TECNOLOGIA LEAN APLICADA A LOS SERVICIOS DE URGENCIAS

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Ricardo Roldán Miranda
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1 TECNOLOGIA LEAN APLICADA A LOS SERVICIOS DE URGENCIAS Dr. Miquel Sánchez Director d Urgències. Hospital Clínic de Barcelona Lean Practitioner Program Certification por la UPC Donostia, 17 de abril de 2015

Hospital Clínic de Barcelona Lean Practitioner

2 TECNOLOGIA LEAN APLICADA A LOS SERVICIOS DE URGENCIAS Dr. Miquel Sánchez Director d Urgències. Hospital Clínic de Barcelona Lean Practitioner Program Certification por la UPC Donostia, 17 de abril de 2015

3 : Benchmarking mundial de la industria del automovil James Womack Daniel Jones Toyota Production System Lean manufacturing Lean thinking

5 CONTENIDO y OBJETIVO 1. Definición de LEAN 2. Lo esencial: los 5 principios del LEAN 3. El objetivo: la casa TOYOTA... el aliño: nuestras experiencias

6 DEFINICIÓN DE LEAN Filosofía de pensamiento y práctica holística que PERSIGUE la PERFECCIÓN, haciendo cada vez unos procesos mejores a partir del DESARROLLO y el APRENDIZAJE de TODOS los trabajadores.

haciendo cada vez unos procesos mejores a partir

7 + Metodología Herramientas Aproximación sistemática Mejora continua Desarrollo personal (cambio) Implicación (reto) Compromiso (respeto) Búsqueda de la perfección

8 ACTIVIDAD Jornada de Formación en LEAN Healthcare

9 Jornada de Formación de 8 horas -13 octubre participantes -14 octubre participantes -15 octubre participantes -12 noviembre participantes -18 diciembre participantes -4 marzo 25 participantes -TOTAL 128 participantes -27 abril 25 participantes -... mayo 25 participantes

participantes -18 diciembre 2014 18 participantes -4 marzo 25 participantes

14 LOS 5 PRINCIPIOS DE LEAN

15 1. Definir valor desde el punto de vista del cliente VALOR: Transformación física o de información de un producto, servicio o actividad en algo que el cliente desea. Por lo tanto: -Transforma el producto/servicio/actividad de alguna manera -El cliente está dispuesto a pagar por esta transformación -Siempre sale bien a la primera (CALIDAD a la primera o principio de JIDOKA)

Por lo tanto: -Transforma el producto/servicio/actividad de alguna manera -El cliente está

16 Qué es valor para nuestro cliente?.../...

17 Percepción del valor añadido: -Seguridad -Calidad -Entrega -Coste -Fiabilidad -Satisfacción desde la perspectiva del cliente Entender las necesidades del cliente es fundamental para saber donde focalizar nuestras mejoras de proceso.

18 2. Identificar el flujo de valor y eliminar desperdicios CADENA DE VALOR: Conjunto de todas las actividades, procesos o etapas necesarias para llevar un producto/servicio desde el inicio o materia prima hasta el final de todos los flujos de proceso, material e información. INICIO PRODUCTO ACABADO

llevar un producto/servicio desde el inicio o materia prima hasta el final

19 QUÉ ACTIVIDADES ENCONTRAMOS EN UNA CADENA DE VALOR? Tipos de actividades, procesos, etapas: -De valor añadido: el objetivo es optimizarlas -De no valor añadido pero necesarias: el objetivo es reducirlas al mínimo -De no valor añadido o MUDA: el objetivo es eliminarlas INICIO PRODUCTO ACABADO

es optimizarlas -De no valor añadido pero necesarias: el objetivo es

20 LOS 7 DESPERDICIOS o MUDAS

21 -SOBREPRODUCIR -INVENTARIO -ESPERAS -MOVIMIENTO -TRANSPORTE -SOBREPROCESAR -CORRECCIÓN -Provoca el resto. Producir más cantidad, antes o más rápido de lo que el proceso/etapa siguiente necesita. -Tener más del mínimo imprescindible de material o producto para asegurar un sistema de producción pull. -Trabajadores parados esperando que se acabe alguna cosa, o por averías... -Trabajadores moviéndose innecesariamente, buscando material o personas. -Mover partes o productos innecesariamente. -Trabajar innecesariamente o incorrectamente o inútilmente por no conocer el valor desde la perspectiva del cliente. -Trabajo que contiene errores o en el que le falta añadir algo de valor: defectos, inspecciones, rechazos, retrabajos,...

22 Sobreproducción Provoca el resto. Producir más cantidad, antes o más rápido de lo que el proceso/etapa siguiente necesita. HCI e impresión

23 Analíticas a lotes Radiografías a lotes

24 Inventario Tener más del mínimo imprescindible de material o producto para asegurar un sistema de producción pull. Material sobrestockado Material sobrestockado Preferencias individuales

26 Esperas Trabajadores parados esperando que se acabe algo, o por averías,... Waiting for the perfect Esperes d altres specialist. especialistes Esperas de especialistas consultores Esperas de una cama que no hay. Esperas de exploraciones complementarias/ ingresos

27 Trabajadores parados esperando que se hagan las pruebas

28 Movimiento Trabajadores moviéndose innecesariamente, buscando material, personas o información. Buscar pacientes Buscar medicamentos Buscar documentos

30 Transporte Mover partes o productos innecesariamente. Inici Final?

31 Sobreprocesar Trabajar innecesariamente o incorrectamente o inútilmente por no conocer el valor desde la perspectiva del cliente. Clarificar ordres Algunas exploraciones hechas de forma diferente por diferentes personas Documentos con la misma información

