Gobierno de Navarra Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación. Volumen 4: Estrategias del sector agroalimentario

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1 Gobierno de Navarra Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación Volumen 4: Estrategias del sector agroalimentario

2 ÍNDICE PARTE I: ESTRATEGIA GLOBAL DEL SECTOR AGROALIMENTARIO INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Eje estratégico 1: estructuras e infraestructuras agrarias Eje estratégico 2: transformación, comercialización, calidad y seguridad alimentaria Eje estratégico 3: medio ambiente Eje estratégico 4: investigación, transferencia tecnológica y formación Eje estratégico 5: contexto general y desarrollo rural Resumen de ejes estratégicos y objetivos del PEAN LÍNEAS DE ACTUACIÓN, MEDIDAS Y PROYECTOS Líneas del eje estratégico 1: estructuras e infraestructuras agrarias Líneas del eje estratégico 2: transformación, comercialización, calidad y seguridad alimentaria Líneas del eje estratégico 3: medio ambiente Líneas del eje estratégico 4: investigación, transferencia tecnológica y formación Líneas del eje estratégico 5: contexto general y desarrollo rural ESQUEMA GLOBAL DE LA ESTRATEGIA DEL PEAN COHERENCIA CON OTRAS POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS PLAN DE PRIORIDADES CONTINUIDAD Y SEGUIMIENTO DEL PEAN...83 ANEXO 1: CATÁLOGO DE MEDIDAS...87 ANEXO 2: CATÁLOGO DE TIPOLOGÍA DE MEDIDAS ANEXO 3: MEDIDAS RELACIONADAS CON EL CANAL DE NAVARRA ANEXO 4: MEDIDAS ESPECÍFICAS PARA ZONAS DE MONTAÑA Y DESFAVORECIDAS ANEXO 5: PARTICIPANTES EN LOS GRUPOS DE TRABAJO Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 1

3 PARTE II: ESTRATEGIA SECTORIAL AGROALIMENTARIA INTRODUCCIÓN Y METODOLOGÍA LA ESTRATEGIA DEL SECTOR DE CULTIVOS HERBÁCEOS Introducción Principales objetivos a desarrollar en la estrategia sectorial de herbáceos Líneas de actuación y proyectos de la estrategia sectorial de cultivos herbáceos LA ESTRATEGIA DEL SECTOR DE FORRAJES Introducción Principales objetivos a desarrollar en la estrategia sectorial de forrajes Líneas de actuación y proyectos de la estrategia sectorial de forrajes LA ESTRATEGIA DEL SECTOR DE CULTIVOS HORTÍCOLAS Introducción Principales objetivos a desarrollar en la estrategia sectorial de cultivos hortícolas Líneas de actuación y proyectos de la estrategia sectorial de cultivos hortícolas LA ESTRATEGIA DEL SECTOR DE FRUTALES Introducción Principales objetivos a desarrollar en la estrategia sectorial de frutales Líneas de actuación y proyectos de la estrategia sectorial de frutales LA ESTRATEGIA DEL SECTOR DE LA VID Introducción Principales objetivos a desarrollar en la estrategia sectorial de la vid Líneas de actuación y proyectos de la estrategia sectorial de la vid LA ESTRATEGIA DEL SECTOR DE GANADERÍA EXTENSIVA Introducción Principales objetivos a desarrollar en la estrategia sectorial de ganadería extensiva Líneas de actuación y proyectos de la estrategia sectorial de ganadería extensiva Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 2

4 8. LA ESTRATEGIA DEL SECTOR DE GANADERÍA INTENSIVA Introducción Principales objetivos a desarrollar en la estrategia sectorial de ganadería intensiva Líneas de actuación y proyectos de la estrategia sectorial de ganadería intensiva ANEXO: CUADRO SINÓPTICO DE ESTRATEGIAS SECTORIALES Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 3

5 PARTE I: ESTRATEGIA GLOBAL DEL SECTOR AGROALIMENTARIO Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 4

6 1. INTRODUCCIÓN Fue a principios de noviembre del 2004 cuando se empezaron los trabajos para la elaboración del Plan estratégico de la agricultura navarra (PEAN). Después de 9 meses puede decirse que se ha conseguido el objetivo planteado, obteniendo un documento de reflexión y de orientación sobre la política agraria en al Comunidad Foral en el que se definen las líneas directrices de actuación para los próximos años. La estrategia que a continuación se presenta es el resultado de un proceso participativo amplio que ha implicado directamente a más de 130 personas, todas ellas de diferentes ámbitos del sector (responsables de la Administración y sociedades públicas, voluntarios del DAGA, agricultores, industrias agrarias, sindicatos, asociaciones empresariales, consumidores,...). Agentes que han sido interconectados gracias a un proceso de dinamización muy activo, de grupos de trabajo, garantizando el contraste en momentos puntuales con el resto de agentes externos implicados (entrevistas, reuniones, seminario de Olite,...). Así pues el contenido del presente borrador es el resultado de las aportaciones generadas por el trabajo participativo y de la posterior reflexión interna en el Comité de Pilotaje y el Comité de Dirección, donde estaban integrados miembros del Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación. El proceso completo ha sido conducido y coordinado por la consultora GAP, Recursos. 2. METODOLOGÍA La metodología estratégica empleada para la elaboración del PEAN ha adoptado una doble orientación, definiéndose tanto un proceso como un instrumento: Marca un proceso en cuanto aborda un conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros del sector en la búsqueda de respuestas respecto al qué hacer y cuáles son las estrategias adecuadas de mejora. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 5

