MODELO INTEGRAL DE GESTION DE CONOCIMIENTO SEGUNDA GENERACION

Transcripción

1 MODELO INTEGRAL DE GESTION DE CONOCIMIENTO SEGUNDA GENERACION

2 TRES GENERACIONES Característica Primera Generación Organización basada en procedimientos Segunda Generación Organización que aprende. Tercera Generación Organización basada en el conocimiento Conocimiento Digitalizado Flujo Alineado a estrategia Actividad central Almacenar Facilitar, difundir Crear valor Nivel GC Herramienta Método Estrategia

3 MODELO Evolutive Knowledge Management 1st Generation 2d Generation 3d Generation Content Collaboration Communities Transformatio n KBO (1) Tecnology ***** ** *** ***** Process *** ***** ** ***** People ** *** ***** ***** (1) Knowledge Based Organization

4 MODELO Evolutive Knowledge Management 1st Generation 2d Generation 3d Generation Content Collaboration Communities Transformatio n KBO (1) Tecnology ***** ** *** ***** Process *** ***** ** ***** People ** *** ***** ***** (1) Knowledge Based Organization

5 Karl Erik Sveiby Coincide con otros autores en la idea emergente de una Teoría de la empresa basada en el Conocimiento. Parte de dos epistemologías, para dirigir investigación y práctica: Cognitiva representada por Simon en donde se da por sentado que las organizaciones son sistemas abiertos que desarrollan conocimientos por representación cada vez más exacta del mundo. La clave de esta posición es recoger cuanta más información mejor, y se igualan conocimiento e información, y la tarea de la organización es procesar información. La perspectiva autopoietica, ve a los sistemas como abiertos y cerrados al mismo tiempo. Lo que entra en la empresa son datos, mientras el conocimiento siempre reside en la persona Polanyi, con una parte importante de conocimiento tácito. Los datos son objetivos y vienen del entorno, pero la información y el conocimiento son interpretados en un determinado contexto organizacional, una forma particular de representar la realidad. La organización lo es porque sus individuos comparten el marco de referencia.

6 Karl Erik Sveiby Se apoya en Nonaka para señalar que son las personas las que crean conocimiento al dar sentido a los datos y a la información, comprometiéndose con la creencia. Conocer es entonces crear significados. Basándose en Polanyi y Wittgenstein, Sveiby define el conocimiento como una capacidad ( que puede ser o no consciente) de actuar. Cada individuo recrea su capacidad a través de la experiencia visión en un sentido constructivista.

7 TAXONOMIA DE LAS INTERACCIONES Sveiby sigue un camino coherente con Nonaka y Takeuchi al afirmar que: el conocimiento es dinámico, personal, y radicalmente diferente a los datos (símbolos no estructurados), y la información (comunicación explícita ). Conocimiento es capacidad de actuar. Para este autor la estrategia basada en el conocimiento debe comenzar por la capacidad de las personas, que son los únicos agentes de la empresa. Las personas crean valor mientras van conociendo (actuando) hacia el interior (estructura interna: procesos, herramientas) o hacia el exterior (productos, relaciones con clientes, proveedores, etc.). De ahí que Sveiby plantee una empresa basada en relaciones humanas, es decir, Sveiby señala que: Las personas crean estructuras para comunicarse, externas e internas. Pero la estructura no es un objeto, no es física, es conectividad. Importa más la relación que el nodo, los eventos relacionados entre sí. Lo verdadera importante es el gerundio conociendo y organizando.

8 TAXONOMIA DE LAS INTERACCIONES Sveiby ve que las personas están constantemente creando objetos, artefactos y procedimientos como extensión de ellas mismas, y haciendo interacciones con otros agentes, corporaciones, e ideas. McLuhan (1967) llamaba a esta extensión de las personas media. A partir de aquí articula un modelo de creación de valor basado en las tres familias de activos intangibles : capital estructural, capital relacional y capital humano ESTRUCTURA EXTERNA ESTRUCTURA INTERNA VALOR PARA CLIENTE PERSONAS

9 CAPITAL RELACIONAL El capital relacional es básicamente: Captar señales del mercado y hacerlas significativas para la organización. La capacidad de conocer las necesidades de los clientes. La capacidad de aprender del entorno (Centros de investigación, universidades, comunidades de interés). La estructura interna y externa que hace posible la solución de problemas. La capacidad de tener recursos que ayuden a resolver problemas (I+D, equipos de mejora con clientes, etc.).

10 CAPITAL HUMANO El capital humano se refiere a los individuos y su capacidad, lo que incluye la cultura, el clima y capacidad de retención de la organización. Incluye Capacidad personal. Expertos. Personal de I+D. Operarios. Fuerza de ventas.

11 CAPITAL ESTRUCTURAL La estructura interna (Capital estructural) es la capitalización de lo aprendido en : El procedimiento para crear procedimientos. Los propios procedimientos, procesos. Las máquinas, el proceso logístico integral (incluido el proceso de producción). El proceso de mejora continúa. Los sistemas informáticos y administrativos.

