TRABAJO FIN DE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS -MBA- REESTRUCTURACIÓN DEL GRUPO EZENTIS, S.A

Transcripción

1 TRABAJO FIN DE MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS -MBA- REESTRUCTURACIÓN DEL GRUPO EZENTIS, S.A AUTORES: Anglada Muñoz, Jesús Carrasco Gil, Manuel Rodríguez Martín, Miguel Ángel TUTOR: Barbero Navarro, José Luís

2 VISTO BUENO TFM JOSE LUIS BARBERO NAVARRO

3 INDICE 0. RESUMEN INTRODUCCIÓN PRECEDENTES HISTORIA DE ORGANIZACIONES EN DECLIVE QUIEBRA: EL PASADO Perspectiva Financiera de la contabilidad Perspectiva Legal Perspectiva de la dirección interna Perspectiva Conductual QUIEBRA COMO UN INDICADOR DE RENDIMIENTO APARICIÓN DE QUIEBRA REFLOTACIÓN Introducción Reacciones psicológicas y de comportamiento ante el declive El Estigma de Cerrar la Compañía Factores que contribuyen a un declive rápido o decaimiento Estrategias de Ajuste Estrategia de Reflotación Proceso de Reflotación Situaciones de Reflotación: Gravedad y Velocidad de la Respuesta Estratégica Estrategia de Supervivencia Desinversión Producto derivado (Spin-off) La reestructuración de las Operaciones Comerciales Estrategia de Liquidación CONCLUSIONES RESUMEN EJECUTIVO LA INDUSTRIA Introducción Análisis Pest

4 10.3- Análisis de Porter: LA COMPAÑÍA Ezentis Infraestructuras Ezentis Telecom Ezentis Tecnología Vértice Orígenes y evolución histórica hasta la actualidad Desplome bursátil Variedad de litigios ANÁLISIS DAFO DE LA FILIAL DEL GRUPO EZENTIS INFRAESTRUCTURAS: DATOS FINANCIEROS Cuenta de resultados Datos básicos PRINCIPALES MAGNITUDES FINANCIERAS VALORACIÓN DE LA COMPAÑÍA PLAN DE REFLOTACIÓN RECOMENDACIONES ANEXOS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

5 0. RESUMEN Que la situación económica actual no es favorable no es un secreto a voces. Sin embargo, si nos remontamos unos años atrás, nada podría presagiar la época convulsa que estaba por llegar. A nivel mundial históricamente, las épocas de bonanza han sido seguidas indisolublemente por años difíciles en los que la economía ha tenido que sufrir distintas transformaciones para poder mantenerse a flote. Grandes empresas, bancos y entidades de crédito e incluso países han sido sorprendidos por una situación tan negativa como de incierta solución. Economías que habían experimentado un crecimiento vertiginoso, cimentado en la especulación inmobiliaria principalmente, han visto como tras desinflarse esta, su sistema económicofinanciero se derrumba como un castillo de naipes, sin que exista remedio alguno para frenar dicha tendencia. Si las economías mundiales se ven afectadas, las economías nacionales no lo son menos. En función de cada país, han sido distintos los sectores afectados y las soluciones planteadas al respecto. Como es lógico, ante esta situación unas preguntas recorren la mente de cualquier persona con sentido común. De verdad no existe la posibilidad de predecir estas situaciones? Qué se puede hacer para conseguir reflotar la economía de estos países? Sería una osadía por nuestra parte intentar buscar soluciones a problemas de tanta magnitud pero si nos basamos en los estudios llevados a cabo por distintos investigadores en materia económica, podemos servirnos de distintos ratios para predecir situaciones desfavorables sobre todo en el ámbito empresarial. Para ello nos vamos a centrar en nuestro estudio en las principales teorías en torno a los procesos de quiebra de empresas y las fórmulas de reflotación de las mismas. Como empresa a estudiar hemos escogido el Grupo Ezentis y su filial principal, Ezentis infraestructuras, que ha sido y está siendo todavía un claro ejemplo de lo anteriormente comentado, ya que en ella se resumen tanto los procesos como los condicionantes que han hecho de la situación económica actual una montaña rusa de futuro incierto. Desde nuestros escasos conocimientos en la materia intentaremos aportar algo de luz a la situación de esta empresa para determinar lo acertado o no de las decisiones tomadas por su equipo directivo en las últimas fechas. Página de 109