7 Es un instrumento en cuanto constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisión encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios. A la definición de esta estrategia se ha llegado a través del desarrollo y la realización de tres fases bien diferenciadas: análisis, diagnóstico y propuestas, dentro de un proceso iterativo que completa y da mayor coherencia al conjunto de la estrategia. Fases iterativas Fase 1 Fase 2 Fase 3 Análisis Diagnóstico Propuestas Reflexión Fase 1: obtener un conocimiento de la situación actual del sector agroalimentario en la Comunidad Foral de Navarra, que permita una visión conjunta pero a la vez específica y profunda de los distintos subsectores productivos, fases de la cadena y Comarcas Agrarias, en especial de sus explotaciones agrarias y de la industria agroalimentaria. Todo ello teniendo en cuenta el marco legislativo europeo, nacional y regional, las relaciones con el medio ambiente, la preocupación social por la seguridad alimentaría, así como la globalización y las tendencias de los mercados agrícolas. Fase 2: llegar a la evaluación de las potencialidades y oportunidades, así como de los desafíos y amenazas del sector agroalimentario en Navarra. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 6

8 Fase 3: definir las líneas de actuación futura en el sector para fomentar y mejorar la capacidad de competitividad de las explotaciones y otras actividades desarrolladas en las zonas rurales y relacionadas con el medio agrario. Así, el trabajo de definición del PEAN se ha orientado en la obtención de una estrategia que descansa sobre una base sólida, que parte de la situación actual para llegar a tener una visión de futuro, pasando por un diagnóstico global y la definición de las grandes líneas de intervención: Esquema de construcción del PEAN Estrategia DAFO Objetivos estratégicos Diagnóstico Líneas estratégicas/ proyectos Situación actual Visión de futuro Análisis Propuestas de actuación Para la obtención de la estrategia del PEAN se ha empleado un sistema de generación de conocimiento bottom up. Por tanto, cuenta con dos troncos uno de carácter global y otro sectorial que han tenido un desarrollo paralelo y que han estado en todo momento interconectados para garantizar su factibilidad y coherencia. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 7

9 Proceso de elaboración de contenidos del PEAN Análisis sectoriales Análisis global Diagnósticos sectoriales Diagnóstico global Estudios/ expertos Conclusiones sectoriales Priorización de factores/ Líneas estratégicas Sugerencias web Propuestas de actuación sectorial del PEAN Propuestas de actuación global del PEAN PEAN El trabajo se ha organizado a través de la consolidación de 11 grupos de trabajo (7 sectoriales y 4 transversales) y de un Comité de Pilotaje encargado de llevar adelante la reflexión más general. Al frente de cada grupo fue nombrado por el Comité de Dirección un responsable-coordinador que además de liderar su grupo también era componente del Comité de Pilotaje. Estos grupos han sido: 1. Verticales o sectoriales. Basados en el desglose por subsectores agrarios, se distinguen: Grupo 1: cultivos herbáceos, GS-1. Grupo 2: cultivos forrajeros, GS-2. Grupo 3: cultivos hortícolas, GS-3. Grupo 4: frutales y olivos, GS-4. Grupo 5: vid, GS-5. Grupo 6: ganadería extensiva, GS-6. Grupo 7: ganadería intensiva, GS Horizontales o transversales. En este caso se diferencian: Grupo 1: industria agroalimentaria, GT-1. Grupo 2: estructuras e infraestructuras agrarias, GT-2. Grupo 3: diferenciación de productos, calidad y seguridad alimentaria, GT-3. Grupo 4: formación, investigación y transferencia tecnológica, GT-4. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 8

10 Durante la consolidación del PEAN se han ido introduciendo para el debate no sólo las aportaciones de los miembros de los grupos sectoriales y transversales sino también aportaciones externas a través de la consulta de bibliografía y la realización de entrevistas clave. Esquema organizativo e interrelaciones G. Transversales Comité de Dir ección Direct or del PE AN Secci ón de as unt os comu nitarios y de la seguimiento PAC Ind. agroalime ntaria Estruct.-Infr aestr. Medioambie nte-p olit. Calidad/seguridad I+D+i - Formación COMITÉ DE PILOTAJE Grupo d e traba jo horiz ont al Expertos: otro s Departamentos, or ganism os GAP Grupo s sect oriales 1-Herbáceos 2-Forrajes 3-Hortícolas 4-Frutales y olivo 5-Vid 6-Ganadería extensiva 7-Ganadería int ensiva Volunt arios: DA GA + Soci ed ad es públicas Ag ent es ex t ernos del sector Como precisiones terminológicas del desarrollo del PEAN, es preciso señalar que la estrategia se ha organizado según: Principios fundamentales: definen la visión de futuro, los grandes desafíos planteados que esta estrategia prende alcanzar. Ejes estratégicos: corresponde a las grandes áreas temáticas de intervención para conseguir los resultados. Objetivos: definen los fines específicos que se persigue en esta estrategia. Líneas de actuación: se trata del conjunto de disposiciones que se proponen para desarrollar los fines anteriores. 3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES El PEAN pretende ser el marco global donde se inserte cualquier actuación política en el sector agroalimentario de Navarra en los próximos años. En este sentido es coherente con los objetivos generales que define la Unión Europea para el sector agrícola y el desarrollo rural: Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 9