12 TRES CAPITALES

13 Capital intelectual

14 Skandia

15 Entre Competencias Individuales De Competencias Individuales a Estructura Externa De Estructura Externa a Competencias Individuales De Competencias Individuales a Estructura Interna De Estructura Interna a Competencias Individuales De Estructura Externa a Estructura Externa De Estructura Externa a Estructura Interna De Estructura Interna a Estructura Externa Entre Estructura Interna a Estructura Interna (CI CI) (CI EE) (EE CI) (CI EI) (EI CI) (EE EE) (EE EI) (EI EE) (EI EI) Flujos de conocimiento entre las tres estructuras Los canales sugieren que el conocimiento se mueve en uno y otro extremo. No es realmente así, como veremos en la GC de tercera generación, pero utilizamos el modelo para dar un paso evolutivo en el que pasamos de hablar del conocimiento sólo como objeto a considerar la importancia del conocimiento como flujo.

16 KM SEGUNDA GENERACION Conocimiento Concepto clave Proceso Definición Básicamente reside en las personas Flujo, intercambio Compartir entre estructuras interna, externa e individuos Un conjunto de actividades para facilitar el flujo de conocimiento intra y extra organizacionalmente. Gestionar Decidir las actividades colaborativas más interesantes y dotarlas de recursos Interfases Provocar acontecimientos de intercamb io de conocimiento Acto colaborativo Realizar los actos colaborativos, buscar resultados y medir Mapear Dibujar un esquema de actividades colaborativas

17 GESTION DE COLABORACIONES

18 Canales de intercambio La gestión de colaboraciones se centra básicamente en la idea de que los canales de intercambio y creación de conocimiento se activen. Para ello es necesario que se habiliten actividades donde pueda producirse el intercambio. Estamos hablando de un amplio espectro de actividades que van desde foros a encuentros con clientes, o rotaciones. Cada organización debe decidir cuales de estos canales están más o menos estructurados. Si tomamos los canales uno a uno podemos poner ejemplos de actividades que activan la transferencia de conocimiento entre las estructuras:

19 MAPA DE RELACIONES

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21 Entre competencias individuales Cómo podemos hacer para mejorar la transferencia de competencias entre las personas de nuestra organización Foros Rotaciones Consultoría interna Sistema de consultas a expertos Lecciones aprendidas Benchmarking interno Narrativas Programas maestro aprendiz Planes de acogida con paso por distintas funciones y actividades

22 De competencias individuales a estructura externa. Cómo pueden nuestros empleados mejorar la competencia de clientes, proveedores y otros agentes relacionados con nuestra actividad? Participación en proyectos de cooperación Cursos y seminarios impartidos Colaboración con asociaciones y organismos de homologación Envío de publicaciones, manuales o procedimientos. Estancias en las instalaciones de clientes, proveedores, centros tecnológicos etc Consultoría a clientes y proveedores Asistencia técnica Gestión de reclamaciones Encuentros programados con clientes, proveedores, centros tecnológicos etc.

23 De estructura externa a competencias individuales. Cómo pueden los clientes, proveedores y otros agentes externos mejorar la competencia de mis empleados? Invitarles a participar en nuestros proyectos internos. Contratarles para que den cursos, seminarios, y asistencia técnica Comprar manuales, y procedimientos Aprender de sus mejores prácticas Invitar a clientes, proveedores y centros de investigación a realizar estancias en nuestras instalaciones Encuentros programados con clientes, proveedores, centros de investigación etc.

24 De competencia individual a estructura interna Cómo podemos transferir las competencias que tenemos a los sistemas internos de la compañía? Participar en la creación de la visión, misión, valores Alimentar la memoria organizativa Crear procedimientos, manuales, plantillas, etc Mejora continua Redactar lecciones aprendidas Redactar buenas prácticas Aportar información sobre el entorno

25 De estructura interna a competencias individuales Cómo podemos mejorar las competencias individuales de nuestros empleados con herramientas, procedimientos y procesos internos? Determinación de indicadores relacionados con los valores clave de la organización, su visión y su misión. Uso del sistema de gestión documental Consulta a lecciones aprendidas, buenas prácticas, sistema de búsqueda de expertos, sistema de consultoría etc, etc. Uso de la web corporativa Consulta a memoria organizativa E-learning Uso de simulaciones, y representaciones gráficas Uso de la estructura interna para el plan de acogida

26 De estructura externa a estructura externa. Cómo podemos facilitar los encuentros y conversaciones entre agentes externos relacionados con nosotros para que mejore nuestra actividad? Promoción de encuentros entre agentes externos con demostración y exposición de sus competencias Mercados virtuales en Internet Creación de comunidades de interés Patrocinio de investigaciones y cátedras Promoción de alianzas temporales de empresas

27 De estructura externa a estructura interna De que forma pueden nuestros clientes, competidores, centros de investigación, etc mejorar los sistemas, herramienta procedimientos de la empresa? Benchmarking Asistencia en certificación y homologación Evaluaciones realizadas por agentes externos ( clientes ) Implantación de sistemas informáticos compatibles- Accesibilidad Sugerencias y reclamaciones

