos para el desempeño. 6-17

18 Teoría del camino-meta Insert figure

19 Desempeño Resultados Usan las recompensas y disciplina para alentar comportamientos excepcionales y extinguir conductas inaceptables. 6-19

20 Programas de premios Entregar los premios públicamente Usar los premios con poca frecuencia Incluirlos en un proceso de recompensas Reconocer a los ganadores anteriores en la entrega de premios Asegurarse de que el premio tenga una importancia cultural 6-20

21 Papel de los actos de los gerentes como reforzadores Los gerentes consiguen lo que refuerzan, no lo que desean. 6-21

22 Estrategias modeladoras del comportamiento 6-22

23 Disciplina: responder en forma negativa ante el comportamiento para desalentar su incidencia futura. Recompensa: vincular comportamientos deseados con consecuencias valoradas por el empleado. 6-23

24 Resultados extrínsecos: fuera del control del individuo. Resultados intrínsecos: el individuo los experimenta como resultado de un desempeño exitoso. 6-24

25 Diseño del trabajo El proceso de hacer coincidir las características del puesto con las habilidades e intereses de los trabajadores. 6-25

26 Modelo de las características del puesto Insert figure

27 Estrategias para el diseño del trabajo Combinar tareas Formar unidades de trabajo identificables Establecer relaciones con los clientes Incrementar la autoridad Retroalimentación 6-27

28 Teorías de las necesidades Jerarquía de necesidades Maslow Autorrealización Estima Pertenencia Seguridad Fisiológicas Alderfer Crecimiento Sociales Existenciales 6-28

29 Necesidades manifiestas de Murray Necesidad de logro: conducta dirigida a competir contra un estándar de excelencia. Necesidad de afiliación: deseo de sentirse seguro y aceptado por los demás. Necesidad de poder: deseo de influir en los demás y de controlar el entorno. 6-29

30 Necesidades y atribución Errores administrativos comunes: Suponer que todos los empleados valoran la misma recompensa Suponer que la recompensa preferida del gerente también es la preferida de los empleados 6-30

31 Sistemas estilo cafetería Permiten que los empleados elijan de un menú de prestaciones, por ejemplo, de salud, seguros, etcétera. 6-31

32 Equidad y justicia Los trabajadores evalúan lo que obtienen de la relación (resultados) con respecto a lo que invierten (insumos) y comparan este cociente con el de los miembros de un grupo similar. 6-32

33 justicia y equidad Los trabajadores que perciben inequidad se sienten motivados a comparar sus propios insumos y resultados con los de otros empleados. 6-33

34 Retroalimentación Para vincular el comportamiento con el resultado, tome en cuenta: 1) El tiempo que transcurre entre el comportamiento y las recompensas 2) La explicación (retroalimentación) para la recompensa 6-34

35 Modelo integrador Compromiso 1. METAS/EXPECTATIVAS Aceptadas Desafiantes y específicas Retroalimentación 3. REFUERZO Disciplina Recompensas 4. EQUIDAD Comparaciones sociales Expectativas personales + ESFUERZO (deseo y compromiso) DESEMPEÑO RESULTADOS (extrínsecos e intrínsecos) SATISFACCIÓN 2. HABILIDAD Aptitud Entrenamiento Recursos 5. PREPONDERANCIA Necesidades personales 6. PRONTITUD Ausentismo y rotación 6-35

36 Directrices conductuales Definir con claridad un nivel de desempeño aceptable o metas específicas Eliminar los obstáculos para alcanzar las metas Hacer que las recompensas sean contingentes al desempeño Tratar la disciplina como una experiencia de aprendizaje 6-36

37 Directrices conductuales Transformar un comportamiento aceptable en uno excepcional Identificar recompensas que sean atractivas para los individuos Verificar la percepción de equidad que tienen los subordinados con respecto a las recompensas Proporcionar recompensas y retroalimentación de manera oportuna 6-37

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