11 Potenciación de un sector estratégico y competitivo. Mejora de la calidad y eficiencia en las prestaciones. Adecuación a las demandas actuales. Mantenimiento de una población en el territorio. Mantenimiento de la generación de rentas a través del sector agrario. Mantenimiento de una cultura rural. Mantenimiento de un paisaje y una calidad ambiental. Potenciación de la diversificación del medio rural. En base a estos objetivos el diagnóstico elaborado pone de manifiesto que la visión de futuro de la agricultura navarra debe estar enfocada hacia en dos grandes direcciones: I) Hacia la competitividad con sostenibilidad. Se necesitan explotaciones e industrias agroalimentarias que sean por sí mismas competitivas, capaces de funcionar en el mercado actual, pero que a la vez produzcan con el máximo respeto hacia el medio ambiente, aplicando sistemas de producción sostenibles y ligados al territorio. II) Hacia un entorno atractivo, tanto desde el punto de vista sectorial como del territorio donde se desarrolla la actividad. Es necesario un sector atractivo por sus perspectivas de viabilidad económica y por su reconocimiento y valoración social, un territorio capaz de mantener la actividad y de ofrecer un nivel de calidad de vida similar al urbano, por disponer de un nivel semejante de servicios, y que a su vez se beneficie de los valores culturales y paisajísticos que la agricultura lleva asociados. El sector y el territorio también deben ser capaces de ejercer la función que actualmente la sociedad urbana y rural demandan, en la que destaca un marcado uso para el esparcimiento y ocio así como fuertes exigencias de calidad ambiental. Los trabajos desarrollados han puesto de manifiesto que para el desarrollo de esta visión de futuro resulta fundamental garantizar los siguientes aspectos: La diversidad de situaciones y la complejidad de intervención requieren de una adaptación de las políticas a ámbitos específicos (territoriales y sectoriales). Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 10

12 La excesiva compartimentación del conocimiento y de los niveles de intervención, así como el gran nivel de interconexiones detectado hacen necesario retomar una visión más global, requiere abordar e intervenir en toda la cadena de valor: Recursos/Producción-Transformación-Comercialización/Distribución. El importante número de agentes implicados, tanto públicos como privados, en la consecución de los objetivos y en la implementación de las acciones requiere hacer más hincapié en su coordinación e integración. 4. EJES ESTRATÉGICOS Los ejes estratégicos se definen como las grandes áreas temáticas de actuación a través de los que se desarrollan los principios fundamentales y en torno a los cuales se organiza la estrategia. Marcan las grandes líneas de la intervención política, áreas de ámbito transversales que afectan a todos los subsectores agroalimentarios considerados. Eje estratégico 1: estructuras e infraestructuras agrarias. La estrategia incluida en este eje tiene un efecto directo sobre la estructura, organización y gestión de las explotaciones agrarias y sobre sus infraestructuras productivas: parcelación, regadíos y pastos. Se centra en la fase de producción agraria, en la que se buscan estrategias de competitividad, aunque afecta igualmente a los servicios a explotaciones relacionados con esta fase. Eje estratégico 2: transformación, comercialización, calidad y seguridad alimentaria. Comprende la estrategia que afecta al proceso de acondicionado y transformación de las producciones agrarias y a la fase de comercialización de sus productos, contemplando igualmente los aspectos relacionados con la calidad y la seguridad alimentaria y las producciones de calidad reconocida. Se presenta como una red de interrelaciones entre agentes, procesos y mejora de las estructuras de toda la Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 11

13 cadena alimentaria, incluyendo igualmente a la producción en su faceta de proveedor de materias primas. Eje estratégico 3: medio ambiente. Se enfoca hacia la mejora de la sostenibilidad ambiental de las producciones agrarias y de la industria transformadora, así como a mostrar a la sociedad el importante papel del sector agrario en el mantenimiento del medio. Eje estratégico 4: investigación, transferencia tecnológica y formación. Se centra en los aspectos relacionados con la gestión de la investigación aplicada y su transferencia, como uno de los aspectos clave para alcanzar una mejora en la competitividad del sector. Igualmente se trata la formación desde el punto de vista de la planificación y de incidencia en los recursos humanos implicados en el desarrollo del sector. Eje estratégico 5: contexto general y desarrollo rural. Incluye aspectos de política general pero que actúan de base para el resto de ejes desarrollados, marcando en gran medida el nivel de desarrollo de la zona rural. La estrategia de este eje se centra mejorar la imagen social de la actividad agraria, el mantenimiento y la calidad de vida de la población en el medio rural y los servicios de la Administración. 5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 5.1. Eje estratégico 1: estructuras e infraestructuras agrarias El mantenimiento de la actividad agraria y de su peso económico en todo el ámbito territorial navarro, fundamentado en modelos de explotaciones ligadas al entorno 1, cuenta con importantes limitaciones estructurales. Su pervivencia requiere, 1 Explotaciones pequeñas y medianas de carácter familiar Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 12

14 especialmente en las zonas menos productivas, del control de factores que son una combinación de debilidades y amenazas, tales como el descenso de la renta agraria en relación a la globalización y los elevados costes de producción, el marco de la nueva reforma de la PAC y la estructura envejecida de la población activa agraria. En el futuro, el proceso de reestructuración de las explotaciones continuará e incluso se intensificará como respuesta adaptativa al contexto global. Pero esta reconversión requiere orientarse hacia ámbitos y enfoques específicos, que permitan alcanzar los objetivos generales de mantenimiento de las rentas agrarias con explotaciones competitivas y contribuyan al desarrollo rural. Por ello en esta visión hay que garantizar los siguientes aspectos: Relevos generacionales que pongan, de forma efectiva, al frente de las explotaciones más envejecidas a una nueva generación de titulares con mayor preparación empresarial. El aumento de la dimensión física de las explotaciones con continuidad y/o la diversificación de producciones para el crecimiento de la dimensión económica. La reducción de los costes unitarios mediante la incorporación de tecnología, estrategias de cambio del modelo de producción o la externalización de tareas. La participación del productor en las fases de la cadena productiva que implican mayor valor añadido (transformación y comercialización). Pero aparecen también limitaciones como la necesidad de abordar grandes inversiones para la ampliación, la dificultad de acceso a la tierra, los condicionantes de la normativa (especialmente para las explotaciones ganaderas), la escasa disponibilidad de la mano de obra, o el acceso a un nivel de calidad de vida laboral que disponen otros sectores, a las que se puede hacer frente mediante estrategias de asociacionismo que permitan un máximo aprovechamiento de los factores de producción. Esto requiere de un gran esfuerzo de fomento y apoyo externo, dado el asentamiento de una fuerte cultura individualista. Por otra parte, en algunos casos la diversificación se contrapone a las ventajas de la especialización, especialmente en la profesionalización y la reducción de costes fijos. Así, el asociacionismo o las diferentes fórmulas de concertación entre productores y, Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 13