28 De estructura interna a estructura externa. Cómo podemos con nuestros sistemas herramientas mejorar la competencia de nuestros clientes, proveedores y otros agentes relacionados? Ofrecer nuestras mejores prácticas y lecciones aprendidas Dar acceso a los agentes externos a nuestros sistemas de información y memoria organizativa Evaluaciones realizadas a agentes externos Sugerencias y reclamaciones enviadas a externos

29 Estructura interna a estructura interna. Cómo podemos integrar, relacionar y comunicar nuestros sistemas internos? Integración de estrategias en forma de despliegue de objetivos Integración de procesos Gestión de competencias e integración de necesidades (Mapa de competencias) Paginas amarillas Bases de datos relacionadas

30 CREAR VALOR

31 Crear valor Construir una competencia conlleva una fuerte inversión. Si además deja de practicarse la competencia se disipa, afirma Sveiby. Mientras que los bienes físicos incrementan su valor siguiendo el modelo de la cadena de valor de Porter (1980), Allee (2000), plantea una red de valor como una interacción entre distintas personas, con distintos roles y relaciones que crean valor intangible (ideas) y tangible. En esta cadena de valor cada interacción produce valor y crece en la medida en que cada acto se da sentido a la información y se comparte. Nonaka y Takeuchi (1995) hablan no solo de transferir el conocimiento existente, son de crear nuevo conocimiento en la conversión entre conocimiento tácito y explícito. La estrategia basada en el conocimiento, según Sveiby, estaría centrada en la manera de desplegar los actos relacionales, y evitar los obstáculos que impiden el intercambio y creación de conocimiento. La creación de valor dependerá de la efectividad de las transferencias y conversiones afirma Sveiby.

32 Crear valor Construir una competencia conlleva una fuerte inversión. Si además deja de practicarse la competencia se disipa, afirma Sveiby. Mientras que los bienes físicos incrementan su valor siguiendo el modelo de la cadena de valor de Porter (1980), Allee (2000), plantea una red de valor como una interacción entre distintas personas, con distintos roles y relaciones que crean valor intangible (ideas) y tangible. En esta cadena de valor cada interacción produce valor y crece en la medida en que cada acto se da sentido a la información y se comparte. Nonaka y Takeuchi (1995) hablan no solo de transferir el conocimiento existente, son de crear nuevo conocimiento en la conversión entre conocimiento tácito y explícito. La estrategia basada en el conocimiento, según Sveiby, estaría centrada en la manera de desplegar los actos relacionales, y evitar los obstáculos que impiden el intercambio y creación de conocimiento. La creación de valor dependerá de la efectividad de las transferencias y conversiones afirma Sveiby.

33 CADENA DE VALOR A1. Nuevas categorías de producto A2. Nuevos servicios añadidos A3. Nuevos clientes A4. Nuevas plataformas tecnológicas A5. Nuevos productos con atributos nuevos A6. Nuevos productos con funciones mejoradas A7. Nuevos productos con funciones nuevas D1, Nuevos materiales o combinaciones D2. Insourcing-Outsourcing D3. Acuerdos proveedores D4. Nuevos proveedores D5. Nuevos canales de compra D6. Programas creativos de compra I+D+i Marketing Compras Relación Cliente C1.Outsourcing ventas y Servicio Post V. C2. Facilidades, formación, personalización C3. Seguir estilos de vida B1. Nuevos segmentos de clientes B2. Nuevas formas de financiar la compra B3. Nuevos mercados B4. Nuevos canales de venta B5. Nuevas marcas o combinaciones B6. Servicios a cliente en punto de venta Activos Sistemas Producción H1. Entrada en diseño H2. Dejar entrar clientes y proveedores a diseño H3. Servicios lugar de venta H4. Servicios pre-venta, post-venta H5. Reciclaje H6. Servicios toda la vida E1. Formas de financiación nuevas Renting, sindicación concesiones, etc E2. Sistemas informáticos colaborativos G1. Nuevos envases y embalajes G2. Logística avanzada G3. Nuevos canales entrega F1. Producción personalizada F2. Outsourcing F3. Incluir cliente en la producción F4. Producción compartida Ciclo vida Entrega Mgtmt Estrategia y organización Integraciones - Expansión - Spin offs - Nuevas Localizaciones - Outsourcing Back office - Alianzas -Incentivos - Sistemas gestión - Nuevos Modelos Negocio Etc. Etc.

34 Teoría moderna del valor Tecnología Sociología Apreciación compradores PRODUCCION Aportaciones oferente NECESIDAD SIMBOLOGIA CREDIBILIDAD CONFIANZA COMODIDAD LOGISTICA M.PRIMA EMOCION USO M.OBRA VALOR LOGISTICA EXTERNA MARKETING SERVICIO POST VENTA

35 Innovación, conocimiento y colaboración LANDAKO ELKARTEGIA Avda. Landako, Durango Telf.: arboniesasociados@gmail.com Web: