Seguimiento a la ejecución de las acciones programadas y evaluación de los indicadores de gestión e impacto en las áreas de gestión
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- Pilar Rivas Villalobos
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1 Seguimiento a la ejecución de las acciones programadas y evaluación de los indicadores de gestión Planificación Intrainstitucional MS.NI.LI MINISTERIO DE SALUD DE COSTA RICA - NIVEL INTRAINSTITUCIONAL ÁREA DE GESTIÓN: LIDERAZGO INTRAINSTITUCIONAL INGÁ. CINTYA JIMÉNEZ MSC.CECILIA ROJAS PREPARADO POR: EQUIPO CONSULTOR Y EQUIPO DE MEJORA CONTINUA DRA. FLOR M MONGE- ALFARO RUIZ MSC XINIA CÉSPEDES LIC. ALONZO HERNÁNDEZ LIC. LUIS CARLOS FALLAS VALIDADO POR : REVISADO POR: APROBADO POR: VERSIÓN Nº: EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA ENTIDAD OGANIZACIONAL A LA QUE PERTENECE DRA. ROSSANA GARCÍA DIRECTORA GENERAL DE SALUD DRA. MARÍA LUISA ÁVILA AGÜERO MINISTRA DE SALUD FECHA DE EMISIÓN: INGA. CINTYA JIMÉNEZ
2 PÁGINA 1 DE Introducción El seguimiento a las acciones programadas y la evaluación de los indicadores de gestión e impacto es un procedimiento integral de análisis, basado en la medición, y comparación continua y permanente de los problemas y logros de las diferentes etapas de la planificación, que brinda información básica y pertinente para la valoración de riesgo, la rendición de cuentas y la toma de decisiones oportunas. Este manual da las pautas para el control estratégico, táctico y operativo. Orienta respecto al seguimiento permanente en la ejecución de actividades, y evalúa la gestión, impacto y administración del riesgo. 2. Objetivo Desarrollar instrumentos de seguimiento, control y evaluación de los planes institucionales de cada unidad administrativa. 3. Alcance Ministerio de Salud de Costa Rica en sus 3 niveles de gestión. 4. Definiciones Para mayor comprensión de este procedimiento se necesita tener como referencia los siguientes conceptos, que están definidos en el Glosario del Manual de Procedimientos del Ministerio de Salud. Acciones correctivas Apoyo político Articulación Control estratégico, táctico y operativo Cuadro de Mando Integral Diseño de Indicadores Estrategias Gestión Indicador de gestión Indicador de impacto Indicador de riesgo
3 PÁGINA 2 DE 11 Actividades programadas Actividades no programadas Instrumentos de control Lineamientos estratégicos Manual Mapa Estratégico Marco Estratégico Mejoramiento continuo Metas Modelo de relaciones de causa y efecto de indicadores Nivel de riesgo Oportunidad Panel de Control Plan estratégico Plan Operativo Anual (POA) Perspectiva Políticas Proyecto Rendición de cuentas Responsable institucional Riesgo Riesgo residual Tablero de Control Valor privado Valor Público Valoración del riesgo 5. Referencias Modelo Conceptual y Estratégico de la Rectoría de la Producción Social de la Salud, Ministerio de Salud, San José, Costa Rica, Ley General de Control Interno No de 31 de julio del 2002.