15 de forma imprescindible, la disponibilidad de servicios a la producción, gestión y otros complementarios (como la comercialización), se presentan como vías para asegurar un sector estratégico, competitivo y diversificado. Igualmente, para conseguir un buen aprovechamiento de las potencialidades que ofrecen algunas producciones bien posicionadas para los nuevos regadíos y la diversificación productiva, se requiere una visión compartida y acorde entre agentes de la cadena de valor agroalimentaria, definiendo aspectos tan importantes como: a qué mercados se dirige?, qué características ha de tener el producto? ó qué rentabilidad?. En consecuencia, todo este proceso de reconversión ha de ir acompañado de forma paralela de: Una red de servicios técnicos que garantice al máximo el éxito en las transiciones y reorientaciones. A pesar de que la agricultura navarra dispone de una buena estructura y nivel de servicios de suministro, asistencia técnica y formación, los cambios hacia la diversificación, el asociacionismo y la mejora de la rentabilidad requieren de la implementación de nuevos servicios y de su adaptación paralela hacia estos fines. La realización de acciones que generen conocimiento e información sobre el destino de las producciones (mercados), y que a la vez desemboquen en una concertación entre agentes (ver eje estratégico 2). No obstante, para vencer los desafíos la agricultura navarra no dispone de las mismas oportunidades en los distintos territorios: En las zonas afectadas por el regadío en transformación, las explotaciones tienen un gran potencial productivo, aunque puede verse cuestionado por su limitada competitividad y sus limitantes estructurales. Es conveniente aprovechar esta mejora de las infraestructuras agrarias por las posibilidades de diversificación que conlleva, el aumento de la productividad y la capacidad de mejora de la eficiencia de la mano de obra y los medios productivos. Por otro lado, las explotaciones de los regadíos tradicionales están en una situación económica problemática a pesar de contar con el potencial que significa la disponibilidad de agua. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 14

16 En las zonas de agricultura de montaña y de secano, las explotaciones cuentan con los mismos problemas (debilidades) pero carecen de las oportunidades de la nueva infraestructura, de forma que se encuentran en una situación de mayor riesgo ante la amenaza de los competidores. La agricultura a tiempo parcial puede continuar siendo una manera de afrontar el desafío del abandono en estas zonas (especialmente en la montaña), pero se requiere de la existencia de otras actividades alternativas viables, dentro o fuera de la explotación. Cabe preguntarse hasta cuándo y en qué condiciones las explotaciones a tiempo parcial de estas zonas podrán enfrentar el desafío de ser una solución ante el abandono y valorar la capacidad de la actividad agraria como impulsora o soporte del desarrollo rural. Ante las consideraciones expuestas, la estrategia en este eje se ha definido en base a en cuatro pilares u objetivos: Objetivo 1-1: fomentar la adaptación y reconversión de las explotaciones. Es decir, controlar sus limitaciones estructurales y enfrentarse a los riesgos de la globalización, desarrollando la competitividad de las explotaciones mediante: Un proyecto de apoyo a las distintas reconversiones a las que han de hacer frente para la mejora de su competitividad. Una política de promoción de innovaciones y diversificaciones (de producto, sistemas de producción y actividades) en producciones viables, con atención especial a las actuaciones complementarias para uso del potencial que suponen las nuevas infraestructuras. Objetivo 1-2: aprovechar el potencial productivo de Navarra, en particular mediante: El desarrollo de una visión de futuro compartida entre los distintos agentes de la cadena alimentaria de la agricultura navarra. La identificación de nuevos potenciales de desarrollo, tanto dentro de la actividad agraria como en una fase complementaria a ella o relacionada con el territorio (turismo, medio ambiente, nuevos hábitos de consumo y comportamiento de la población urbana de Navarra y del exterior ), que considere los condicionantes Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 15

17 territoriales, tanto productivos como de los activos agrarios (dedicación total o parcial). El desarrollo de proyectos de apoyo a nuevos tipos de infraestructuras promovidas por las explotaciones (también para actividades no agrícolas relacionadas con la cadena de valor). Objetivo 1-3: consolidación y mejora de la infraestructura, teniendo en cuenta la importancia de las nuevas transformaciones en regadío (Canal de Navarra) así como la necesidad de acometer reestructuraciones en los regadíos existentes, además de otro tipo de infraestructuras (dimensión de las parcelas, pastos comunales). Objetivo 1-4: potenciar los servicios para la mejora de la competitividad de las explotaciones. La promoción de servicios de apoyo a las explotaciones debería: Aprovechar la existencia de elementos dinámicos en el sector: sociedades públicas, cooperativas, empresas, etc. Asegurar la disponibilidad de servicios de acompañamiento a las explotaciones, con prioridad de las demandas relacionadas con las nuevas incorporaciones y las reconversiones. Fomentar la aparición y adaptación de los servicios a las demandas especiales de cultivos rentables, cuando enfrentan los riesgos de la diversificación, tanto agrícola como complementaria, a la fase productiva Eje estratégico 2: transformación, comercialización, calidad y seguridad alimentaria En la fase de diagnóstico se han identificado factores relacionados con la transformación y comercialización de las producciones agrarias que claramente repercuten en un bajo nivel de competitividad del sector: los costes productivos, superiores respecto a otros países competidores; las condiciones de acceso a los mercados; las características de la oferta. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 16

