El GERENTE COMO COACH

Transcripción

1 El GERENTE COMO COACH Enrique Garrido Enrique Garrido Manuel Pastor Iván Simón Departamento de Formación Grupo Grünenthal España Las cosas que debemos aprender para poder hacerlas son las que se deben aprender haciéndolas. Aristóteles Cuando uno se pone a reflexionar sobre cuestiones de formación, coaching y gerencia, se da cuenta que estos temas aún siendo importantes por separado, cuando se tratan de forma conjunta cobran una especial relevancia. Y decimos esto, porque todo aquello relacionado con los gerentes de ventas tiene implicaciones multiplicativas, es decir, si formamos, entrenamos, preparamos y motivamos a este colectivo, ellos harán de caja de resonancia, amplificando por mucho el mensaje que se quiera transmitir. De ahí la importancia de no pasar por alto en cuestiones formativas a este colectivo, que en algunas empresas hasta hace poco no era muy tenido en cuenta, ya que ya sabían hacer. No es el objetivo de este artículo hacer un análisis sobre la formación del gerente, sino tratar el concepto del gerente como coach de su equipo, en el que una vez más se constata que lo único seguro es el cambio. Coach? :La palabra inglesa coach podríamos relacionarla con ( Competency Outcomes Action Checking ) es decir tiene que ver con las Competencias, con los Resultados, con las Acciones y con el Seguimiento a los vendedores.

2 Como introducción al tema del gerente como coach me gustaría proporcionar unos datos sobre la procedencia del gerente, el número de vendedores que gestiona y quien imparte la formación a sus vendedores. Según el Informe E-base del año 2002 de la visita médica, el gerente es una persona que en el 75% de los casos proviene de la propia compañía, en un 19% de otra compañía y en casi un 10 % de otros sectores. Un 35% de ellos gestionan menos de 10 vendedores y un 65% tiene entre vendedores. Según la VIII Conferencia Nacional de Dirección de Ventas de la Industria Farmacéutica, en el 47 % de los casos la formación de los vendedores es impartida por distintos departamentos ( médico, investigación de mercado, RRHH ) y en un 53% sólo es impartida por el departamento de formacióncomercial en exclusiva. Pero el auténtico coach de los vendedores es su gerente. Y que pasa con la formación en el campo? Según la Reunión de Formadores de la Industria Farmacéutica en Julio 2003, en el 49% de los casos el entrenador y el gerente participan conjuntamente en ella, y en el 8% de los casos es responsabilidad exclusiva de los gerentes. Este aspecto de la formación en el campo es imprescindible, si el coaching trata de Competencias, Resultados, Planes de Acción y Seguimiento. La formación del vendedor en el campo por parte de su gerente de nuevo se vuelve crucial, ya que una vez recibido el curso de nuevos delegados ó cursos de reciclaje en técnicas-habilidades-productos impartidos por el departamento de formación-entrenamiento, hay que hacer un seguimiento al mismo, sino todo esto quedará en una simple declaración de buenas intenciones. Como hemos podido comprobar, el papel de gerente es fundamental para el desarrollo del vendedor, pero éste ha sufrido una evolución en la empresa pasando de ser/hacer : supervisor, controlador, manejar grupos, realizar inspecciones periódicas mediante la visita, y la creencia de que un gerente genera ventas y debe hacer hacer, a liderar, motivar, gestionar equipos y el cambio, y pasar a generar vendedores en vez de ventas y definitivamente hacer que sus vendedores quieran hacer. Dentro de las tareas anteriores nos faltaría el aspecto del gerente como coach, es decir, la competencia que DESARROLLA a sus vendedores. Como en cierta ocasión me dijo mi jefe : El gerente ayuda a llegar a sus vendedores allí donde ellos solos no pueden.