4 PÁGINA 3 DE 11 Resolución de la Contraloría de la República R-CO : Directrices para la implementación del SEVRI. Julio Ley General de Administración Pública No de 2 de mayo de Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos No de 18 de septiembre del Marco Estratégico del Ministerio de Salud, San José, Costa Rica, Marco Orientador del SEVRI. 6. Responsables El responsable del proceso de seguimiento a las acciones programadas y la evaluación de los indicadores de gestión e impacto es la Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional. En esta etapa del proceso de la planificación, participan el Consejo de la Dirección, un representante por Región Rectora y un representante de las Áreas Rectoras por cada región, además cada unidad administrativa debe participar en el proceso para brindar apoyo en las actividades que les corresponde directamente (en el caso de actividades específicas de la unidad) y la Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional debe dar seguimiento a las actividades que estos realicen. 7. Procedimiento 7.1. Elaborar los instrumentos de control, seguimiento e impacto estratégicos, tácticos y operativos Para realizar esta actividad se requiere articular con los responsables institucionales a fin de elaborar los instrumentos del control de acciones estratégicas. El proceso requiere de los siguientes insumos: el Plan Estratégico, Plan Operativo y Programación Anual de Actividades. La actividad indicada anteriormente contempla y otorga relevancia al monitoreo del entorno y se fundamenta en factores e indicadores críticos causales que afectan el cumplimiento de las metas. Como herramienta del control estratégico, se utiliza el Cuadro de Mando Integral que consiste en enfocar y alinear las unidades organizativas, con la estrategia de la organización. El sistema de control articula con el proceso de Gestión Integral de la Información a fin de enviar los instrumentos a cada unidad administrativa para su aplicación y garantizar el flujo de información requerido para la realimentación eficaz a los usuarios sobre los resultados. Las instrucciones para la elaboración de los instrumentos de control se adjuntan en el Anexo # 1, en el Anexo # 4 se presentan el formato de las plantillas para aplicar los instrumentos.
5 PÁGINA 4 DE Dar seguimiento permanente a la ejecución de las acciones y actividades programadas y no programadas El responsable da seguimiento permanente a la ejecución de las tareas y actividades para comparar los resultados obtenidos en un período de tiempo determinado, con las actividades y tareas programadas para ese mismo período; lo que permite verificar el progreso de la gestión, identificar factores que pueden afectar la ejecución y en caso de ser necesario, incorporar acciones correctivas o de contingencia. Los plazos para el seguimiento dependen de la fase de la planificación que se trate: al Plan Estratégico anualmente, al Plan Anual Operativo cada 6 meses y la Programación de Actividades de manera trimestral. En lo que respecta al Plan Estratégico y Plan Anual Operativo, cada unidad administrativa aportará la información requerida en la plantilla correspondiente para su envío a la Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional, quien se encarga del análisis y toma de decisiones pertinentes. Referente a la Programación de Actividades, cada unidad administrativa aplica el instrumento correspondiente para dar el seguimiento del progreso de lo programado, que permitirá tomar las acciones correctivas en caso necesario. En el Anexo # 2 se describen las instrucciones a seguir para la aplicación de los instrumentos, de las Plantillas de avance de actividades programadas y no programadas; en el Anexo # 4 se presentan el formato de las plantillas para aplicar los instrumentos Evaluar la gestión, impacto y administración del riesgo con los instrumentos de control estratégicos, tácticos y operativos La evaluación es un proceso sistemático que lleva a un análisis de la planificación y determina el impacto de las acciones realizadas, el cumplimiento de objetivos y metas y la administración del riesgo. El responsable evalúa la gestión, impacto y administración del riesgo con los instrumentos que se incorporan el Anexo # 3: Plantillas de informe de logros de metas, en el Anexo # 4 se presentan el formato de las plantillas para aplicar los instrumentos.
6 PÁGINA 5 DE Indicadores de gestión e impacto Indicadores de gestión (eficiencia: aprovechamiento de los recursos) Percepción de los tomadores de decisiones: Grado de satisfacción asociada a los responsables de analizar la información de control, seguimiento e impacto; con base en la calidad de los reportes enviados. Tasa promedio de trabajo por informe: Cantidad promedio de personas involucradas en la elaboración de los diferentes informes (en caso de que sean elaborados por más de una persona) Tiempo promedio por informe: Cantidad de tiempo promedio de duración para la elaboración del informe con base en la fecha de entrega. Eficiencia de entrega: % del tiempo disponible que representa el tiempo real de la entrega. (T. entrega estándar / T. real de entrega) Indicadores de impacto (eficacia: cumplimiento de los objetivos) % de instrumentos de control exitosamente aplicados por parte de las unidad administrativa: se evalúa la cantidad de instrumentos desarrollados de manera correcta (sin errores) vs. la totalidad de los mismos. % de instrumentos de seguimiento exitosamente aplicados por parte de las unidades organizativas: se evalúa la cantidad de instrumentos desarrollados de manera correcta (sin errores) vs. la totalidad de los mismos. % de instrumentos de gestión, impacto y evaluación del riesgo exitosamente aplicados por parte de las unidades organizativas: se evalúa la cantidad de instrumentos desarrollados de manera correcta (sin errores) vs. la totalidad de los mismos. % de cumplimiento de los objetivos del plan estratégico y operativo intrainstitucional.