18 El potencial que supone la amplia y variada oferta de productos frescos y transformados y su nivel de valoración positiva en los mercados, especialmente en los locales y para productos frescos, se ve limitado por la falta de competitividad ante la globalización: Existe una gran atomización, que limita el acceso a los mercados por una insuficiente capacidad de oferta con características homogéneas, constante y con volúmenes considerables. Las condiciones de producción no permiten competir en precio con transformaciones que incorporan poco valor añadido, mayoritarias en Navarra, si bien hay abundantes ejemplos de dinamismo en la introducción de innovación. Tampoco el actual nivel de costes permite competir frente a la globalización con productos estándar, no diferenciados. Las relaciones entre las tres fases de la cadena de producción, transformación y comercialización están marcadas por un bajo nivel de compromiso y visión conjunta de futuro, cada agente actúa según sus intereses, sin una estructura ni un rumbo definido a nivel sectorial. Las condiciones de acceso a los mercados suponen igualmente un riesgo para el sector, en su posición frente a la globalización, que viene determinado por: el peso del sector comercial en establecer las condiciones y precios, el deficiente nivel de estructuras propias de comercialización, así como de estrategias comerciales, el inadecuado funcionamiento de los canales para la exportación y el insuficiente volumen de productos exportados. Frente a todas estas limitaciones y condicionantes también se han identificado algunos potenciales a desarrollar: La disponibilidad de materia prima de calidad bien valorada, aunque no sea siempre reconocida y esté muchas veces desaprovechada. La garantía del cumplimiento de los requisitos de calidad y seguridad alimentaria así como los avances actuales en la implantación de la trazabilidad. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 17

19 La existencia de producciones diferenciadas bajo sistemas de calidad, muy valoradas por el consumidor pero que se encuentran con limitaciones para un mayor desarrollo, derivadas en ocasiones de sus propios reglamentos y estructura de funcionamiento. A pesar de la dificultad de las relaciones con el productor, dado su nivel de atomización, muchos sectores cuentan con una importante concentración de la oferta en base a cooperativas o grandes empresas, cuyo papel como agentes activos cabe aprovecharse mejor. Navarra dispone de estructura pública para dar cobertura a un asesoramiento técnico de cara a la innovación, aunque no llega a las empresas. En base a todo lo expuesto, la estrategia para este eje queda fundamentada en tres pilares u objetivos: Objetivo 2-1: mejorar las condiciones de la producción para un mejor posicionamiento de los productos navarros en los mercados. Es decir, enfrentar los riesgos para alcanzar una mayor agilidad en el posicionamiento de los productos en los mercados internos y externos mediante: El desafío de superar la cultura individualista entre los agentes de la cadena de valor, fomentando acuerdos y adquisición de compromisos entre los productores, transformadores y si es posible el sector comercial (grandes superficies), para controlar las limitaciones derivadas del nivel de costes y el potencial relacionado con la diferenciación en base a la calidad. La concertación entre ellos ha de permitir una mayor adecuación entre oferta y demanda e incidir en unas mejores condiciones de abastecimiento a largo plazo. La adopción de estrategias de competitividad mediante la diferenciación en base al valor añadido (características y servicios) y a la calidad reconocida de las producciones, que las hagan alcanzar buenas perspectivas de negocio en los mercados. Para ocupar los nichos de demanda actual, cabe aprovechar los productos primarios navarros a los que se valora por su calidad (reconocida o no), el saber hacer de los productores y la buena implicación de la Administración en los actuales sistemas de certificación. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 18

20 Objetivo 2-2: generar perspectivas y condiciones de negocio para los productos navarros. Es decir, superar el desafío que suponen los condicionantes comerciales y los actuales déficits de acceso a canales adecuados de comercialización mediante: Una mayor información sobre el funcionamiento de los mercados y las tendencias de consumo. El fomento de estrategias y estructuras comerciales, apoyando la infraestructura necesaria y medios para la promoción y la comercialización. La potenciación y promoción de la imagen de calidad de algunas producciones. Objetivo 2-3: asistencia técnica a la transformación, comercialización, calidad y seguridad alimentaria, para superar las debilidades comerciales de las empresas y reducir sus limitaciones de mercado, aprovechando y potenciando la estructura pública y privada de servicios técnicos y de investigación existentes, con el objetivo de: Lograr productos diferenciados en base a la incorporación tecnológica, con mayor valor añadido, competitivos en estos nichos de mercado. Mejorar la imagen comercial de los productos. Avanzar en la implantación de sistemas de calidad, seguridad alimentaría o trazabilidad. Esto requiere aprovechar y reorientar al máximo la estructura existente de servicios públicos de asesoramiento técnico, ampliándola y dando un mayor peso a la cobertura de temas comerciales, tanto a nivel colectivo como individual (planes y estrategias comerciales de las propias empresas) Eje estratégico 3: medio ambiente Existe una demanda social creciente respecto a la calidad ambiental, que a su vez ha derivado en un incremento del nivel de exigencias e implicación de los agentes públicos para garantizar una mayor sostenibilidad de los recursos y de las actividades que se desarrollen en el territorio. Así, la agraria y la de transformación deben dedicar Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 19

21 un mayor esfuerzo en integrar su corresponsabilidad en las tareas de mantenimiento y mejora de la calidad del medio. En general, el sector agroalimentario navarro se caracteriza por un nivel acorde con la normativa medioambiental. Algunos subsectores son poco impactantes y existen producciones con importantes valores ambientales y paisajísticos asociados (ganadería extensiva), pero también cuenta con producciones y sistemas cuyos impactos negativos cabría reducir con la aplicación de la tecnología disponible, mejorando el nivel de cumplimiento de la normativa. La estrategia de este eje trata de aprovechar la potencialidad que supone la existencia de los actuales sistemas de producción poco impactantes, así como los valores ambientales que constituyen ciertas producciones, para incrementar el nivel actual por encima de los requisitos normativos, fomentando sistemas productivos, técnicas y prácticas más sostenibles. Esta mejora requiere afrontar los desafíos que suponen los mayores costes de implantación y los problemas técnicos de viabilidad que los modelos más sostenibles presentan en muchas ocasiones. Esta estrategia debe enfocarse como respuesta a la concienciación y la demanda social de sistemas y técnicas de producción sostenibles, de forma que sea posible diferenciar e identificar las producciones y sistemas que incorporen un mayor esfuerzo para la reducción de impactos y que tenga, en consecuencia, un respaldo comercial y una salida competitiva. En este mismo sentido, el diagnóstico ha constatado la existencia de limitaciones derivadas de una imagen social desprestigiada y poco valorada del papel ambiental de la actividad agraria, que destaca principalmente los aspectos más negativos del sector. Para reducir estas amenazas ha de mostrarse de forma activa el papel positivo de la agricultura en la sostenibilidad ambiental y en la actual conformación de la biodiversidad, potenciando el conocimiento de las producciones más sostenibles y con mayores valores ambientales. Por otro lado, las fortalezas de la legislación ambiental (fuerte respaldo a nivel nacional y europeo, experiencia de la Administración navarra en su aplicación y gestión así Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 20

22 como su interés en el desarrollo y mejora de la sostenibilidad ambiental) han de servir para superar los riesgos del sector asociados a una normativa que resulta confusa y que es percibida por los productores como un freno al desarrollo agrario, especialmente en zonas ambientalmente sensibles. Así cabe enfrentarse a las dificultades de implantación de normativa adoptando proyectos para generar conocimientos técnicos, apoyar las inversiones y fomentar las infraestructuras de recogida y tratamiento de residuos, contemplando también la asistencia técnica y la información. No obstante la mejora del cumplimiento de los objetivos medioambientales y de la concienciación del sector requiere que todo el proceso legislativo, desde la definición de la normativa hasta el control y seguimiento, se realice de forma coherente y compartida entre los agentes que intervienen (públicos y privados), de tal forma que resulten pautas claras para una gestión ordenada de los usos y aprovechamientos. Es imprescindible, para una proyección externa positiva del sector, el fundamentar con conocimiento y datos cuantificados los niveles actuales de impacto, haciendo posible su comparación con otros sectores y ámbitos territoriales. La mejora del sistema de seguimiento y control ambiental permitirá actuar a nivel interno, con actuaciones demostrativas, pero también haciendo posible establecer metas realistas y objetivas, que contribuyan a una mejora e incluso una superación del cumplimiento de la normativa. Como resultado, la estrategia se ha definido en base a dos pilares u objetivos: Objetivo 3-1: mejora de la sostenibilidad ambiental del sector, potenciando los modelos y producciones actualmente más sostenibles, superando el desafío de las producciones más impactantes y enfrentando los riesgos derivados de las exigencias legales y la multiplicidad de agentes administrativos implicados mediante: Proyectos de fomento y apoyo a los sistemas productivos actuales menos impactantes y de implantación de otros nuevos, técnicas y prácticas más sostenibles. Los proyectos han de abordar también los desafíos que suponen la Red Natura 2000 y el Protocolo de Kyoto. Para ello se cuenta con la oportunidad de fuentes financieras asociadas a la Red Natura y la posibilidad, Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 21

23 derivada de las nuevas demandas sociales, de valorizar las producciones más sostenibles. Proyectos que fomenten una mejor adaptación del sector a la normativa ambiental teniendo en cuenta las condiciones específicas navarras. La mejora de la coordinación de la Administración en temas ambientales, que también contemple la participación de los usuarios del territorio, para llegar a una visión coherente y compartida de la gestión de usos y aprovechamientos. Objetivo 3-2: mejora de la imagen del sector como agente medioambiental. Se trata de reducir la actual imagen negativa del sector mediante: Una proyección a nivel externo del papel primordial y positivo de la agricultura como actor de sostenibilidad del medio, destacando sus potencialidades. Un mayor conocimiento e información sobre los aspectos ambientales de la agricultura, definiendo y planificando a nivel interno actuaciones positivas que sean igualmente base y referencia en las tareas de comunicación e intercambio con la sociedad. La implicación activa con agentes externos en temas de sostenibilidad ambiental, en el intercambio de información, opiniones u otras actuaciones Eje estratégico 4: investigación, transferencia tecnológica y formación La investigación relacionada con el sector agroalimentario, aunque cuenta con grandes potencialidades derivadas del nivel y capacidad de sus infraestructuras (centros, agentes, proyectos científicos, temas de amplia cobertura,...), no está lo suficientemente orientada ni aprovechada en beneficio del sector navarro y sus necesidades. Este desafío debe superarse incidiendo en la situación actual de indefinición y descoordinación que caracteriza la política pública navarra de I+D. Así, en el marco de la presente estrategia, el Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación debe concentrarse en la delimitación y clarificación de su papel en este ámbito, definiendo unos objetivos específicos que permitan planificar y priorizar actuaciones y recursos Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 22

24 disponibles. Estas orientaciones han de plantearse tanto sobre la función a cumplir por el propio Departamento como sobre el rumbo y las metas a alcanzar dentro del sector. Sin embargo, el esfuerzo no ha de ser únicamente interno sino que debe coordinarse con los distintos agentes públicos implicados (sociedades públicas, Departamentos de Sanidad, Medio Ambiente, Industria, Educación,...) para delimitar las competencias y consolidar relaciones fluidas y alianzas con los distintos agentes que actúan en este ámbito. Para ello, el amplísimo campo que abarca y ocupa actualmente la investigación navarra en el sector pone de relieve la necesidad de centrar los esfuerzos en la investigación aplicada, con especial atención a las peculiaridades agronómicas de Navarra, de forma que tenga como meta el desarrollo a medio plazo de los sectores agrario y transformador, incorporando innovación técnica, de productos, organizativa y gerencial. Es primordial abordar las limitaciones del actual alejamiento entre la investigación pública y el sector. Debe mejorarse la comunicación, potenciando los canales de transmisión de las necesidades y demanda de investigación a corto, medio y largo plazo, pero también favorecer una mayor implicación y colaboración de los productores y sus agentes dinamizadores, tanto para lograr una mayor adaptación y aprovechamiento de la I+D como para asegurar la transferencia de resultados. Concretamente, el sector agrario cuenta con un modelo público de experimentación aplicada, transferencia directa y servicios de asesoramiento y formación continua (sociedades públicas) que se ha mostrado útil para su dinamización y modernización. Pero actualmente factores como el nivel alcanzado y la demanda creciente, la titulación del personal técnico, más orientada al desarrollo que a la investigación, el carácter de las empresas y otros aspectos financieros y presupuestarios, hacen necesario redefinir y promover su papel actual como agente en la experimentación y transferencia. El sector transformador, aunque dispone de una estructura de centros tecnológicos, soporta mayor riesgo de desconexión entre la investigación pública y las demandas del sector. Los servicios existentes para la transferencia no son atractivos por su baja Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 23

25 adaptación a las necesidades empresariales de innovación y asesoramiento. Se echa de menos una figura intermedia de contacto, un "elemento facilitador" que permita a las empresas la aplicación de los nuevos desarrollos y la resolución de sus problemas de funcionamiento. A pesar del aumento de la demanda de innovación, hay que motivar a las empresas para superar el desafío de una escasa asunción del riesgo de la gestión de I+D, relacionado en gran medida con sus limitaciones estructurales. Por ello, es muy importante aprovechar la oportunidad que constituye, como elemento tractor, la presencia de empresas innovadoras en el tejido empresarial agroalimentario navarro. En el ámbito de la formación, parece que el sector no ha aprovechado la oportunidad de disponer de una oferta amplia y complementaria a la reglada para mejorar el nivel de sus recursos humanos. Se observa especialmente en los trabajadores asalariados, si bien los titulares de las explotaciones agrarias y de las pequeñas industrias agroalimentarias tampoco poseen, en general, una formación específica que contribuya a mejorar la visión de empresario. La formación continua presenta una importante potencialidad en su actual modelo de gestión pública, por su imbricación con la experimentación y servicios de asistencia técnica, su nivel de contacto con el sector, estructura disponible y experiencia y conocimientos acumulados. No obstante, este modelo requiere de una adaptación para superar los riesgos de la baja cobertura actual en determinados temas (gestión empresarial, comercial y medioambiental), sectores y territorios. Los cambios han de tender hacia la formación en pequeños grupos y/o adaptada a las necesidades en el tiempo, horario y sistemas pedagógicos, estando asimismo relacionados con una mayor implantación de las nuevas tecnologías. Asimismo la estrategia dentro de este eje no puede olvidar, como aspecto clave del futuro, la necesidad de potenciar el papel de la formación como herramienta de dinamización, seguimiento y apoyo continuado a la actividad agroalimentaria, especialmente en la incorporación de jóvenes y mujeres en el sector, el acompañamiento a las reestructuraciones de las explotaciones (eje estratégico 1) y el mayor desarrollo de los aspectos comerciales (eje estratégico 2) y medioambientales (eje estratégico 3). Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 24

26 En consecuencia, la estrategia se ha definido en base a dos pilares u objetivos: Objetivo 4-1: fomentar la coordinación entre la investigación, la transferencia y la formación con el fin de: Superar el desafío de la indefinición y descoordinación en las políticas de I+D mediante el desarrollo de un plan común de investigación aplicada y experimentación, desarrollo e innovación para el sector agroalimentario de Navarra. El plan ha de permitir, en primer lugar, valorar la situación actual a partir de una información homogénea, completa y actualizada; en segundo lugar, definir el rol y los recursos del DAGA a estas tareas; y, en tercer lugar, reforzar la coordinación de este Departamento con los numerosos agentes y centros que trabajan. Aprovechar la potencialidad que ofrece la actual oferta formativa en el sector agroalimentario de Navarra mediante un plan de formación y transferencia, que incluya tanto la formación reglada como la continua. Para ello se deben dedicar esfuerzos a mejorar la coordinación entre las distintas entidades, adaptar los contenidos a las nuevas tendencias técnicas, sociales y económicas, mejorar las fórmulas de planificación a las exigencias actuales y futuras y avanzar en la formación de los formadores. Superar los riesgos de unos conocimientos bajos de los trabajadores y parciales de los agricultores y empresarios, introduciendo en la oferta formativa un mayor enfoque relacionado con la gestión económica y comercial, aprovechando la disponibilidad de graduados navarros y de una oferta formativa especializada, e impulsando la integración de personal especializado. Objetivo 4-2: fomentar y canalizar la cultura de la innovación en el sector agrario. Para ello se trata de: Superar las dificultades de la transferencia de tecnología a la industria, con una mayor adecuación entre la I+D y la realidad empresarial así como la mejora y el acercamiento de los servicios de carácter práctico en investigación. Reducir en la industria agroalimentaria sus limitaciones ante la innovación, derivadas de una estructura atomizada y de una gestión a corto plazo. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 25

27 5.5. Eje estratégico 5: contexto general y desarrollo rural El diagnóstico ratifica las limitaciones que presenta el sector agrario por la falta de relevo generacional, el envejecimiento de la población en el mundo rural y las bajas perspectivas de viabilidad de las explotaciones. Se vincula también con aspectos sociales y laborales de la actividad (mala imagen, especialmente la ganadería, baja disponibilidad de tiempo de ocio), asociándose igualmente a unas perspectivas de calidad de vida inferiores en comparación con otros sectores económicos. Así, las empresas familiares, mayoritarias en el sector agroalimentario, trasmiten de padres a hijos valores culturales de expulsión del sector. Esto sucede tanto en explotaciones pequeñas, donde los factores económicos pueden pesar más, como en las grandes, en las que intervienen también factores como las dificultades para la contratación de mano de obra fija, unido a las oportunidades laborales para los jóvenes en otros sectores, aunque ello requiera el abandono del medio rural. El sector agrario necesita recuperar las potencialidades que representan los valores positivos de la actividad, valorando al agricultor profesional como actor fundamental del desarrollo e incidiendo en la mejora del reconocimiento y su imagen social. Es básico para el mantenimiento de la actividad que la sociedad sea consciente y valore el papel de la agricultura y la ganadería en aspectos tan importantes como la vertebración del territorio, la sostenibilidad social y ambiental del medio rural y la pervivencia del acervo cultural asociado a la actividad. El medio rural ha de ser ámbito atractivo tanto para la residencia familiar como para el desempeño de la actividad agraria. Sin embargo las limitaciones en las infraestructuras y el bajo desarrollo de los servicios a la población lo convierten en mucho menos que el urbano. La mejora del nivel de la calidad de vida en los pueblos es uno de los principales aspectos a abordar para reducir gran parte de las limitaciones del sector agroalimentario (falta de relevo en la población activa agraria, baja participación y precariedad laboral de las mujeres, escasez de mano de obra eventual y fija, los problemas de estabilidad e integración de la mano de obra emigrante). Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 26

28 En este contexto, el fomento de la permanencia de agricultores jóvenes y la incorporación laboral de las mujeres requiere facilitar el acceso al alquiler/compra de viviendas, a las prestaciones sociales así como a los servicios de guarderías y cuidado de personas mayores. Otro aspecto limitante en el medio rural es la inferior dotación de infraestructuras de comunicación. En el marco actual de la sociedad de la información, es fundamental reducir los riesgos del retraso del medio rural en el acceso a estas nuevas tecnologías y, por tanto, al uso y disfrute de una nueva oferta de servicios. Resulta fundamental para la pervivencia del sector agrario adoptar una visión más amplia, relacionada con el desarrollo del mundo rural, y afrontar los desafíos que prevalecen en Navarra debido a desequilibrios territoriales (población y actividad económica), los cuales tienden a agravarse por la concentración del crecimiento económico en zonas más urbanas. Así, para superar los riesgos del despoblamiento y evitar quedar al margen de los ejes de desarrollo deben aprovecharse las fortalezas que confieren a Navarra su situación geográfica (conexión entre ejes nacionales e internacionales) y su diversidad cultural y medioambiental. Igualmente cabe intensificar en el medio rural el fomento de la diversificación de las actividades económicas. Sin embargo los avances realizados hasta el momento han tenido moderados resultados macroeconómicos, de forma que el aprovechamiento de recursos naturales hacia actividades como el turismo es aún bajo en las zonas más desfavorecidas. Por otro lado se han detectado importantes limitaciones administrativas para la puesta en marcha de actividades complementarias en las explotaciones agrarias. Es por ello que han de superarse estas amenazas, para lo cual se cuenta con la oportunidad del interés y demanda social del mundo rural como espacio de ocio con calidad ambiental. Todo ello requiere de una mayor articulación de políticas regionales y locales de ordenación, garantizando que el uso y aprovechamiento del territorio obedezca al interés general. Se trata de fomentar la coordinación entre administraciones y agentes sociales y económicos, evitando la entrada en conflicto entre el desarrollo de otros sectores y la actividad agraria, y velando por el mantenimiento de ésta. Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 27

29 La actividad agraria en muchos núcleos rurales ha dejado de ser el motor principal de la economía, como refleja el bajo peso de los ocupados en el sector, si bien continúa siendo primordial su papel en la fijación de población por ser una fuente de empleo local. En este sentido, la agricultura a tiempo parcial constituye en muchos casos una alternativa al abandono de la actividad que incide en el mantenimiento de la población. El alcance de este fenómeno y su papel, tanto desde el punto de vista del sector como del territorio, está sin determinar, presentando múltiples ventajas e inconvenientes, en función de los condicionantes de las zonas navarras. Aunque esta figura tiene cada vez más relevancia en la agricultura europea, hay desacuerdo sobre las perspectivas de su evolución, de forma que se requiere profundizar en el estudio de la agricultura a tiempo parcial, para determinar su papel en el futuro y considerar su apoyo desde la Administración, especialmente en aquellas zonas más deprimidas. Finalmente en este eje también se ha identificado como factor limitante la inestabilidad de las políticas agrarias, medioambiental y la relacionada con la sanidad alimentaria, que generan una situación de incertidumbre e indefensión del agricultor. Aunque la capacidad de intervención del PEAN en este sentido sea limitada, la legislación europea otorga a las políticas regionales un interesante margen de maniobra para el apoyo específico de su sector, con posibilidad de potenciar aspectos como la calidad, que ya han sido abordados en los ejes estratégicos anteriores. No obstante para enfrentarse al riesgo que generan los cambios de la normativa ante la planificación y las perspectivas de futuro, cabe potenciar las herramientas de la Administración para una mejora de la información agroalimentaria y de su disponibilidad. Así, el conocimiento a nivel estadístico de las múltiples variables a nivel regional y otros, será fundamental para la iniciativa empresarial y la toma de decisiones del sector agroalimentario. Como resultado, la estrategia se ha definido en base a cuatro pilares u objetivos: Objetivo 5-1: mejora del reconocimiento e imagen social de la actividad agraria para superar el desafío de la infravaloración interna y externa del sector, fomentando la interrelación, el mayor conocimiento mutuo y la cobertura de demandas generadas entre el sector rural y el urbano. Objetivo 5-2: mantenimiento de población y activos agrarios en el mundo rural para reducir las limitaciones de los recursos humanos del sector agrario, en especial en Departamento de Agricultura, Ganadería y Alimentación 28