3 Si hacemos una reflexión sobre lo expuesto hasta este momento, y aceptamos que los datos anteriores más o menos pueden acercarse a la realidad de cada uno de nosotros, lo que podemos concluir es que la preparación de los gerentes es crucial, fundamental y concluyente para la consecución de los resultados de la compañía, ya que aplican directamente sobre los vendedores, pilares imprescindibles para la venta. Diez preguntas que un gerente debe plantearse a la hora de realizar coaching con sus vendedores: Con quien salir? : Elijo al vendedor en función de sus resultados actuales, pasados, evolución, en función de su experiencia Para qué salir? : Puedo salir para dar motivación, para dar dirección, para detectar necesidades de formación ( técnicas, conocimiento de producto, planificación, gestión del territorio, análisis territorial ) ó para intentar cambiar la actitud ( Se puede cambiar la actitud?), para dar apoyo, para dar ejemplo ( el ejemplo es transmisible, la experiencia no ), para enseñar ALTA Nivel de madurez profesional Necesidad de MOTIVACIÓN M4 M3 M2 M1 BAJA Necesidad de DIRECCIÓN ALTA M1= Vendedor con una experiencia profesional entre 0 y 6 meses M2= Vendedor con una experiencia profesional entre 6 meses y 2 años M3= Vendedor con una experiencia profesional entre 2 y 5 años M4= Vendedor con una experiencia profesional de más de años. Hay que tener en cuenta que para poder apre-hender primero hay que ser conscientemente incompetente, y que a los adultos nos gusta aprender pero NO que nos enseñen. Estos dos aspectos pueden hacer que el aprendizaje sea un éxito ó un fracaso.

4 Fases en el aprendizaje INCONSCIENTEMENTE INCOMPETENTE ( No sé lo que no sé ) Ignorante absoluto CONSCIENTEMENTE INCOMPETENTE ( Ya sé lo que no sé ) En esta fase puedo aprender CONSCIENTEMENTE COMPETENTE (Sé cuanto sé ) En esta fase puedo enseñar INCONSCIENTEMENTE COMPETENTE ( No sé cuanto sé ) Soy un sabio, tengo ya la habilidad adquirida Cuándo salir? : Al principio ó al final de la jornada de trabajo del vendedor, quedo para comer Esta claro que dependerá del objetivo fijado. Cada cuanto tiempo debo salir con el delegado? : Cada mes, dos meses, con llamarle por teléfono es suficiente. De nuevo dependerá del objetivo marcado, pero hay que tener en cuenta que el seguimiento a un plan de desarrollo es clave para su éxito, tanto es así, que un mal seguimiento puede suponer un fracaso del mismo. Qué preparar? : No es frecuente escuchar que debido a la experiencia del día a día y a los muchos años en este trabajo, no es necesario planificar ni preparar la salida con el vendedor. Tal y como todo el mundo sabe, no planificar la visita es planificar el desastre, y una buena improvisación tiene la base en una buena preparación. En nuestro caso el modelo SESAME ( Searching Excelent Sales And Marketing Effort ) de efectividad en el cual se evalúa semestralmente por parte del gerente las competencias técnicas del vendedor, facilita la preparación por parte del gerente de su visita de acompañamiento con el vendedor, ya que de una manera rápida podemos hacer el seguimiento al plan de desarrollo marcado. El modelo de tela de araña sobre la efectividad del vendedor, permite de una forma visual, comparar cada parámetro individualmente y entre los delegados que conforman el equipo. De esta forma podremos comparar como se encuentra dicho vendedor frente al resto de sus compañeros. Esta evaluación no se limita a comparar parámetros de efectividad sino que tiene como objetivo final, el desarrollo y aprendizaje del vendedor, ya que según la valoración obtenida en cada uno de estos parámetros, el vendedor asistirá a los cursos específicos que desarrollamos en el departamento, permitiendo que mejore y evolucione este aspecto.

