Administración de la Calidad

Transcripción

1 Administración de la Calidad

2 1 Sesión No. 8 Nombre: Control y ciclo de mejora continua. Segunda parte. Contextualización En esta sesión reflexionarás sobre la siguiente pregunta: Qué relación o diferencia existe entre el Ciclo de mejora continua y la filosofía de Kaizen al ser dos conceptos muy similares? Para poder lograr los estándares de calidad deseados se tienen que corregir los posibles defectos que se detecten en el proceso. En esta sesión estudiarás: 1) La manera de detectar esos errores dentro del sistema de calidad; 2) El método utilizado para identificar las posibles causas y, 3) Qué hacer cuando aparecen lo que se conoce como no conformidades. Siguiendo esa línea de estudio se analizará el ciclo de mejora continua y la aportación que recibe del modelo o herramienta japonesa conocida como Kaizen. El modelo es una filosofía que abarca todas las actividades de la empresa y es con las 5 S que se logra un óptimo trabajo, punto que se analizará al finalizar de la sesión.

3 2 Introducción al Tema A lo largo del desarrollo del trabajo seguiremos analizando el proceso de control. Identificaremos las no conformidades como una desviación en el cumplimiento de un requisito de calidad, o de algún error dentro del proceso o del sistema. Para realizar las correcciones será necesario elaborar un análisis causal del incumplimiento, auxiliándose de distintas herramientas cualitativas (indicadores) y cuantitativas (encuestas, llamadas). Una vez identificado el problema, a través del diagnóstico, se debe corregir el proceso a partir de los datos obtenidos por los sistemas de información con el propósito de saber si la mejora se implementó. Es así que la autoevaluación es la base del ciclo de mejora continua para poder alcanzar la excelencia en la calidad. Una herramienta útil para lograrlo es el Kaizen, de origen japonés, más que un modelo operativo es una filosofía de la calidad, tanto a nivel personal como organizacional.

4 3 Explicación Análisis de desviaciones y no conformidades El medir la satisfacción del servicio requiere utilizar indicadores generales de tipo cualitativos (temperatura, sabor, estética, atención y confianza de un servicio) o cuantitativos (tiempo de espera, llamadas telefónicas necesarias para prestar un servicio, el tiempo de entrega de un producto, etcétera), así como de las características propias de los bienes o servicios referidas al proceso (duración de las etapas, del inicio al fin; capacidad de respuesta ante imprevistos; personas que intervienen en el servicio; elementos complementarios - teléfono, fax, catálogos, carta de precios- y sistema de reclamaciones) (Senlle, Martínez y Martínez, 2001, pp.22-23). Las medidas e indiciadores de la calidad permiten detectar las desviaciones dentro del proceso y la implementación de medidas preventivas o correctivas, para hacer bien las cosas a la primera y no esperar que se produzca el error para corregirlo. Aun cuando hagamos bien las cosas desde la primera vez, es indispensable que determinemos la forma de medir y registrar estos resultados para conocer, objetivamente, qué tan bien lo estamos realizando y podamos reaccionar ante la presencia de cualquier desviación y se pueden identificar las oportunidades de mejorar lo que se está haciendo (Montaño, 2003, p. 52). Al identificar y documentar los procesos, el siguiente paso es mantenerlos actualizados, registrando cada uno de los cambios que se detecten o que se presenten dentro de los mismos en la gestión de la calidad. Por lo que podemos notar que es imperiosa la necesidad de obtener información, ordenarla, analizarla e interpretarla y así poder avalar nuestras etapas de calidad, o en

5 4 caso contrario implementar acciones correctivas en un proceso de mejora continua de la calidad. Cuando hemos identificado las desviaciones tenemos que registrar el hallazgo y elaborar un informe de no conformidad. Debemos recalcar que la NO CONFORMIDAD implica realizar una CORRECCIÓN para solucionar el problema de manera inmediata, esta corrección NO ES LA ACCIÓN CORRECTIVA [ ] la acción correctiva busca solucionar la causa raíz del problema, mientras la corrección solamente actúa temporalmente para solucionar el problema INMEDIATAMENTE (Nava y Jiménez, 2002 p. 127). Análisis causal Como podemos notar, las no conformidades realmente no son un problema mayor, por el contrario permiten actuar de forma inmediata al implementar una acción correctiva. Llevarla a cabo requiere, en primer lugar, identificar el problema a través de un análisis causal.

6 5 La mejor forma de iniciar el proceso de análisis de las causas del problema suele ser utilizar el diagrama de causa-efecto. Es la base para recoger los suficientes datos que permitan determinar las causas raíz del problema. Revise los datos obtenidos con el fin de determinar la cantidad de variación existente en el proceso. Es necesaria en esta etapa la utilización de herramientas estadísticas sencillas. Los datos deben asociarse con las formas en que clientes y suministradores miden el éxito del producto / servicio (Vila, Gómez y Tejeror, 1997, p. 60). Ciclo de mejora continua Una vez que la causa del problema ha sido identificada, entonces se debe seleccionar la mejor forma en que se cambiará el proceso, basándose en los datos obtenidos; inmediatamente después se debe poner en práctica la mejor solución. Nuevamente será necesario medir los cambios implementados para saber si la mejora se llevó a cabo o no; para finalizar es necesario estar seguros que los cambios propuestos se llevan de manera permanente, y a través de indicadores se debe identificar si el proceso se encuentra controlado. Es así que a través del diagnóstico organizacional podemos detectar las fallas del proceso e implementar las medidas necesarias para su buen funcionamiento, siendo la autoevaluación la base de la mejora continua.