7 PÁGINA 6 DE Diagrama de Flujo Planes y programas intrainstitucionales INICIO: Elaborar los instrumentos de control estratégico, táctico y operativo Concertación con responsables institucionales y con el sistema de control estratégico táctico y operativo con el proceso de Gestión Integral de la información Dar seguimiento permanente a la ejecución de las acciones y actividades programadas Evaluar la gestión, impacto y administración del riesgo con los instrumentos de control estratégico, táctico y operativos desarrollados Fin: Mejoramiento continuo
8 PÁGINA 7 DE 11 Anexo # 1 MAPA ESTRATÉGICO INSTRUCCIONES El equipo deberá contar con la siguiente información para diseñar el mapa estratégico propuesto: Objetivos específicos del Plan Estratégico Intrainstitucional: De valor público De valor político Desarrollo de capacidad operativa (En el siguiente orden): o Procesos y sistemas de apoyo o Finanzas o Formación y crecimiento Relaciones Causa-Efecto entre los objetivos anteriores El siguiente diagrama ejemplifica el formato a utilizar por parte de los responsables: Figura No 1. Mapa Estratégico Valor Político generación de valor público Sociedad o Comunidad Valor Público generación de valor público Sociedad o Comunidad generación de valor generación de valor público Sociedad o público Sociedad o Comunidad Comunidad generación de valor políticos- Entidades autorizantes generación de valor privado Clientes o Usuarios generación de valor políticos- Entidades autorizantes Valor Privado generación de valor privado Clientes o Usuarios generación de valor privado Clientes o Usuarios generación de valor políticos- Entidades autorizantes generación de valor políticos- Entidades autorizantes generación de valor privado Clientes o Usuarios generación de valor privado Clientes o Usuarios generación de valor privado Clientes o Usuarios Procesos Internos Procesos Internos Perspectiva Presupuestaria Objetivo Específico Formación y Crecimiento Perspectiva Presupuestaria Formación y Crecimiento Capacidad Operativa MAPA ESTRATÉGICO
9 PÁGINA 8 DE 11 A continuación se explican los pasos necesarios para desarrollar el Mapa Estratégico propuesto: a. Se incluyen como resultados o efectos finales esperados los objetivos específicos relacionados con la generación de valor público, su ubicación en el mapa esta representada por los cuadros violetas de la figura No. 1. b. Se incluyen como resultados o efectos finales esperados los objetivos específicos relacionados con la generación de valor privado, su ubicación en el mapa esta representada por los cuadros verdes de la figura No. 1. c. Se incluyen como resultados o efectos finales esperados los objetivos específicos relacionados con la generación de valor político, su ubicación en el mapa esta representada por los cuadros amarillos de la figura No. 1. d. Se incluyen como resultados o efectos finales esperados los objetivos específicos relacionados con el desarrollo de la capacidad operativa en el orden establecido en el primer punto del instructivo, su ubicación en el mapa esta representada por los cuadros rojos de la figura No. 1. e. Una vez que se colocan los diferentes objetivos específicos se relacionan estos por medio de flechas con base en criterios de causa efecto; esto quiere decir que se establece una relación cuando un objetivo genera algún tipo de impacto directo o indirecto sobre otro. Se debe diferenciar cuando es directo o indirecto por medio de flechas diferentes. El grado del impacto entre objetivos se determina por medio del color de cada flecha. En el siguiente cuadro se define la nomenclatura a seguir: Cuadro # 1 Nomenclatura de flechas Relación entre objetivos Absolutamente necesaria Especialmente importante Los informes de actividades se remitirán mensualmente en las siguientes fechas:... Los informes de logro de metas se remitirán bimensualmente en las siguientes fechas:
10 PÁGINA 9 DE 11 DISEÑO DE INDICADORES El equipo deberá contar con la siguiente información para diseñar el mapa estratégico propuesto: Objetivo general asociado al indicador Objetivo específico asociado al indicador Nombre del indicador Definición del indicador Fórmula matemática para calcular el indicador Sistema de medición del indicador Frecuencia del indicador Medición actual del indicador Fuente de información Responsable de la captura de la información El siguiente diagrama ejemplifica el formato a utilizar por parte de los responsables: Cuadro # 2 Plantilla para diseño de indicadores OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: # INDICAD OR (NOMBR E) DEFINICI ÓN O CONCEP TO FÓRMUL A SISTEMA DE MEDICIÓN FRECUENC IA DE MEDICIÓN MEDICIÓN ACTUAL FUENTE DE INFORMACIÓN RESPONSA BLE DE CAPTURA DE DATOS a. b. c. d. e. f. g. h.