6 REESTRUCTURACIÓN DEL GRUPO EZENTIS, S.A. PARTE TEÓRICA Página de 109

7 1. INTRODUCCIÓN El panorama socioeconómico actual está provocando situaciones en el tejido empresarial que empiezan a ser dramáticas. La falta de recursos, la ausencia de proactividad y prevención, así como la resistencia al cambio son algunos de los factores que hacen que estas situaciones empresariales, en un entorno difuso y difícil como en el que nos encontramos, acaben en el fracaso empresarial y con el consiguiente cese de la actividad. Así, de acuerdo con la opinión mayoritaria, esta crisis tiene su origen básicamente en: Un largo periodo de crecimiento mundial financiado con una gran inyección de liquidez a bajo tipo de interés. Esta situación provocó un sobreendeudamiento de las empresas, de las familias e incluso, como estamos viendo, de instituciones, administraciones públicas y Estados. El boom del mercado inmobiliario en Estados Unidos y la concesión de créditos hipotecarios con elevado riesgo y sin las suficientes garantías. Un ejemplo muy conocido y que vendría a evidenciar este boom e incluso el punto siguiente es el caso Madoff. Bernard Madoff fue el presidente de una firma de inversión que lleva su nombre y que él fundó en Ésta fue una de las más importantes en Wall Street. En diciembre de 2008 el banquero fue detenido por el FBI y acusado de fraude. Dicha estafa consistía en tomar capitales a cambio de grandes ganancias que al principio fueron efectivas, pero que años más tarde se evidenció se asentaban en un sistema piramidal o sistema Ponzi, convertido hoy en uno de los mayores fraudes de la historia. Las alquimias financieras para colocar masivamente en el mercado internacional nuevos productos financieros muy complejos y sustentados básicamente en hipotecas de alto riesgo y rentabilidad a corto plazo (titulización de las hipotecas) y en fondos de inversión especulativos sin prácticamente control alguno. La falta de especialización técnica en muchos consejos de administración de las entidades financieras para comprender el riesgo real que asumían con los productos tóxicos. La ausencia o fallos de regulación y supervisión por las autoridades gubernamentales e internacionales sobre esos productos financieros y el mercado financiero en general. El discutible papel, bien por conflicto de intereses o por negligencia, jugado por las agencias de rating o de calificación de riesgos de los productos financieros en función de su solvencia y riesgo. Empresas como Moody s, Fitch Rating o Standard & Poors, actualmente tan de moda, parecen haber dejado toda su actividad y energía a la hora de calificar la deuda en estos momentos y no en la fase de bonanza o auge inversor. Hace años sólo eran conocidas para los iniciados en este tema y hoy están en boca de todo el mundo. Como si fueran una familia, Standard & Poor's es el hermano agresivo, el que marca el camino a seguir, el primero que rebaja el rating. Generalmente, Moody's es el siguiente en secundar la acción, tras ciertas vacilaciones. Fitch también duda, inicialmente su valoración es más benevolente, pero al final termina asestando un hachazo en toda regla. Que será lo siguiente, sólo nos toca esperar para saberlo. La creatividad contable y legal para registrar fuera del balance de las entidades financieras, las operaciones realizadas de tal forma que ocurriese lo que el dicho El que va con prisas no lo ve. Las retribuciones variables significativas para altos directivos en función de rentabilidades a corto plazo. Página de 109

8 En España, además de los aspectos anteriores, presenta un relevante crecimiento de su economía en los últimos años, apoyado fundamentalmente en el sector de la construcción. Solo hace falta realizar un pequeño ejercicio de prospección en cualquier municipio o barrio de nuestra ciudad para observar la cantidad de promociones pendientes de finalizar o incluso finalizadas en zonas donde no existe demanda para ellas y aún así se han construido. Problema este difícilmente solucionable a corto plazo, debido a la situación social y económica de la mayoría de españoles, carentes de empleo casi 5 millones y sin posibilidad de que las entidades financieras, endeudadas como vimos anteriormente puedan conceder prestamos a casi el 80 % de los que lo soliciten. Para colmo la imposibilidad de hacer frente a esas hipotecas anteriormente concedidas de forma tan alegre, han provocado que los bancos se conviertan en inmobiliarias repletas de viviendas embargadas a sus otros clientes. Por ello, tal y como afirma García Crespo la crisis financiera internacional y el anunciado final de un ritmo insostenible de construcción de viviendas son los fenómenos que están en el origen de la desaceleración de la economía española. Esta situación, surgida en el fondo por la codicia humana, por una visión corto-placista de la economía y por una falta de ética en los negocios, empieza a desquebrajarse cuando a principios de 2007 la economía norteamericana entra en crisis por la caída de los precios de las viviendas y las dificultades de cobro sobre las hipotecas de alto riesgo. Como consecuencia de la globalización financiera, se observa un efecto contagio de esa crisis que alcanza a todos los países y a todos los actores económicos (prestamistas, inversores, empresas y consumidores) y que presenta como principales efectos los siguientes: Falta de confianza en los mercados internacionales y en los consumidores. Desconocimiento del importe real en circulación de las hipotecas de alto riesgo y demás productos financieros derivados de las mismas, así como de las entidades financieras principalmente afectadas. Generación de crisis, quiebras y fusiones de entidades financieras, así como estafas con productos financieros. Problemas graves de liquidez interbancaria: las entidades financieras no se fían entre sí al desconocer su nivel de solvencia, contrayéndose la concesión de créditos o concediéndose a un mayor coste. Este problema de liquidez tiene una especial relevancia en España por su dependencia de la financiación exterior (en torno a millones de euros anuales). Esa falta de liquidez en el mercado también está impidiendo la financiación de circulante de las empresas, paralizando sus planes de inversión y limitando la creación de nuevas empresas; en definitiva, afecta a la economía productiva. Indicios y/o constataciones de recesión económica en la mayoría de los países. En determinados círculos, se habla del inicio de una fase de deflación de la economía mundial, es decir, recesión en la demanda con caída de los índices de precios. Incluso el Fondo Monetario Internacional (FMI) habla del riesgo de que la economía mundial se dirija hacia una Gran Depresión como la de los años 30. Esta recesión implicará una reducción del PIB por habitante en la mayoría de los países. Bajadas generalizadas de las bolsas y de los beneficios empresariales. Cierta tendencia hacia el proteccionismo en el mercado del comercio internacional. Página de 109

9 Riesgo de colapso en los sistemas públicos de jubilación por el sistema de capitalización, que exigirá la intervención directa de los poderes públicos para evitar su quiebra. Restricción y alta volatilidad en el precio de las materias primas en 2008, especialmente del petróleo. Así, a lo largo de dicho año, el precio del barril de crudo brent ha pasado de los 100 dólares de enero a los 147 dólares de julio, situándose, en diciembre, en dólares. Descenso de la demanda interna y desaceleración del consumo doméstico. Impacto especialmente relevante en el sector financiero, construcción, automoción y pymes. Deslocalización industrial. En busca de zonas con incentivos a la implantación, mano de obra más barata o proximidad a mercados emergentes o al menos en mejor situación. Incremento de los expedientes de regulación de empleo, aumento de paro con especial incidencia en España y destrucción de empleo, acompañados de políticas de congelaciónmoderación salarial de los trabajadores y de fomento de retorno de los emigrantes. Incremento de la morosidad, de las situaciones concursales y de las ejecuciones hipotecarias. Descenso del precio de la vivienda, de las compraventas y paralización de la construcción de nuevas viviendas, con importante repercusión en nuestro país. Reducción de los ingresos públicos vinculados con la construcción y el consumo. Iniciales restricciones en el gasto público que pueden afectar, en función de las prioridades políticas, a una congelación de las ofertas públicas de empleo, a las inversiones en infraestructuras, a determinados aspectos del gasto social no vinculados con la prestación por desempleo, a la lucha contra el cambio climático o a la ayuda a países en vías de desarrollo. Repunte de la economía sumergida, tanto en términos de actividad como de empleo. En España, ausencia de un relevo al sector de la construcción como locomotora de la economía. En definitiva, la situación está provocando, según Fernández Ordóñez, un círculo vicioso peligroso ya que los consumidores no consumen, los empresarios no contratan, los inversores no invierten y los bancos no prestan (1). Sin olvidar, además, el replanteamiento que a todos los niveles se está fraguando en la actualidad sobre los principios y reglas de funcionamiento de la economía de mercado y, especialmente, sobre el papel a ejercer por los poderes públicos en la misma. En palabras de Estefanía Moreira, la búsqueda de un nuevo equilibrio entre el Estado y el Mercado, sin que ninguna de las partes del binomio trate de ahogar a la otra o, tal como indica Aldecoa Luzárraga es necesario alcanzar tanto mercado como sea posible, tanto Estado como sea necesario, y tanto bienestar para la mayoría de la sociedad global como las condiciones económicas lo permitan. Para hacer frente a esta situación, los distintos países han adoptado un conjunto de medidas que podemos resumir en: Inyección de liquidez en los mercados, fundamentalmente a través de los bancos centrales y mediante adquisiciones públicas a las entidades financieras de participaciones de su capital y/o de activos financieros más o menos contaminados. No obstante, el crédito aún no llega en adecuadas condiciones a las empresas y las familias. Página de 109

10 Bajada generalizada por los bancos centrales de los tipos de interés oficiales del dinero, destacando el aplicado a partir de diciembre de 2008 en Estados Unidos, un rango entre 0 y 0,25 por ciento para el mercado interbancario. En la Unión Europea, el Banco Central lo ha fijado, en enero de 2009, en un 2 por ciento. Concesión de avales públicos a operaciones de financiación. Garantía pública sobre los depósitos bancarios, en nuestro país, hasta euros. Ayudas a otros sectores económicos afectados, especialmente el de automoción. Limitación de las retribuciones e indemnizaciones por despido a los directivos de empresas con ayudas públicas. Aplicación rigurosa de mecanismos de regulación y supervisión sobre el sector y el mercado financiero, especialmente en el ámbito internacional. Al respecto, se está poniendo internacionalmente como ejemplo el papel regulador ejercido por el Banco de España en los últimos treinta años, a pesar de que en su momento fue criticado por su prudencia y excesiva restricción en la provisión de fondos de garantía; no obstante, conviene reseñar que en torno al 60 por ciento del total de préstamos concedidos por las entidades financieras españolas 1,5 billones de euros están concentrados en el sector de la construcción e inmobiliario, constituyendo este hecho, según algunos, el auténtico subprime de la economía española. Adopción de estímulos fiscales para favorecer la reactivación económica y la demanda, tales como, por ejemplo, en España: supresión del impuesto de patrimonio, aunque actualmente se haya reestablecido con carácter temporal según ha anunciado el gobierno, deducción de 400 euros en el IRPF, reducción del tipo del impuesto sobre sociedades, devoluciones anticipadas de IVA, incentivos fiscales a la rehabilitación de viviendas, beneficios fiscales para las sociedades cotizadas de inversión inmobiliaria, ampliación de plazos en las cuentas vivienda, etc. Facilidades y mejores condiciones en los aplazamientos y fraccionamientos sobre el pago de impuestos y de cuotas sociales. Moratorias en los pagos de hipotecas para determinados colectivos. Aumento del gasto público para financiar las nuevas necesidades derivadas de la protección social por desempleo, para fomentar el empleo y para planes masivos de inversiones productivas, especialmente en obra pública. Cierta flexibilidad en la aplicación de las leyes de estabilidad presupuestaria para permitir mayores márgenes de déficit y deuda pública. El Fondo Monetario Internacional (FMI) ha estimado que para superar la actual crisis es preciso destinar el 2 por ciento del PIB mundial (en torno a millones de euros) a grandes proyectos de infraestructuras, a rebajas selectivas de impuestos y a ampliar el subsidio de paro y demás ayudas sociales. Dentro de la Unión Europea, se ha planteado un paquete de medidas cuantificado en millones de euros, equivalente al 1,5 por ciento del PIB de la Unión tendente a incrementar el consumo y la inversión pública, procurando coordinar la acción de todos los países de la Unión para reactivar la economía. Dentro de las mismas, se contempla la posibilidad de reducir temporalmente tanto el tipo de IVA para ciertos sectores como las cotizaciones sociales a cargo de la empresa y el impuesto sobre la renta de personas con menos ingresos, el adelanto del pago de los fondos sociales para políticas de empleo y la concesión de créditos preferentes particularmente dirigido al sector de la automoción. Página de 109

11 Se deja plena libertad a cada país para que, de las anteriores medidas, opte por aquéllas que mejor se ajusten a su situación económica. Todo este conjunto de medidas están dirigidas a recuperar la confianza y seguridad en los mercados y en la información financiera, pero con una importante repercusión en las cuentas públicas y en la aplicación del principio de transparencia a la gestión pública, como posteriormente analizaremos. Sin embargo los problemas de Irlanda, Portugal, Grecia, Italia y la propia España, parece que ponen en dificultad el cumplimiento de dichas medidas. Con esta misma finalidad de recuperación y reactivación económica, en la cumbre de Washington del G-20 de noviembre de 2008, los países participantes se comprometieron a llevar a cabo una reforma de los mercados financieros para dotarlos de mayor transparencia y favorecer el crecimiento global. Los principales acuerdos de intenciones se resumen en: o Aplicación de planes fiscales para reactivar la economía. o Búsqueda de un acuerdo internacional sobre la libertad de comercio. o Mejora de la regulación y coordinación internacional sobre los actores y mercados financieros. o Mayor vigilancia sobre las agencias de calificación de riesgos y sus posibles conflictos de intereses. o Creación de un colegio de supervisores para controlar a las instituciones financieras. o Armonización y revisión de las normas contables internacionales, especialmente sobre la aplicación del criterio del valor razonable. o Reforma del Fondo Monetario Internacional y del Banco Mundial. Para concluir este apartado, reseñamos en el cuadro 1 las perspectivas macroeconómicas aprobadas por el Gobierno de España en enero de 2009: Indicador PIB real 1,2-1,6 1,2 2,6 Déficit de las AAPP -3,4-5,8-4,8-3,9 Consumo privado 0,5-1,5 0,7 1,3 Consumo de las AAPP 5,1 2,1 1,5 1,7 Formación Bruta de Capital Fijo -1,8-9,3-1,2 4,4 Creación de empleo -0,4-3,6 0,2 1,4 Tasa de paro 11,1 15,9 15,7 14,9 Los datos anteriores ponen de relieve el fin de la expansión de la economía española después de 14 años de crecimiento, entrando en 2009 en una etapa de recesión profunda. No obstante, para 2010 se pensaba que podía empezar a recuperarse la economía española, si bien la tasa de paro se esperaba fuera el indicador que presentase valores más preocupantes. Página de 109

12 La Comisión Europea, sin embargo, ofrecía una visión más negativa sobre la evolución de la economía española, indicando que hasta el 2011 no aparecerían los primeros síntomas de recuperación. Así, la contracción del PIB se estimaba que sería del 2 y del 0,2 por ciento en 2009 y 2010, respectivamente; en cuanto a la tasa de paro, ésta alcanzaría el 16,1 y el 18,7 por ciento, en los citados años. Sobre el déficit público, la Comisión estimaba que se situaría en el 6,2 y el 5,7 por ciento sobre el PIB en dichos años. No obstante, conviene poner de relieve que, con las actuales incertidumbres que afectan a la economía internacional, resulta muy difícil predecir a medio plazo el alcance, efectos reales y duración de la actual crisis económica y financiera. A principios de septiembre de 2011 se han conocido las previsiones económicas de Otoño del Fondo Monetario Internacional (FMI). En ellas se corrigen a la baja los datos de crecimiento de la economía mundial. Efectivamente, el Producto Interior Bruto (PIB) mundial y especialmente el de la Eurozona crecerá unas décimas menos de lo previsto. Así, el FMI prevé un crecimiento mundial del 4% en 2011 y del 4,2% en 2012 frente al 4,3% y 4,5% respectivamente que había publicado en junio. Cómo influirá esto en los mercados y las economías?, sólo nos toca esperar para conocerlo. Ahora pasaremos a exponer los elementos fundamentales de los que se componen nuestro tema de estudio, la reflotación empresarial, tema que debido a las actuales circunstancias de crisis y de cierre de numerosas empresas, está destinado a cobrar gran interés en los años venideros. Para ello comenzaremos con las fases o condicionantes previos que intervienen en los procedimientos de reflotación de una organización. Página de 109

