2: METAS ESTRATÉGICAS 1. Visión, misión, valores corporativos y objetivos estratégicos Definición de la misión

Transcripción

1 PARTE 1: EL PlAN ESTRATÉGICO CAPÍTUw 1: INTRODUCCIÓN AL PlAN ESTRATÉGICO 1. Qué es estrategia? 11. Características de las decisiones estratégicas 111. Qué es un plan estratégico? IV. Por qué realizar un plan estratégico? V. Peligros de la planificación estratégica VI. Quién debe realizar un plan estratégico? VII. Fases de elaboración de un plan estratégico VIII. Horizonte de planificación IX. Características de una estrategia con éxito CAPÍTUw 2: METAS ESTRATÉGICAS 1. Visión, misión, valores corporativos y objetivos estratégicos Definición de la visión Definición de la misión Valores corporativos Objetivos estratégicos 11. Unidades estratégicas de negocio (VEN) Metas estratégicas caso práctico: FUNKEN, S.A CAPÍTUw 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO 1. Análisis del entorno general (Análisis PES'!) Factores económicos Factores tecnológicos Factores políticos Factores sociales y demográficos Seguimiento del entorno (resumen de indicadores) El diamante de Porter n. Análisisdel entorno competitivo La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) El poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los proveedores Productos sustitutivos Rivalidad entre competidores Cuestiones clave derivadas del análisis de las cinco fuerzas de Porter ix

2 x ÍNDICE III. Análisisde la posicion competitiva Factores claves de éxito Análisis de grupos estratégicos Segmentación del mercado Análisis de la competencia Análisis del entorno caso práctico: FUNKEN, SA Anexo 1.Análisis del entorno general Anexo 11.Análisis del entorno competitivo (porter) Anexo III. Análisis de la posición competitiva (grupos estratégicos) Anexo IV.Análisis de la posición competitiva (competidores) CAPÍTULO 4: ANÁUSIS INTERNO (CAPACIDADES ESTRATÉGICAS) 1. Teoría de los recursos y capacidades Recursos tangibles Recursos intangibles Capacidades organizativas Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles Un modelo para analizar recursos y capacidades 11. Análisis de la cadena de valor Metodología Actividades primarias Actividades de apoyo Conclusiones 111. Competenciasnucleares IV. Elliderazgo intelectual Análisisinterno caso práctico:funken,sa Anexo V. Análisis interno CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO l. Análisis DAFO Metodología Limitaciones de análisis DAFO 11. Análisis CAME Diagnóstico estratégico caso práctico: FUNKEN, SA CAPÍTULO 6: ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 1. Definición del negocio 11. Estrategias de cartera de negocio (estrategia corporativa) Matriz deposicióncompetitiva (Mc Kinsey-GeneralElectric) Matriz de crecimiento-participación(bostonconsultinggroup) Matriz dedireccióndel crecimiento (Ansoff) III. Estrategias competitivas Las tres estrategiasde Porter:. Liderazgoen costes.diferenciación.especialización El modeloampliadode Treacy-Wiersema.Excelencia operacional

3 ÍNDICE xi Liderazgo de producto. Conocimiento íntimo del consumidor Selección de estrategias: rutas estratégicas Conclusiones ' IV. Estrategias funcionales V. Estrategia y ciclo de vida del sector Elección de estrategias caso práctico: FUNKEN, SA Elección de estrategias caso práctico: Grupo SOS Elección de estrategias caso práctico: KODAK Elección de estrategias caso práctico: sector fotografía digital Elección de estrategias caso práctico: Hewlett-packard CAPÍTULO 7: IMPlANTACIÓN DE la ESTRATEGIA I. De la definición a la implantación de la estrategia 11. Diseño organizativo Diseño de una estructura organizacional TiPos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas III. Planes de acción Arquitectura de los planes de acción Implantación de la estrategia caso práctico FUNKEN, S. A PARTE 11: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPÍTUw 8: INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1. Retrospectiva del cuadro de mando integral 11. Limitaciones de las medidas financieras tradicionales III. Problemas que trata de resolver el CMI IV. Causas del fracaso en la implantación de la estrategia V. Concepto y beneficios del CMI Concepto Beneficios del BSC VI. El CMI como motor del cambio estratégico VII. Quién debe implantar el CMI? CAPÍTUW9:ELEMENTOSBÁSICOSDELCUADRO DE MANDOINTEGRAL I. Descripcióndel CMI Propósito estratégico (misión+visión+valores) Cuadro de mando integral (CM!) 11. Elementos del CMI Mapas estratégicos Perspectivas Objetivos estratégicos lndicadores Metas Responsables Proyectos estratégicos