11 PÁGINA 10 DE 11 Los objetivos general y específico son aquellos que se definen en los planes institucionales. A continuación se explican los pasos necesarios para desarrollar el Mapa Estratégico propuesto: a. Nombre del indicador: Se refiere al nombre del indicador que será evaluado, el o los términos que describan el mismo debe(n) ser sencillos y de fácil comprensión para el usuario que requiera la información. Se define en este punto la medida aritmética que se utiliza (%, tasa, otros). b. Definición o concepto: Indica el tipo de indicador y lo que mide. c. Fórmula: La fórmula matemática o lógica que da como resultado el valor del indicador. d. Sistema de medición: es el sistema por el cual se realiza la medición. e. Frecuencia de medición: Indica cada cuanto tiempo se debe tomar la medición del indicador correspondiente (Mensual, trimestral, semestral y anual). El lapso depende de cada Plan Institucional. f. Medición Actual: Se refiere al valor en el momento de la toma y cálculo del indicador. g. Fuente de información: Indica el origen de los datos asociados al indicador (Documental, digital, otros) h. Responsable de captura de información: Define el ente responsable de recabar los datos para el cálculo del indicador.
12 PÁGINA 11 DE 11 TABLERO DE CONTROL El equipo deberá contar con la siguiente información para diseñar el mapa estratégico propuesto: Nombre del indicador Meta del indicador correspondiente Peso del indicador Rangos de alerta Valor actual del indicador Nivel organizacional que se evalúa con los indicadores El siguiente diagrama ejemplifica el formato a utilizar por parte de los responsables: Cuadro No 3. Plantilla para tablero de control OBJETIVO INDICADOR META PESO DEL INDICADOR RANGOS DE ALERTA VERDE AMARILLO ROJO VALOR ACTUAL NIVEL ORGANIZACIONAL A. B. C. D1. D2. D3. E. F. A. B. C. D1. D2. D3. E. F. A. B. C. D1. D2. D3. E. F. ÍNDICE PONDERADO 1,00 G. G. G. El objetivo se refiere al definido en los planes institucionales.
13 PÁGINA 12 DE 11 A continuación se explican los pasos necesarios para desarrollar el Mapa Estratégico propuesto: a. Indicador: Se refiere al nombre del indicador que se controla por medio de los rangos. b. Meta: La meta es un resultado esperado cuantificable del objetivo específico previamente definido. c. Peso del indicador: El peso del indicador es el valor relativo asignado a cada indicador que se controla, según su nivel de importancia en el desempeño institucional. La suma de todos los pesos asignados debe ser igual a la unidad (1). d. Rangos de alerta: Valores utilizados como puntos de referencia para determinar las brechas existentes entre la meta y el valor actual. A continuación se describen los diferentes rangos: Rango Verde d1 : Este rango se establece desde el valor meta hasta el valor máximo posible. Este rango indica un nivel deseado de desempeño. Rango amarillo d2 : Indica los valores ubicados entre el mínimo y máximo aceptables inclusive. Este rango indica un nivel aceptable de desempeño. Rango rojo d3 : Indica el valor mínimo aceptado del indicador hasta el valor mínimo posible. Este rango indica un nivel no deseado de desempeño. e. Valor Actual: Se refiere al valor del indicador en el momento de ser calculado. f. Nivel organizacional: Indica el nivel de gestión que se esta evaluando por medio de o los indicadores. g. Valores ponderados: El peso asignado a cada indicador se multiplica por los diferentes rangos de alerta y por el valor actual.