5 Medida de la efectividad de un vendedor GENERAR INFORMACION COMPETITIVA C OMP. ADMIN. T.VENTA VISITA CONOCIMIENTOS C UMPLIM. PLAN PROMOC. ANALISIS R.VENTAS Y TERRITORIO GESTION TERRITORIO Y DE LA INVERSION Qué hacer? : Realizo las entrevistas médicas activamente con él y participo, me quedo al margen, espero incluso fuera del centro Tomo notas? En mi experiencia profesional, he podido comprobar que si bien es estando con el vendedor delante del cliente cuando uno puede valorar el nivel de conocimiento que éste tiene sobre el producto o la competencia, las técnicas que utiliza y cómo maneja los materiales. También es cierto que durante la salida de acompañamiento muchas veces con preguntas como Qué objetivo tienes con este cliente? Qué pasó la última vez que le viste? Y observar qué prepara, cómo planifica la visita, y si van en línea o no el objetivo de visita, de cierre y la estrategia que se ha fijado, es en muchas ocasiones suficiente para detectar áreas de mejora y desarrollar un plan al respecto. Qué observar? : El nivel de conocimiento sobre el producto, el manejo de las herramientas de apoyo, las habilidades en ventas, cómo ha planificado la jornada de trabajo, si toma notas después de la visita ( inmediatamente después, al finalizar todas las visitas, nunca ), en general se dividirá en el antes de la visita, durante la visita y después de la visita. Diferentes autores consideran que los errores que se cometen en ausencia del cliente ( antes de la visita ) son más importantes y relevantes que los que se cometen delante del cliente ( durante la visita ), ya que la experiencia del vendedor va a permitir que improvise durante la misma. Cómo recomendación general podemos observar el querer ( actitud ), el saber ( la técnica ) y el saber hacer ( habilidad).en realidad el objetivo de visita es el que va a marcar la estrategia a seguir. Siempre que se salga al campo con el delegado hay que revisar los resultados sobre el territorio, revisar la efectividad y revisar las tares.

6 Quiero? Se? Se hacer? Actitud Técnica Habilidad CAPACIDAD PARA Qué, cómo, cuándo decir? : En realidad todo se puede decir si se sabe decir, y nadie debe sentirse mal si recibe directrices positivas claras de mejora sobre un aspecto concreto por parte de su gerente. En este aspecto hay que tener en cuenta que no debería tratarle al vendedor como le gustaría que le trataran a usted, sino que debería tratarle como le gustaría que le trataran a él. Hay que tener claro en este punto que una buen planteamiento de la entrevista nos facilitará las cosas, por ello una estructura ideal pasaría por los pasos de I) Argumentar Por qué? ( damos razones ), II) Fijar los objetivos de desarrollo, III) Definir y darle a conocer al vendedor que sabemos las resistencias que encontraremos y IV) Destacar los beneficios que le aportará al vendedor dicho desarrollo. Todo lo anterior debe ir acompañado de un buen clima, y de un diálogo en el cual recibamos retroalimentación por parte del vendedor, con preguntas como Qué opinas? Cómo te ves? Cómo podemos hacerlo? Siempre dejando tiempo al vendedor para que reaccione y nos de las razones de por qué ha hechos así las cosas ( causas ) en vez de proporcionarnos excusas ( justificaciones ). Es decir, separar hechos de opiniones. Cómo hago el seguimiento? : Tenga claro lo siguiente Sólo se controla lo que se puede medir y Lo que se puede medir se hace. Por ello una vez establecido el plan de desarrollo hay que ser meticulosos con el seguimiento al mismo, el cual tendrá un período de actuación entre tres y seis meses y un seguimiento nunca inferior al mes y medio. Qué hay que controlar? : Fundamentalmente tres cosas: 1.- Que los objetivos de efectividad se están alcanzando 3.- Que se están realizando las tareas previstas. 3.- Que se está realizando un adecuado seguimiento al desarrollo.

7 Formar uno mismo a sus colaboradores debe ser el objetivo legítimo de cualquier gerente preocupado por el desarrollo permanente de sus equipos. Si decíamos antes que lo único seguro es el cambio, y que éste es imprescindible para cualquier proceso de desarrollo, conviene conocer las dos teorías existentes al respecto: La teoría humanista que afirma que cambiando la forma de pensar cambiaré mi forma de actuar, y la teoría conductista que afirma que cambiando mi manera de actuar cambiaré mi forma de pensar, esta teoría se basa en la exigencia de comportamientos de actuación. Conclusiones finales: 1.- Revise con sus vendedores el progreso sobre los indicadores. 2.-Está comprobado que cuando se realiza seguimiento sobre los indicadores de inmediato aparecen mejoras/resultados. 3.- No hay mejor manera de transmitir su estrategia y visión que seguir de cerca el plan que desarrolló con los vendedores. Enrique Garrido Ayllón Gerente de Formación Grupo Grünenthal España enrique.garrido@grunenthal.com