4 xü ÍNDICE CAPÍTULO 10: MAPAS ESTRATÉGICOS 1. Principiosbásicos del mapa estratégico n. Perspectivas III. Objetivos IV. Relacionescausa-efecto V. lndicadores Definición Clasificación Requisitos para la selección de indicadores Algunos errores en la selección de indicadores Documentación de indicadores VI. Metas VII. Iniciativas CAPÍTULO 11: CÓMO CONSTRUIR la PERSPECfIVA FINANCIERA 1. Introducción Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad Equilibrio entre estrategias n. Objetivos estratégicos e indicadores III. Representación en el mapa estratégico Perspectiva financiera caso práctico: BSC, S.A CAPÍTULO 12: CÓMO CONSTRUIR la PERSPECfIVA DE CUENTES Introducción 254 n. Proposiciónde valor al cliente 255 III. Estrategias competitivas 257 TiPología 257 Selecciónde la estrategiacompetitiva 261 IV. Proceso de reflexiónestratégica sobre los clientes 262 V. Objetivosestrategicos e indicadores en la perspectiva de clientes Número de clientes Satisfacción Fidelización Rentabilidadde losclientes 269 Reducciónde losplazosde entrega 270 Perspectiva de clientes caso práctico: BSC,S.A. 271 CAPÍTULO 13: CÓMO CONSTRUIRlA PERSPECTIVA DE PROCESOS Introducción 278 n. Procesos de gestión operativa 280 Desarrollary sostenerrelacionescon losproveedores 281 Producirbienesy servicios 282 Distribuirproductosy serviciosa losclientes 283 Gestióndel riesgo Vinculacióncon losobjetivosde la perspectivadel cliente Vinculaciónconlosobjetivosde la perspectivafinanciera 286 Vinculación con los objetivos de la perspectiva de capacidades estratégicas 287

5 ÍNDICE xiii 111. Procesos de gestión de clientes 287 El procesode "selecciónde clientes" 289 El proceso de "adquisición de clientes" 290 El proceso de "retención de clientes" 292 Aumentar la cuota de ventas en los clientes existentes 293 Vinculación con los objetivos de la perspectiva del cliente 294 Vinculación con los objetivos de la perspectiva financiera 294 Vinculación con los objetivos de la perspectiva de capacidades estratégicas 294 IV. Procesos de innovación 296 El procesode "identificaroportunidades" 297 El procesode "gestionarla carterade investigacióny desarrollo" 298 El procesode "diseñary desarrollarnuevosproductosy servicios" 299 El procesode '7anzarnuevosproductosal mercado" 300 Vinculacióncon laperspectivade clientes 301 V. Procesos reguladores y sociales 302 Perspectivade procesos caso práctico:bsc, SA 305 CAPÍTULO 14: CÓMO CONS1RUIR la PERSPECTIVA DE CAPACIDADES ESTRATÉGICAS l. Introducción Descripción de los activos intangibles 11. Capital humano 111. Capital de información IV. Capital organizativo Perspectiva de capacidades estratégicas caso práctico: BSC, S. A CAPÍTUw 15: CÓMO DESCRIBIR la ESTRATEGIA COMPETITIVA A TRAVÉS DEL MAPA ESTRATÉGICO l. Introducción 11. Excelencia operativa 111. Liderazgo de producto IV. Soluciones completas para los clientes Mapa estratégico caso práctico: Serrano Mapa estratégico caso práctico: ANECOOP CAPÍTUw 16: CÓMO IMPlANTAR EL CMI 1. Implantacióndel CMI 11. Laaplicaciónen cascada del CMI 111. Las 10clavesdel éxito para la implantacióndel CMI BIBUOGRAFÍA ÍNDICE DE FIGURAS