7 6 Existen, normalmente, dos tipos de mejora dentro de la empresa: la mejora continua y la mejora radical (a veces llamada innovación). La mejora radical compete principalmente a la dirección y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, como proceso de renovación continua, realizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándares existentes, debe estar más a cargo de todos los niveles de la empresa y liderado por la dirección. (Ruiz-canela, 2004, p. 28). Conceptos y principios de Kaizen El poder alcanzar la excelencia en la calidad sólo será posible a través de un proceso de mejora continua que tiene como implicación un progreso en todas las áreas de la organización. Para seguir reforzando esta idea, ahora utilicemos un método aplicado en Japón con increíbles resultados: el método Kaizen. Los especialistas lo consideran la mejora continua de procesos, es una actitud contraria a la conformidad. Masaaki Imai (1989, p.39) lo considera un mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. [ ] supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante. Es un proceso de mejora continua que busca eliminar los desperdicios dentro del sistema productivo. Este modelo japonés es un medio y no un fin en sí mismo, involucra una serie de herramientas y métodos de calidad entre las que se encuentran: orientación al cliente, automatización, sistema de sugerencias, mantenimiento productivo total automatización, justo a tiempo y las 5 S.

8 7 Esta última toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: Paso1 seiri: (enderezar), trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles y documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario. Paso 2 seition (poner las cosas en orden) Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten Paso 3 seiso (limpieza) Mantener limpio el lugar de trabajo. Paso 4 seiketsu (aseo personal) Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona Paso 5 shitsuke (disciplina) Seguir los procedimientos en el taller (Imai, 1996, pp ). Como podemos observar la palabra Kaizen es difícil de definir, más que un concepto es una forma de vida, una actitud y aptitud hacia la existencia, característica propia del japonés. Es una filosofía que busca la mejora continua de forma diaria dentro de la organización, involucra a todo el personal para optimizar los estándares en todos los aspectos con un único fin, alcanzar altos niveles de calidad cuando sea la meta, o en su caso alcanzar cualquier objetivo. El objetivo del kaizsen es optimizar los sistemas de costos, calidad y entrega. Un programa de Kaizsen se orienta a tres niveles: a) Administración. Debe concentrarse en los puntos estratégicos, los equipos de trabajo, los sistemas y evitar desperdicios y pérdidas de tiempo. B) Instalaciones. Para lograr la calidad en la producción a través de la producción de herramientas estadísticas, el justo a tiempo, el Kamban y la disposición de planta. C) Personal. Con el objetivo de desarrollar hábitos de disciplina y de mejora continua (Münch, 2005, pp.53-54).

9 8 Conclusión El ciclo de mejora continua y Kaizen representan dos enfoques similares, aunque con sus diferencias. El primero es más pragmático y tiene una visión occidental del proceso. En cambio Kaizen es una filosofía de tipo oriental. Las diferencias no se ven a simple vista pero su esencia es muy marcada entre el personal en las empresas orientales y no orientales. En la actualidad las empresas de servicios juegan un papel importante en los distintos países, su gran demanda ha permitido reactivar las economías, pero sin antes destacar que para lograrlo han implementado alguno de los modelos analizados en esta sesión. En la siguiente sesión se analizará la calidad y naturaleza en el servicio.

10 9 Para aprender más Te invitamos a que veas el video definición de Kaizen, presentado por Masaaki Imai, autor del libro Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. Grupo Crasa y Asociados. (2012) Qué significa Kaizen? Consultado el 27 de noviembre de 2013:

11 10 Actividad de Aprendizaje Con el propósito de consolidar el aprendizaje de la sesión, te pedimos lleves a cabo un resumen de la siguiente lectura: Atehortua, Y., y Restrepo, J. (2019) Kaizen. Un caso de estudio. En Universidad Tecnológica de Pereira. Consultado el 27 de noviembre de 2013: Instrucciones El resumen debe estar contenido en tres cuartillas más la carátula (total 4 cuartillas). Cuidar redacción y ortografía. Trabaja en Word, no en PDF. Letra Arial, tamaño de la fuente 12, a doble espacio y justificado. Incluye una carátula con tus datos y los de la Universidad. Sube el trabajo a la plataforma.

12 11 Bibliografía Imai, M. (1996). Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Compañía Editorial Continental S.A. Ruiz, J. (2004). La gestión por calidad total en la empresa moderna. México: Alfaomega Ra-Ma. Montaño, J. (2003). ISO 9001: Guía práctica de normas para implantarlas en la empresa. México: Editorial Trillas. Nava, V., y Jiménez, A. (2002). ISO 9000: 2000 Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua. México: Limusa 7 Noriega Editores. Senlle, A., Martínez, E., y Martínez, N. (2001). ISO calidad en los servicios. Barcelona. Gestión Vilar, J., Gómez, F., y Tejero, M. (1997) Como implantar y gestionar la calidad total. Madrid: Fundación CONFEMETAL. Cibergrafía Atehortua, Y., y Restrepo, J. (2019) Kaizen. Un caso de estudio. En Universidad Tecnológica de Pereira. Consultado el 27 de noviembre de 2013: