Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos. Febrero 2013

Transcripción

1 Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos Febrero 2013

2 Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos 1. Introducción. Departamento de RH. Previsión del entorno 2. Preguntas sobre el coaching 3. Barreras 4. Pretensiones 5. Requisitos 6. Aplicaciones 7. Conclusiones 8. Programa de Desarrollo Directivo

3 1. Introducción. Departamento de Recursos Humanos Visión y Misión de un departamento de RH Nos dedicamos a proporcionar a los clientes internos un servicio cercano, eficiente y proactivo con el fin de conseguir el crecimiento de las personas y la consecución de los objetivos de la organización. Papel del DRH Coordinar y asegurar que las políticas de RH se implantan con equidad y objetividad Áreas de RH - Administración, Compensación - Comunicación - Selección - Relaciones Laborales - Desarrollo - Formación

4 1. Introducción. En los últimos años, el coaching ha experimentado un fuerte crecimiento. Las personas han cobrado un absoluto protagonismo El entorno es cada vez más competitivo y cambiante La implantación de sistemas de aprendizaje continua y formación orientada al desarrollo capacidades Las personas con responsabilidades sobre equipos requieren un inversión en recursos con el fin de dar lo mejor de si mismos en beneficio de un mayor rendimiento de sus equipos y los resultados de negocio

5 1. Previsión Entorno Recesión Económica, Último año? El desempleo alcanza el 26,6% (6.1 M) Costes bajo control. Reducción y Flexibilización Ajuste de plantillas. Nuevas contrataciones controladas Contrataciones temporales Incrementos salariales por debajo del IPC, Congelación salarial. Mayor relevancia de la promoción interna Guerra por el talento. Más facilidad de atracción de personas sin experiencia. Más reticencia para cambiar de trabajo Las compañías que crean que no hay oportunidades para sus empleados fuera perderán el talento tan pronto como la economía mejore.

6 2. Preguntas sobre el coaching desde la perspectiva del director de RH Por qué y cuando dar coaching? Cómo se desarrolla un proceso de coaching? Cuáles son las cualidades de un buen coach? Cómo contribuye al desarrollo de competencias directivas? Cómo mido la inversión?

7 3. Barreras Internas en las empresas En muchos casos no aceptamos las carencias que tenemos Nos cuesta ser sinceros y honestos No evolucionamos con las nuevas herramientas de gestión y nos cuesta creer en ellas No queremos ver la justificación de la inversión El coach debe ser una persona de cierta edad

8 4. Pretensiones desde RH Coach - Conocimiento de la estrategia y cultura de la empresa - Alto nivel profesional - Confidencialidad - Haber trabajado de forma proactiva y sostenida en su crecimiento personal, El trabajo del coach no es tanto orientar ni aconsejar, sino permitir a su cliente que descubra soluciones por sí mismo y aproveche al máximo sus recursos Confianza por completo en la persona, que él mismo haya trabajado a fondo en su propio autodescubrimiento y que domine las técnicas necesarias para ayudarte a ti a hacer lo mismo. Mejoras concretas y cuantificables por programa o por sesión Contribución a la consecución de resultados de la compañía

9 5. Requisitos El DG conoce y se implica en el plan. No es un plan de RH Demostrar avances concretos: Resultados, comportamientos, cumplimiento de objetivos. La persona tiene que querer someterse a un proceso de coaching. Está convencido de sus ventajas La empresa debe comunicar la importancia de la inversión.

10 6. Aplicaciones Procesos de Cambio Situaciones de crisis Conflictos entre dos o mas áreas Acogida a un nuevo directivo Promoción reciente Búsqueda motivación Procesos de desvinculación de profesionales

11 7. Conclusiones Definir que queremos mejorar, desarrollar Elegir bien al coach Implicar a la alta dirección Controlar la consecución de los objetivos Medir los resultados

12 8. Programa de Desarrollo Directivo Varias fases, primera parte 15 meses Programa de Desarrollo Directivo. Primera parte I. Elección de los participantes y Sesiones Informativas II. Evaluación Participantes III. Formación en Sala IV. Sesiones de Coaching V. Evaluación Participantes - Se han incluido a 2 líneas jerárquicas (1. Directores y 2. Gerentes y Jefes de Departamento) con responsabilidad sobre equipos de 3 o más personas. - Total: 45 personas.

13 8. El Programa de Desarrollo Directivo Qué se trabaja: Modelo Conceptual Motivos Competencias Estilos de Dirección Requisitos del Puesto Ambiente de Trabajo en el Equipo 70% 30-40% - Partimos de 2 modelos conceptuales complementarios: - Modelo de los 4 Círculos: - El clima de un equipo explica la tercera parte de los resultados obtenidos por el equipo. Resultados de Negocio - Los estilos de dirección influyen significativamente en el Ambiente de Trabajo. Lo sé hacer Soy capaz Me animan a hacerlo Soy así Suelo hacerlo Me gusta hacerlo Habilidades Conocimientos Valores Autoimagen Rasgos de personalidad Motivos - Modelo del Iceberg: - Los Motivos y Valores Sociales influyen en el desarrollo de las competencias. - El desarrollo de las competencias son un factor clave en la mejora de resultados.

14 8. El Programa de Desarrollo Directivo Qué se trabaja: Modelo Conceptual - Los Estilos de Dirección es el comportamiento que un directivo utiliza para planificar, motivar, organizar y controlar. Es el grado y la forma en que: escucha; fija metas y estándares; desarrolla planes de acción a corto y largo plazo; dirige a los demás; da feedback ; recompensa y castiga; desarrolla a sus empleados; establece relaciones personales con ellos. Principales estilos (*): Coercitivo, Orientativo, Afiliativo, participativo, Imitativo, Capacitador - Es la atmósfera que uno percibe en el puesto de trabajo. - Esto incluye una compleja mezcla de sentimientos, percepciones, expectativas, normas, valores, políticas y procedimientos que influyen, a nivel individual y de grupo, en las pautas de comportamiento. - Cómo se mide (*): Flexibilidad, Responsabilidad, Estándares, Recompensa, Claridad, Espíritu de Equipo (*) Fuente: Hay Group

15 8. El proceso de coaching Principales reacciones por parte de los participantes tras el proceso de coaching: - Me ha hecho reflexionar el coaching, he ordenado mis ideas - Me viene muy bien reflexionar sobre el equipo y compartirlo con alguien - Tengo una visión distinta de lo que es dirigir en el equipo, he pasado de jefe a director - Me conozco profesional y personalmente mucho mejor - Me ayuda a priorizar y entender mucho mejor lo que significa dirigir personas - He entendido que debo dedicar tiempo a dirigir personas también

16 Plan de Recursos Humanos

17 1. Selección - Objetivo: Atraer y seleccionar a los mejores de acuerdo a un modelo de competencias y valores de nuestra empresa. - Acciones: - Convocatoria Interna de todos los puestos - Selección basada en competencias - Formación para entrevistadores - Plan de becarios - Participación en Foros, acuerdos con Escuelas, Universidades - Incorporación discapacitados - Plan de Introducción (2). - KPI s 2010: - Tiempo medio de selección inferior a 26 días. (28 días en 2009) - 80% Candidatos válidos que permanecen en la compañía después de un año - Menos de 5 procesos de selección con más de 90 días

18 2. Desarrollo - Objetivo: Retener y desarrollar el talento que necesite la compañía asegurando el plan de sucesión para posiciones clave y el plan de carrera de la persona - Acciones: - Entrevista de desarrollo y rendimiento basada en competencias - Programa de desarrollo basado en competencias - Organigramas de sucesión para primer y segundo nivel - Detección y gestión de altos potenciales - Herramienta Gestión RH - Plan de Desarrollo Directivo. Coaching - Plan de carreras para potenciales - KPI s 2010: - 50% posiciones vacantes 1er y 2º nivel cubiertas internamente. (30% 2009) - Rotación voluntaria inferior al 4%. (4,5% 2009)

19 3. Formación - Objetivo: Conseguir el mejor rendimiento a través del desarrollo de conocimientos, habilidades y competencias teniendo en cuenta las necesidades presentes y futuras. - Acciones: - Definición perfiles de conocimientos - Estudio de necesidades para todo el personal - Elaboración del plan anual de formación - Implantación del plan de formación - Evaluación de la satisfacción y de la eficacia - KPI s: - Implantación 90% plan de formación. (80% 2009) - Evaluación de la eficacia 30%. (25% 2009) - 18 horas por persona. (14 h./persona 2009) - % formación interna

20 4. Comunicación - Objetivo: Compartir la información para implicar a las personas - Acciones: - Desayunos de dirección - Revista interna. Evaluar iniciativa, más participación - Encuesta de Clima Laboral. Definición cuestionario, comunicación, benchmarking - Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno - Concurso de Ideas - Intranet - KPI s: - 75% participación ECL - 60% satisfacción resultado ECL

21 5. Compensación - Objetivo: Gestionar y retribuir el rendimiento a través de una adecuado sistema de compensación - Acciones: - Actualización de todas las descripciones de puestos (2) - Evaluación de puestos (2) - Estudio de equidad interna y externa de todas las posiciones de Director, Gerente, Supervisor y Técnico (2) - Creación del variable en puestos definidos - Reporting plantilla y ratios definidos - Cumplimiento fiscalidad - Medición errores nómina - Adecuación salarial al Convenio Sector - KPI s: - 90% descripciones actualizadas. (75% 2009) - Errores nómina 5 al mes - 75% equidad (80-120%). (61% 2009)

22 6. Relaciones Laborales - Objetivo: Gestionar las relaciones con los representantes de los trabajadores para conseguir nuestros objetivos con ausencia de conflictividad. - Acciones: - Cumplimiento acciones: Transporte, ATS, Seguro Médico - Gestión comité de empresa. Comunicación, organización, seguridad, formación - Implantación acuerdo Q.S. - Plan de igualdad KPI s: - Absentismo: - Planta 1: 6,5%. (7,5%, 2009) - Planta 2: 4,5%. (5%, 2009) - Reducción 20% Horas Extras

23 7. Internacional - Objetivo: Dar soporte internacional a las organizaciones asignadas creando políticas comunes en materia de selección, compensación y desarrollo para primer y segundo nivel. - Acciones: - Definir las organizaciones - Definir las áreas de actuación - Compensación: Evaluaciones de puestos. Salarios Fijos y variables - Selección: Participación en selección para puestos de 1er y 2º nivel - Desarrollo: Participación en movimientos internos de 1er y 2º nivel; organigramas de sucesión; creación perfiles de competencias; evaluaciones de rendimiento - Crear reporting y realizar seguimiento

24 El Programa de Desarrollo Directivo en Chemo Qué se trabaja: Modelo Conceptual EL BUEN MANAGER GENERA UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO QUÉ ESTILOS DE DIRECCIÓN ESTÁ UTILIZANDO (COMPETENCIAS)? CUÁLES SON SUS VALORES SOCIALES? CUÁLES SON SUS MOTIVOS SOCIALES?

25 STRATEGIC HR PLAN RESPONSIBLE: Antonio Fernández