13 2. PRECEDENTES Cuando una empresa se ve necesitada de un proceso de reflotación se puede determinar sobre ella una circunstancia o causa unida indisolublemente a esta como si se tratase de dos caras de una misma moneda. Se produce entonces la decadencia organizativa. Por decadencia organizativa nos referimos a un empeoramiento en la adaptación de la organización a su microentorno y la consiguiente reducción de los recursos dentro de la empresa (Cameron, Kim & Whetten, 1987; Cameron, Sutton & Whetten, 1988; McKinley, 1993; Mentzer & Near, 1992). Por reflotación, por su parte, nos referimos a la recuperación de los resultados económicos de una empresa después de una disminución que amenaza la existencia de la misma (Arogyaswamy, Barker & Yasai Ardekani, 1995;. Barker & Duhaime, 1997; Hofer, 1980; Pearce & Robbins, 1993). Desde la grave crisis económica en la década de los 70, la decadencia organizativa y la reflotación han sido estudiadas por varios campos de investigación y disciplinas, (McKiernan, 2003). En la literatura sobre estrategia y teoría de la organización, la decadencia organizativa y reflotación se han convertido en tema de investigación, sobre todo desde el estudio clásico de Chandler (1962). Este autor hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando, a través de sus investigaciones académicas, concluye que el rol principal de la estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una organización, concluyendo en último término que la estructura debe estar en línea y seguir a la estrategia que una organización ha definido. Esta materia se transformó posteriormente en un tema central, tanto en el proceso de formulación como en el de implementación de la Estrategia de una empresa. Una cuestión central en la investigación ha sido el estudio de cómo y por qué algunas organizaciones son capaces, y otras no, de iniciar un cambio en una situación de crisis y hacer que tenga éxito (Barker & Mone, 1994; D'Aveni & MacMillan, 1990; Grinyer & McKiernan, 1990; Robbins & Pearce, 1992). En concreto, desde las primeras obras de mediados de 1970 y principios de 1980 (Schendel & Patton, 1976; Hofer, 1980; Bibeault, 1982;. Hedberg, Bystrom & Starbuck, 1976), los investigadores se han concentrado en examinar diferentes estrategias que den respuesta al declive organizacional (Arogyaswamy, Barker & Yasai Ardekani, 1995;. Barker & Duhaime, 1997; Hambrick & Schecter, 1983; Hoffman, 1989), las causas que lo provocan (D'Aveni, 1989a; Hambrick & D'Aveni, 1988; Miller, 1994; Mone, Mackinley & Barker, 1998), o las características que han de agrupar a los Directivos para poner en marcha la reflotación y composición de consejos de administración (Barker, Patterson & Mueller, 2001; Daily & Dalton, 1994a; Daily & Dalton, 1998; Goodstein & Boeker, 1991). Después de las primeras obras y síntesis que analizaron el declive (Whetten, 1980a; Cameron, Kim & Whetten, 1987; Weitzel & Johnson, 1989), los investigadores también han estudiado los cambios estructurales, a) durante y después del declive (Barker & Mone, 1998; Mentzer & Near, 1992, McKinley, 1987), b) los antecedentes (Cahill, 1998; Schick & Ponemon, 1993), c) y las consecuencias del mismo (Mone, Mackinley & Barker, 1998; Wiseman & Bromiley, 1996). La idea de la estructura secuencial de los procesos, sin embargo, se ha colado en la investigación en forma de modelos de escenario. Robbins & Pearce (1992), así como Pearce Página de 109

14 & Robbins (1993), por ejemplo, han dividido el proceso de reestructuración en dos etapas: reducción y recuperación. Lo que estos dos conceptos nos dicen, básicamente, es que las empresas en dificultades requieren tomar el control de la situación y enfrentar sus dificultades en un plano estratégico u operativo. Para ello redefinirán su situación (refocalización) para luego redimensionar la empresa acorde a su realidad económica y financiera. Todo esto con la finalidad de recuperar la confianza de los stakeholders internos y externos. Bibeault (1982) concluye que un proceso de reflotación consta de cinco etapas, las cuales son: gestión del cambio, evaluación, emergencia, estabilización y vuelta a un crecimiento normal. Por lo tanto, estos modelos se concentran en la etapa de implementación explícita de la reflotación y, de hecho, analizan el contenido de la reflotación más que de los procesos (Hoffman, 1989). Balgobin & Pandit (2001) de igual manera proponen que una reflotación exitosa consta de cinco etapas, pero además incluyen las etapas de decadencia y crisis, así como los factores desencadenantes del cambio que preceden a las etapas de implementación. La etapa de implementación explícita es, pues, sólo una parte del proceso de la reflotación, que no es posible sin el éxito de varias etapas antes de ello. McKiernan (2003) propone un modelo similar que incluye seis etapas, las cuales son: causas, factores desencadenantes, diagnóstico, reducción, recuperación y renovación. Para resumir la situación actual en la investigación de la reflotación, parece que, al menos implícitamente, algunos puntos de vista relativos al proceso ya existen en la literatura. En total, hay una necesidad de conceptualización adicional y de una descripción de los mecanismos de nivel profundo que conducen al declive y a los procesos de reflotación, así como para la creación de instrumentos interpretativos para entender estos procesos (Poole, Van de Van, Dooley & Holmes, 2000). Para centrarnos en el proceso de declive organizativo veamos como se ha definido y determinado la evolución histórica de la bancarrota en la empresa. Los estudios sobre las empresas y sus organizaciones han establecido una variedad de perspectivas teóricas, para comprender que hace que una empresa resista a las adversidades. Una corriente mayoritaria de investigación, por ejemplo, cree que la capacidad de una organización de sobrevivir es en gran parte, si no exclusivamente, determinado por fuerzas del entorno que rodean a la organización (Aldrich, 1979; Hannan & Freeman, 1977). Los estudios de estos autores, la Ecología de las Poblaciones o de las Organizaciones, íntimamente relacionados con la Teoría Económica Evolutiva de la Empresa, trata de aplicar los modelos de selección natural, desarrollados en la bioecología evolucionista de Darwin, a los sistemas sociales. La Ecología de las Poblaciones toma como unidad de análisis no las organizaciones individuales, sino la población o conjunto de organizaciones altamente homogéneas. Se centra en el estudio del modo en que, dentro de una población de organizaciones, el entorno, a través de la disputa de los recursos que en el habitan, selecciona de forma natural a las organizaciones que sobreviven; son los procesos de selección del entorno, más que los procesos de adaptación al entorno, los que explican las distintas tasas de nacimiento y muerte de las organizaciones. Estos procesos de selección Página de 109

15 favorecerían más a aquellas estructuras difíciles de cambiar. De esta manera, esta teoría sostiene que la heterogeneidad en la estructura de las organizaciones viene de la creación de nuevas organizaciones y de la sustitución de las antiguas. Al respecto, hay que destacar que este programa de investigación presenta puntos de acuerdo con la economía convencional, ya que ésta estudia el conjunto de empresas sin detenerse en el comportamiento de empresas individuales. Además, también contiene una base darwinista al suponer que las empresas ineficientes serán expulsadas del mercado. Las decisiones directivas son sólo una respuesta ó reacción al entorno. La estrategia ve a los gerentes como los principales responsables. Una vista más contemporánea reconoce las contribuciones de ambos aspectos, externo e interno, de la empresa determinantes para la eficacia organizativa (p.ej, Astley & Van de Ven, 1983; Hrebiniak & Joyce, 1985). La supervivencia organizativa es vista como una función de la interacción entre la dirección estratégica y los factores externos, con el fin de adquirir y mantener recursos del entorno necesarios para la empresa (Pfeffer & Salancik, 1978). Paralelamente, el grado en el que la dirección estratégica interviene en los procesos organizativos y en los resultados no se ha establecido inequívocamente (Davis-Blake & Pfeffer, 1989; Hambrick & Mason, 1984; Hambrick & Finkelstein, 1987); la literatura muestra una apreciación creciente de líderes en estrategia empresarial. Porter (1991, p. 101), por ejemplo, ha expresado la idea de que la esencia de la estrategia es la opción tomada por la dirección. Su posición apoyaría aparentemente la importancia del management estratégico. Después de varias décadas de falta de atención al impacto de grandes ejecutivos en los resultados empresariales, el interés en el management estratégico ha recibido una renovada atención. Las asociaciones entre los ejecutivos y sus organizaciones son comunes. Inmediatamente se asocia, por ejemplo, los éxitos de Microsoft, Disney, Apple y General Electric con Bill Gates, Michael Eisner, Steve Jobs & Jack Welch respectivamente. Estas mismas atribuciones son hechas cuando los líderes tienen que ver con resultados menos acertados. John Akers de IBM, Paul Lego de Westinghouse, o James Robinson de American Express proporcionan ejemplos notables. La asociación entre líderes estratégicos y rendimiento organizativo sigue siendo inequívoca. Como curiosidad, la investigación organizativa está dominada por aquellos factores asociados al crecimiento organizativo y la supervivencia. Cuando los lideres estratégicos siguen luchando con entornos más complejos y el agravamiento de situaciones de fracaso organizativo, la necesidad de dominar y establecer procesos organizativos adecuados es más determinante. La quiebra a menudo es vista como el resultado de una espiral descendente de la organización (Hambrick & D Aveni, 1988). Por ello, la estrategia de reflotación de la empresa debe ser proporcionada según el grado de declive en el que se encuentra inmersa la misma. Las medidas a aplicar para intentar solventar los problemas financieros de una compañía van a depender del grado de dificultades en que se encuentre la misma. Página de 109

16 3. HISTORIA DE ORGANIZACIONES EN DECLIVE Hasta principios de la década de los 80 los investigadores no dedicaban mucha atención a los procesos de crisis (Whetten, 1980a; 1980b). La mayor parte de este abandono ha sido atribuido a una preocupación por el estudio de la supervivencia organizativa y crecimiento (Summer, Bettis, Duhaime, Grant, Hambrick, Snow & Zeithaml, 1990; Whetten, 1980a). Irónicamente, se ha encontrado que la obsesión de la dirección en el crecimiento es la primera causa interna de la decadencia organizativa (Finkin, 1985; Goodman, 1982; Heany, 1985; Sloma, 1985). Rompiendo con los años 80 se observó un gran aumento del volumen de los estudios sobre dirección organizativa en periodos de decadencia (Cameron, 1983; McKinley, 1993; Sutton & D Aunno, 1989; Whetten, 1981). Como pruebas adicionales de la importancia de esta línea de investigación, en 1993 se publicó un número especial de la revista Organizational Science, dedicado exclusivamente a cuestiones de decadencia organizativa y adaptación. La investigación en este área ha tomado la forma de ambas teorías (Cameron, Sutton & Whetten, 1988; Harrigan, 1980; Sutton, 1990; Sutton & D Aunno, 1989) y contribuciones empíricas (Cameron, Whetten & Kim, 1987; Cameron, Kim & Whetten, 1987; D Aveni, 1989a; Hambrick & D Aveni, 1988). La mayor parte de esta investigación está enfocada exclusivamente en las consecuencias de la decadencia organizativa (p.ej, Argenti, 1976; Cameron, Whetten & Kim, 1987; Staw, Sandelands & Dutton, 1981; Whetten, 1980b). La decadencia organizativa denota un período prolongado de disminución de recursos internos (Cameron, Sutton & Whetten, 1988). Estos recursos incluyen a ambos recursos, financieros y humanos (D Aveni, 1989a). Visión distinta del declive empresarial surge de los estudios que describen una serie de errores propios de la gerencia en crisis. Estos errores conforman un patrón que puede identificarse en las organizaciones en declive. Los tres autores referenciados anteriormente (Cameron, Sutton & Whetten, 1988), llevaron a cabo una serie de estudios buscando encontrar los atributos disfuncionales en las organizaciones en periodos de declive y encontraron que los mismos atributos se dan, tanto en periodos de declive como en periodos estables. Una interpretación retrospectiva les lleva a proponer que tiene más sentido pensar en patrones típicos para periodos de crecimiento y estancamiento. Las organizaciones acostumbradas a la abundancia que obtienen en períodos de crecimiento, entran en conflicto interno cuando estos períodos de superávit terminan. Los Indicadores que muestran la decadencia en los recursos financieros son la liquidez, la rentabilidad y el apalancamiento (Altman, 1968). Los indicadores para los recursos humanos son los números de los altos directivos (D Aveni, 1989a), los resultados formativos de los gerentes (Becker, 1975), los estados de la alta dirección (D Aveni, 1990). Mientras la disminución de niveles de recursos humanos es característica del declive de empresas, que reducen el tamaño en la forma de reducciones de personal, no siempre esta medida es sinónimo de decadencia (D Aveni, 1989a; McKinley, 1993). La decadencia desenfrenada habitualmente causa el fracaso organizativo. El fracaso es considerablemente más perjudicial que la decadencia debido a su gravedad y duración (Makridakis, 1991). Las tasas de fracasos empresariales alcanzaron niveles alarmantes en los 90, y son en gran parte atribuidas a un aumento en el número de quiebras de grandes empresas (Handler, 1992; Koretz, 1993). En EEUU, entre 1990 y 1991, el número de fracasos comerciales aumentó en un 44 por ciento; sin embargo, este aumento fue acompañado por un aumento del 96 por ciento de las responsabilidades asociadas a suspensiones de pagos (Handler, 1992). Estos Página de 109

17 datos deberían sugerir un incremento en el número de firmas grandes que se declaran en quiebra. Se ha encontrado que la decadencia puede provocar diferentes costes en función de cada organización (Argenti, 1976). Además de verificación de modelos de decadencia, D Aveni (1989a) identificó varias de las consecuencias de decadencia como respuestas firmes frente a la amenaza. Las respuestas son en parte disfuncionales e incluyen: conservadurismo, crecimiento cuestionable, confianza en políticas pasadas, rigidez, restricción de la información, aumento de la centralización, la formalización, niveles bajos de actividad innovadora, parálisis estratégica y resistencia al cambio (Cameron, 1987; Dutton & Duncan, 1987; Singh, 1986; Whetten, 1987). Las respuestas de rigidez frente a la amenaza no siempre tienen que ser disfuncionales. Las acciones, por ejemplo, pueden habilitar a la organización para generar bastantes recursos financieros en el corto plazo y mantener la organización a flote mientras las soluciones a más largo plazo son creadas (Zammuto & Cameron, 1985). La centralización también puede resultar beneficiosa para gerentes de reflotación que a menudo confían en autoridades de mayor peso para tomar decisiones tan importantes como las necesarias en su tentativa de iniciar una reflotación. Lamentablemente, estas medidas y respuestas de centralización no atajan el problema subyacente de la inhabilidad de la organización para adaptarse a presiones y cambios. El aumento de la centralización, por ejemplo, puede llevar a la parálisis estratégica, causando niveles más altos de rigidez, como la intención de los directivos de aglutinar en ellos la toma de cualquier decisión de la compañía ralentizando así su funcionamiento (Masuch, 1985; Meyer,1985). En un examen de firmas en declive que afrontan una quiebra inminente, D Aveni (1989a) encontró varios indicadores de rigidez frente a la amenaza. Estas firmas se caracterizaban por una parálisis estratégica, con menos actividad de fusión y de adquisición, si las comparamos con un grupo asociado de empresas que sobreviven. Sin embargo, estas firmas tomaron parte en más liquidaciones y ventas de activos. La centralización, también, fue evidenciada cuando los presidentes aumentaron los números de gerentes bajo su supervisión. A menudo, las consecuencias de la decadencia inhiben la capacidad de la firma de iniciar o poner en práctica una reflotación acertada (D Aveni, 1989a). D Aveni & MacMillan (1990), encontraron en los informes anuales de las firmas quebradas que la dirección a menudo negaba una crisis inminente. Página de 109