14 PÁGINA 13 DE 11 MODELO DE RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO DE INDICADORES El equipo deberá contar con la siguiente información para diseñar el mapa estratégico propuesto: Indicadores Estratégicos Tácticos Operativos Relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores Orden de relación Valor Público Valor Privado Valor Político Desarrollo de la Capacidad Operativa (Procesos y sistemas de apoyo, financiero y formación y crecimiento) El siguiente diagrama ejemplifica el formato a utilizar por parte de los responsables: Cuadro No 4. Plantilla para relaciones causa efecto Objetivo General Perspectiva Financiera Indicador de Perspectiva Financiera Indicador de Perspectiva Financiera Indicador de Perspectiva Financiera Indicador de Perspectiva de Cliente Objetivo General Perspectiva de Cliente Indicador de Perspectiva de Cliente Indicador de Perspectiva de Cliente Indicador de Perspectiva de Cliente Indicador de Perspectiva de Cliente Objetivo General Perspectiva de Procesos Internos Indicador de Perspectiva de Procesos Internos Indicador de Perspectiva de Procesos Internos Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento Objetivo General Perspectiva de Formación y Crecimiento Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento 1 Fuente:
15 PÁGINA 14 DE 11 A continuación se explican los pasos necesarios para desarrollar el Modelo de Relaciones de causa y efecto de indicadores: a. Se agrupan los indicadores en perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de formación y crecimiento. b. Se organizan los indicadores con base en los siguientes pasos: Se colocan en la parte superior de cuadro la perspectiva financiera se determinan las relaciones de causa y efecto entre ellas, según el orden de relación anteriormente citado. Posteriormente se coloca la perspectiva de cliente y se determinan las relaciones de causa y efecto entre ellas, según el orden de la relación. Seguidamente se coloca la perspectiva de procesos internos y se determinan las relaciones de causa y efecto entre ellas, según el orden de la relación. Por último se establecen las relaciones de causa y efecto entre los indicadores estratégicos, tácticos y operativos Se pueden agrupar por perspectiva
16 PÁGINA 15 DE 11 PANEL DE CONTROL Se elabora para cada tomador de decisiones, generalmente se desarrollan paneles de control estratégico para responsables de entidades organizacionales del ápice estratégico. Para los responsables de las entidades organizacionales de nivel táctico, se establecen paneles de control táctico y para los niveles operativos, paneles de esa misma naturaleza. El responsable de facilitar el proceso de planificación intrainstitucional determina en conjunto con cada responsable de entidad organizacional los indicadores que requiere que se remitan en un informe gráfico trimestral y anual, estableciendo graficos comparativos y de tendencias para facilitar la toma de decisiones. Los gráficos deben especificar título, variables o indicadores, y perspectivas. La figura siguiente presenta un ejemplo de los gráficos que puede utilizar el panel de control. Panel de Control Objetivo General de Perspectiva de cliente. Objetivo General de Perspectiva Financiera 30% 20% 10% 0% -10% Indicador de Perspectiva de Cliente 100% 80% 60% Indicador de Perspectiva de Financiera Planificad o Indicador de Perspectiva de Financiera Apoyo R. Operación 5 R. Inversión 5 Estimado 5 Area Sust ant iva 3 R. Operación 3 R. Inversión 3 Area Sust ant iva 2 Estimado 3 60% 40% Indicador de Perspectiva de Financiera Estimado -20% -30% Estimado Real 40% 20% 0% Real Area Sust an t iva 1 RealOperación RealInversión Estimado 20% 0% Real 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% -20% Indicador de Perspectiva de Cliente Segmento 4 Real5 Indicador de Perspectiva de Cliente Objetivo General de Perspectiva de Procesos Internos Segmento 3 Segmento 2 Est imado 5 Real3 Est imado 3 20% Indicador de Perspectiva de Procesos Internos Indicador de Perspectiva de Procesos Internos Segmento 1 0% 20% 40% 60% 80% 100% Real1 Est imado 1 10% Estimado 1 Real 1 Estimado 25% 15% 5% Estimado 1 Real 1 100% 80% 60% Indicador de Perspectiva de Cliente 0% Semento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 3 Real 3 Estimado -5% Estimado 3 Real 3 40% 20% 20% 10% -10% 5 Real 5-15% -25% Estimado 5 Real 5 0% Estimado Real 0% -10% -20% Est imado Real Objetivo General de Perspectiva de Formación y Crecimiento 100% 20% 10% Indicador de Perspectiva de Cliente Estimado 1 100% 80% 60% 40% 20% 0% Estimado Real Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento 80% 60% 40% 20% 0% Estimado Real Real 1 100% 100% 0% -10% Ar ea Sustantiva 1 Ar ea Sustantiva 2 Ar ea Sustantiva 3 Apoyo Estimado 3 Real 3 Estimado 5 Real 5 80% 60% 40% 20% 0% Planificado Real Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento 80% 60% 40% 20% 0% Planificado Real
17 PÁGINA 16 DE 11 A continuación se explican los pasos necesarios para desarrollar el Modelo de Panel de control: a. El responsable de la elaboración del panel de control recopila las necesidades de los usuarios, ya sea del área estratégica, táctica u operativa. b. Se definen el tipo de instrumento gráfico que será incluido en el panel de control. c. Se define la ubicación en el cuadro de presentación de los diferentes instrumentos que se presentarán a los responsables.
18 PÁGINA 17 DE 11 Anexo # 2 PLANTILLA DE INFORME DE AVANCE DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS El equipo deberá contar con la siguiente información para diseñar el mapa estratégico propuesto: Nombre del proyecto Acciones programadas Fecha de inicio, fin. Nivel de cumplimiento en el avance de las tareas. Factores que afectan la ejecución de las actividades Acciones correctivas o de mejoramiento. El siguiente diagrama ejemplifica el formato a utilizar por parte de los responsables para el diseño de este instrumento: Cuadro No 1. Plantilla de informe de avance de actividades programadas 1. NOMBRE DEL PROYECTO 2. Acciones Programadas 3. Fechas Programadas 1 Inicio Fin P Cumplimiento de tareas (Nivel de avance) 2 N R E C EE I P Factores que han afectado la ejecución de actividades Desfavorableme Favorablemente nte Acciones correctivas o de mejoramiento a. b. b. b. c. d. d. e. 1 P: Permanente 2 NI: No Iniciada, E: Ejecutándose, C: Concluida, EE: En Espera, RP: Reprogramada
19 PÁGINA 18 DE 11 FUENTE: A continuación se explican los pasos necesarios para desarrollar el Mapa Estratégico propuesto: a. Acciones programadas: Se refiere a las acciones programadas que se van a ejecutar o se están ejecutando en un momento dado. Estas acciones han sido planificadas con anticipación por los responsables correspondientes. b. Fechas programadas de ejecución: Fecha de inicio: Se refiere a la fecha en la que se tiene previsto el inicio de la acción respectiva a la que se le está o dará seguimiento. Fecha de finalización: Se refiere a la fecha en la que se tiene previsto finalizar la acción respectiva a la que se le está o dará seguimiento. P (permanente): Este punto se marca si la acción programada no tiene fecha específica de inicio y fin sino que debe realizarse de manera permanente. c. Cumplimiento en el nivel de avance de las tareas: Este punto se refiere al nivel de avance de las acciones programadas. La escala de avance tiene es la siguiente: NI: No iniciada E: Ejecutándose C: Concluida EE: En espera RP: Reprogramada d. Factores que afectan la ejecución de las actividades: En este punto los responsables definen todos los factores que pueden afectar la ejecución de las actividades programadas. Estos factores se dividen en aquellos que generan un impacto tanto positivo como negativo. e. Acciones correctivas o de mejoramiento: Se refiere a la definición de acciones con el fin de afectar positivamente la. En este caso se definen acciones correctivas cuando no se están cumpliendo los objetivos deseados; y acciones de mejoramiento continuo cuando se cumplen los resultados pero se desean alcanzar mayores niveles de desempeño. Los informes de actividades se remitirán mensualmente en las siguientes fechas: Los informes de logro de metas se remitirán bimensualmente en las siguientes fechas:
20 PÁGINA 19 DE 11 PLANTILLA DE INFORME DE AVANCE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS El equipo deberá contar con la siguiente información para diseñar el mapa estratégico propuesto: Nombre del proyecto Acciones ejecutadas no programadas Fecha de inicio, fin. Nivel de cumplimiento en el avance de las tareas. Factores que afectan la ejecución de las actividades Acciones correctivas o de mejoramiento. El siguiente diagrama ejemplifica el formato a utilizar por parte de los responsables para el diseño de este instrumento: Cuadro No 2. Plantilla de informe de avance de actividades no programadas 4. NOMBRE DEL PROYECTO 5. ACCIONES EJECUTADAS 7. FECHAS DE EJECUCIÓN 3 Factores que han afectado la ejecución de actividades Acciones correctivas o de 6. NO PROGRAMADAS Inicio Fin P Favorablem ente Desfavorablem ente mejoramiento a. b. b. b. c. c. d. A continuación se explican los pasos necesarios para desarrollar el Mapa Estratégico propuesto: 3 P: Permanente
21 PÁGINA 20 DE 11 a. Acciones no programadas: Se refiere a las acciones no programadas que se van a ejecutar o se están ejecutando en un momento dado. Estas acciones no han sido planificadas con anticipación por los responsables correspondientes; se generan por situaciones imprevistas o de emergencia y que requieren atención al igual o con mayor urgencia que aquellas programadas. b. Fechas programadas de ejecución: a. Fecha de inicio: Se refiere a la fecha en la que se tiene previsto el inicio de la acción respectiva a la que se le está o dará seguimiento. b. Fecha de finalización: Se refiere a la fecha en la que se tiene previsto finalizar la acción respectiva a la que se le está o dará seguimiento. c. P (permanente): Este punto se marca si la acción programada no tiene fecha específica de inicio y fin sino que debe realizarse de manera permanente. c. Factores que afectan la ejecución de las actividades: En este punto los responsables definen todos los factores que pueden afectar la ejecución de las actividades no programadas. Estos factores se dividen en aquellos que generan un impacto tanto positivo como negativo. d. Acciones correctivas o de mejoramiento: Se refiere a la definición de acciones con el fin de afectar positivamente la ejecución de las acciones no programadas. En este caso se definen acciones correctivas cuando no se están cumpliendo los objetivos deseados; y acciones de mejoramiento continuo cuando se cumplen los resultados pero se desean alcanzar mayores niveles de desempeño. Los informes de actividades se remitirán mensualmente en las siguientes fechas: Los informes de logro de metas se remitirán bimensualmente en las siguientes fechas:
22 PÁGINA 21 DE 11 ANEXO # 3 PLANTILLA DE INFORME DE LOGRO DE METAS INSTRUCCIONES El equipo deberá contar con la siguiente información para diseñar el mapa estratégico propuesto: Nombre del proyecto Indicadores que miden el cumplimiento de metas en temas específicos de interés para los responsables El valor meta proyectado de los respectivos indicadores El valor real alcanzado del indicador. Situaciones que expliquen las razones del valor alcanzado por el indicador. El siguiente diagrama ejemplifica el formato a utilizar por parte de los responsables para el diseño de este instrumento: Figura No 1. Plantilla de seguimiento de cumplimiento de metas Nombre del proyecto Indicadore s Meta (Período de tiempo) Proyecta da Real Evaluaci ón del desempe ño 4 Justificante s del desempeño Acciones Correctivas o de mejoramiento a. b. c. d. e. f. a. b. c. d. e. f. Fuente: El nombre del proyecto corresponde a aquel que se está evaluando con el fin de establecer el cumplimiento de las metas propuestas del mismo. 4 Pobre, deficiente, regular, satisfactorio o sobresaliente