33 Corrección Trabajo que contiene errores, rechazos o retrabajos porque falta añadir algo de valor Corregir o añadir información importante Errores de medicación

34 Vamos a crear un proceso...

35 Qué MUDAS podéis identificar?

36 LA CLAVE DEL LEAN Nos focalizamos en la línea de tiempo, desde el momento en que el cliente nos hace el encargo hasta que nos paga el producto o servicio. Y lo que hacemos es reducir esta línea a través de reducir las actividades de NO VALOR AÑADIDO, el despilfarro. Taiichi Ohno

37 200 min TNVA TNVA TNVA TNVA TNVA TNVA TNVA TNVA TNVA 40 min

38 CÓMO ESTUDIAMOS LA CADENA DE VALOR E IDENTIFICAMOS LOS DESPILFARROS?

39 El Value Stream Map (VSM) o Mapa de Flujo de Valor Herramienta visual de trabajo en equipo que muestra el camino de un producto/servicio/actividad desde el principio hasta el final de todos los flujos de proceso, de material y de información. -De proceso: lo que añade valor -De material: sobre lo que se añade valor -De información: la forma de hacerlo

42 ACTIVIDAD El VSM de Urgencias

47 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

51 3. Crear flujo continuo, allí donde sea posible FLUJO: LLevar a término todas las actividades/etapas de valor añadido en el menor tiempo posible. Se crea flujo si se reduce la duración de la cadena de valor. Lo ideal es el flujo pieza a pieza (hago 1, muevo 1).

52 Añadamos flujo continuo a nuestro proceso...

53 Qué MUDAS podéis identificar?

54 4. Sistema de producción basado en la demanda pull SISTEMA PULL: Control de la producción que consiste en entregar al cliente lo que necesita, cuando lo necesita, en la cantidad y en el lugar que lo necesita. Es el principio de JUST-IN-TIME (JIT). Es lo contrario de los sistemas PUSH, que crean sobreproducción.

56 5. Buscar la perfección a través de la mejora continua KAIZEN: KAI = Cambio + ZEN = Mejor (estado) Mejora a través del cambio (rendimiento y personas) Acción reflexiva de mejora continua o de resolución de problemas

57 DESARROLLAR LA CULTURA DE LA MEJORA CONTINUA A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE Y EL CAMBIO

58 ... Y cómo mejoro? Con metodología científica, CICLO DE DEMING (PDCA) y el A3

59 Estructura del A3

65 LA CASA TOYOTA

66 ESTABILIDAD Estar seguros que siempre se producirá el mismo resultado. Es lo contrario de la variabilidad La variabilidad se elimina a través de la mejor combinación posible de las 4M: - Men - Método - Máquinas - Material 5S ESTANDARIZACIÓN

67 -Son estables nuestros procesos? - Cumplimos con el cliente? -seguridad -calidad -entrega - Hay estándard para compararnos?

68 ACTIVIDAD Medición en Primera Visita del Nivel 3 de Urgencias

70 3 horas

73 Medir

75 MEDICIÓN PROCESOS EN PRIMERA VISITA NIVEL 3

76 MEDICIÓN ESPERAS EN EL VSM NIVEL 3

77 MUCHAS ESPERAS!!!!

78 Estandarización Procedimiento basado en el movimiento humano que busca combinar los elementos de trabajo en la secuencia más sencilla y efectiva, sin desperdicios, de manera que se pueda cumplir con el cliente con la máxima eficiencia.

79 ACTIVIDAD Estabilidad en Primera Visita del Nivel 3 de Urgencias

80 A3 ESTABILIZAR EL TIEMPO HASTA DECISIÓN EN PRIMERA VISITA DEL NIVEL 3

81 Estructura del A3

86 Estructura del A3

89 ESTÁNDARD CERO

90 ESTÁNDARD CERO -Equipo médico-enfermera -Boxes asignados a cada equipo -Flujo continuo: secuencia sin esperas -Procesos paralelos de 20 min -Entrada box de 1 paciente cada 40 min -Duración hasta decisión de 160 min -4 pacientes simultáneamente -Gestión visual del proceso -Calidad a la primera -Acompañante presente durante la visita -Ordenador de uso exclusivo -Carro de enfermería exclusivo

95 ENFERMERA Libera box y entra nuevo paciente Procedimientos y medicación MÉDICO Visita Decide

96 25 de marzo: ensayo general: 3 equipos ALTES INGRESSOS TRANSIT URM n media 1,98 2,42 mediana 2,07 2,5 perc 75 2,92 2,95 perc 90 3,4 3,2

98 5S Proceso que asegura que las áreas de trabajo están sistemáticamente limpias, ordenadas y organizadas. 1. Clasificar 2. Ordenar 3. Limpiar 4. Estandarizar 5. Mantener

99 ACTIVIDAD 5S Carro de Enfermería y Controles

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107 ANTES DESPUÉS

108 ANTES DESPUÉS

109 ANTES

110 DESPUÉS

111 ANTES DESPUÉS

112 CONCLUSIONES-RESUMEN Definir valor desde la perspectiva del cliente. Identificar la cadena de valor (VSM). Eliminar MUDAS. Estabilizar los procesos: Estandarización 5S Resolución de problemas Flujo continuo y sistemas PULL... y KAIZEN, KAIZEN, KAIZEN, KAIZEN...

113 ... GRACIAS A TODOS!!!!!

114

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