APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE BENCHMARKING EN LA REGULACIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO

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Ana María Vera Ramos
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1 APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE BENCHMARKING EN LA REGULACIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO IX Congreso Bolivariano y XIV Congreso Peruano de Ingeniería Sanitaria y Ambiental Lima - Noviembre 2001

2 REGULACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SANEAMIENTO Regulación necesaria porque los servicios de saneamiento constituyen monopolio natural En un mercado competitivo, la competencia impulsa la innovación, el desarrollo tecnológico, la reducción de costos y el mejoramiento de la calidad

3 En un mercado competitivo... El consumidor tiene muchas opciones para escoger su mejor alternativa de precio y calidad Los proveedores se disputan a los consumidores ofreciendoles mejores productos y/o menores precios El mercado competitivo establece el precio y no las empresas Se generan incentivos para mejorar la calidad de los productos y reducir los precios, a través de la innovación y el desarrollo tecnológico

4 En el monopolio natural Sólo una empresa produce el bien o servicio y los consumidores no tienen alternativas para elegir Los consumidores carecen de poder de negociación frente al proveedor monopolista El monopolista tiene poder para aumentar el precio y/o bajar la calidad del servicio, dando lugar a una asignación ineficiente de los recursos El monopolista tiene poco incentivo para mejorar la calidad del producto

5 La regulación convencional... Determina el precio con criterios económicos Fija las exigencias de calidad del servicio Pero... Esto no es suficiente para incentivarlas para mejorar e innovar.

6 Competencia Comparativa como mecanismo complementario de regulación. La difusión de información relativa a la calidad del servicio, el precio y la eficiencia de sus operaciones genera presiones internas (dueños, directivos, trabajadores) y externas (consumidores, opinión pública, medios de comunicación, proveedores, entes financieros) para mejorar, innovar y desarrollar.

7 BENCHMARKING es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente BENCHMARKS son estándares, puntos de referencia o metas contra las cuales se mide una actividad o resultado.

8 El Proceso de Benchmarking BENCHMARKING METRICO BENCHMARKING DE PROCESOS Determine en qué actividades hacer benchmarking Determine qué factores clave medir Identifique las compañías con prácticas más avanzadas Mida la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas Mida su propia actuación Desarrolle el plan para igualar y superar o mejorar el modelo Obtenga el compromiso de la dirección y de los empleados Ponga en práctica el plan y supervise los resultados

9 Indicadores de Gestión de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento

10 El Cuadro de Mando Integral Ante la imposibilidad de que la contabilidad financiera de costo histórico permita construir capacidades competitivas de largo alcance, se crea el Cuadro de Mando Integral. Complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

FINANZAS Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? CLIENTES Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

11 FINANZAS Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? CLIENTES Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? VISIÓN Y ESTRATEGIA PROCESOS INTERNOS En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? FORMACIÓN Y CRECIMIENTO Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra visión?

12 Perspectiva del cliente. Continuidad Calidad del Agua Tarifa media Cobertura Conexiones activas Reclamos cada 1000 conexiones Indice de atención a reclamos Tratamiento de aguas servidas

13 Perspectiva de los Procesos Internos Nivel de micromedición Producción unitaria Consumo unitario medido Volumen facturado unitario Agua no contabilizada Nivel de morosidad Roturas en la red de distribución Atoros en el sistema de alcantarillado Costo operativo por m3 producido Costo de personal / Costo Operativo Costo de Serv.. de Terceros / Costo operativo Facturación promedio

14 Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Utilización del personal Satisfacción del empleado Retención de los empleados Ratio de cobertura de la información estratégica Sugerencias recibidas / Sugerencias puestas en práctica Coherencia de los objetivos individuales con los de la organización Trabajo en equipo.

15 Perspectiva Financiera Relación de Trabajo Pasivo corriente / Ingreso operacional Pasivo no corriente / Ingreso operacional Inversiones

16 En el Perú se dan condiciones auspiciosas Hay muchas empresas (variedad) Tendencia innata a competir entre ciudades Los accionistas son alcaldes, con gran motivación política. Existe un regulador que puede asumir la función de jurado calificador

17 En una primera etapa se ha considerado aspectos que sean... Comparables Relevantes (usuarios, accionistas) Confiables Disponibles.

18 Aspectos seleccionados Continuidad en el suministro de agua potable Cobertura en agua potable Cobertura de alcantarillado Calidad del agua Tratamiento de las aguas servidas Eficiencia operativa (Relación entre la continuidad y la producción per cápita) Micromedición Morosidad (Cuentas por cobrar expresadas en meses de facturación) Relación de trabajo

19 Implementación Proceso de Benchmarking Acopio de la información disponible y calcular los indicadores Segmentación las EPS según tamaño SEDAPAL ( 1,007,766 conexiones) Grandes Empresas (de 40 a 160 mil conexiones) Medianas Empresas (de 10 a 40 mil conexiones) Pequeñas Empresas (menos de 10 mil conexiones) Difundir el sistema y establecer la reglas de juego

20 Calificación De 100 a 90 puntos A+ Muy bueno De 80 a 90 puntos A- De 70 a 80 puntos B+ Bueno De 60 a 70 puntos B- De 50 a 60 puntos C+ Regular De 40 a 50 puntos C- De 30 a 40 puntos D+ Bajo De 20 a 30 puntos D- De 10 a 20 puntos E+ Muy bajo De 0 a 10 puntos E-

21 Problemas Naturaleza estructural de los problemas de las EPS Fuentes de financiamiento escasas Limitada confiabilidad de la información Bajo nivel educativo de la población Preponderancia del precio frente a la calidad del servicio La prensa presta escasa atención a los indicadores Costos de difusión para la SUNASS son elevados

22 INDUDABLEMENTE ES IMPORTANTE VER AÑO A AÑO LA FOTO DE LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS Y DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL... PERO ES MUCHO MÁS IMPORTANTE COMPARAR LA FOTO DE UN AÑO CON RELACIÓN A OTRO PARA VER EL CAMBIO PRODUCIDO EN EL PERIODO. EL SISTEMA DEBE ESTIMULAR A LAS EMPRESAS Y EN ESPECIAL A LAS GERENCIAS QUE LOGRAN LOS MEJORES CAMBIOS.

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