23 PÁGINA 22 DE 11 A continuación se explican los pasos necesarios para desarrollar el Mapa Estratégico propuesto: a. Indicadores: En este punto se indican los indicadores que se definen para evaluar el cumplimiento de las metas propuestas. La cantidad de indicadores y el tipo de los mismos es definido por los responsables correspondientes. b. Meta proyectada: En este punto se definen los valores meta que el indicador debe alcanzar y que están asociados a un nivel de desempeño deseado en el período de tiempo correspondiente. c. Valor real: Se coloca en esta casilla el valor real alcanzado por el indicador para el período de tiempo correspondiente con el fin de analizar posibles diferencias en el desempeño. d. Evaluación del desempeño: se evalúa el desempeño como pobre, deficiente, regular, satisfactorio o sobresaliente, esto depende del valor real del indicador y que tan cerca esta de la meta establecida. Se utilizará la evaluación de sobresaliente si se superó la meta planteada y satisfactorio si es alcanzada. En el caso de no haber logrado la meta se calificará como pobre, deficiente o regular dependiendo del tamaño de la brecha. e. Justificación del desempeño: en este punto se justifica el desempeño alcanzado, se identifican factores relevantes o causales de la situación actual, que inducen en el valor actual del indicador; pueden ser positivos o negativos según su efecto sobre el indicador. f. Acciones correctivas: Se proponen acciones correctivas para superar las dificultades y alcanzar las metas previstas o acciones de mejora si es que ya se alcanzó la meta y se quiere un desempeño sobresaliente. Los informes de actividades se remitirán mensualmente en las siguientes fechas: Los informes de logro de metas se remitirán bimensualmente en las siguientes fechas:
24 PÁGINA 23 DE 11 ANEXO # 4 FORMATO DE PLANTILLAS: CONTROL, SEGUIMIENTO E IMPACTO DISEÑO DE INDICADORES OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: # INDICAD OR (NOMBR E) DEFINICI ÓN O CONCEP TO FÓRMU LA SISTEMA DE MEDICIÓ N FRECUENCI A DE MEDICIÓN MEDICIÓ N ACTUAL FUENTE DE INFORMACI ÓN RESPONSABLE DE CAPTURA DE DATOS
25 PÁGINA 24 DE 11 TABLERO DE CONTROL OBJETIVO INDICADOR META PESO DEL INDICADOR RANGOS DE ALERTA VERDE AMARILLO ROJO VALOR ACTUAL NIVEL ORGANIZACIONAL ÍNDICE PONDERADO 1,00
26 PÁGINA 25 DE 11 PLANTILLA DE INFORME DE AVANCE DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS 8. NOMBRE DEL PROYECTO 9. ACCIONES PROGRAMADAS 10. FECHAS PROGRAMADAS 5 Cumplimiento de tareas (Nivel de avance) 6 Factores que han afectado la ejecución de actividades Acciones correctivas o de mejor Inicio Fin P N I E C E E RP Favorablemente Desfavorablemente 5 P: Permanente 6 NI: No Iniciada, E: Ejecutándose, C: Concluida, EE: En Espera, RP: Reprogramada
27 PÁGINA 26 DE 11 PLANTILLA DE INFORME DE AVANCE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS 11. NOMBRE DEL PROYECTO 12. ACCIONES EJECUTADAS 14. FECHAS DE EJECUCIÓN 7 Factores que han afectado la ejecución de actividades Acciones correctivas o de 13. NO PROGRAMADAS Inicio Fin P Favorablemente Desfavorablemente mejora 7 P: Permanente
28 PÁGINA 27 DE 11 PLANTILLA DE INFORME DE LOGRO DE METAS Nombre del proyecto Indicadores Meta (Período de tiempo) Proyectada Real Evaluación del desempeño 8 Justificantes del desempeño Acciones Correctivas o de mejoramiento 8 Pobre, deficiente, regular, satisfactorio o sobresaliente
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