18 4. QUIEBRA: EL PASADO Los estudios teóricos organizativos han examinado los factores ambientales (del entorno) asociados con la quiebra Perspectiva Financiera de la contabilidad La perspectiva más común en la literatura contable y / financiera se ha concentrado en gran parte en identificar índices financieros que predicen una inminente quiebra (Aziz, Emanuel & Lawson, 1988), entendida la quiebra como una situación jurídicamente regulada en la que una persona física o jurídica cesa su actividad al no tener liquidez para pagar sus deudas a los posibles acreedores. La investigación de Beaver (1967) y Altman (1968) proporcionó las primeras bases en esta área (Dambolina & Khoury, 1980; Deakin, 1972; Edmister, 1972; Wilcox, 1971). Beaver (1967) empleó una comparación de cinco índices financieros, y las aplicó a 79 empresas en quiebra y 79 firmas no quebradas. Beaver (1967), fue el pionero en buscar las diferencias entre empresas fracasadas y no fracasadas en los valores de los ratios ofrecidos por sus Estados Financieros. Utilizando un análisis univariante, cada ratio se convertía en un procedimiento independiente de clasificación a través de la estimación de un punto de corte óptimo que permitía la diferenciación de las empresas fracasadas y no fracasadas. De los 30 ratios iniciales, tres fueron los únicos que parecían mostrar un poder diferenciador: Cash-Flow / Deudas; Beneficio Neto/Activo Total; Deudas/Activo Total. Evidentemente, este sistema ignoraba las interrelaciones que los distintos ratios podían tener a la hora de ofrecer información válida para la clasificación, al tiempo que concedía a todos ellos la misma importancia o peso en la discriminación. De esta forma, como así evidenció el análisis multivariante, ratios que parecían no ser significativos a la hora de diferenciar los tipos de empresas de forma individual, cobraban significado cuando eran introducidos conjuntamente con otras variables. Al mismo tiempo, se planteaban dificultades para establecer un diagnóstico final cuando distintos ratios mostraban señales diferentes (Mora & González, 2005). Altman (1968) amplió y mejoró este trabajo concentrándose exclusivamente en la quiebra y el empleo de la industria. Este acercamiento causó la exactitud de previsión de la quiebra con dos años de antelación pero no ha demostrado ninguna mejora del quinto al tercer año antes de la quiebra. Algunos estudios discriminados establecen modelos que predicen la quiebra con un grado alto de exactitud hasta cinco años antes de que ocurran (Aziz, Emanuel & Lawson, 1988; Baldwin & Glezen, 1992). La utilización de ciertos ratios o el análisis subrogado de éstos como medio de comparación de las magnitudes, permiten predecir si se ha evitado o no la situación de crisis. Esto hay que considerarlo con las cautelas oportunas para este tipo de datos. El ejemplo lo tenemos en la situación que actualmente viven empresas e instituciones públicas y privadas, que no se entenderían si la utilización de dichos ratios fuese 100% efectiva. Página de 109

19 Por ejemplo, autores como Dambolina & Khoury (1980) comparan la estabilidad de ciertas ratios y el fracaso empresarial, utilizando como medidas de aquella la desviación típica, el error estándar respecto a la estimación, y el coeficiente de variación de determinados ratios. También resulta habitual el estudio de sus desviaciones o tasas de variación, como, por ejemplo, Edminster (1972), Blum (1974), Altman, Hadelman & Narayanan (1977), o Gentry, Newbold & Whitford (1985). Así, presentamos a continuación una clasificación que creemos resulta de aplicación a todas las ratios que se vienen construyendo por la más amplia doctrina en aplicación de los modelos convencionales, con independencia del tipo de análisis estadístico aplicado a los datos obtenidos en el muestreo. Ratios patrimoniales. Estáticas - de estructura de la inversión - de estructura de las fuentes de financiación que relacionan inversión y financiación Dinámicas: - basadas en flujos financieros, ya sean recursos generados o flujos de tesorería (cash-flow based) - cinéticas, expresivas de rotaciones y actividad - Ratios de eficiencia económica. - de composición de la cuenta de resultados - de rentabilidad del activo - de rentabilidad de los recursos propios - de apalancamiento - de productividad y generación de valor Desde otro punto de vista, varios autores (Pinches y Mingo, 1973; Pinches, Mingo & Carouthers, 1973, Pinches, 1975; Lobby, 1975; Courtis, 1978; Chen & Shimerda, 1981; Barniv & McDonald, 1999, mediante la aplicación de la técnica estadística de componentes principales, coinciden en reconocer, con pequeñas variaciones terminológicas, los siguientes tipos de ratios: - rentabilidad y retorno de la inversión, - apalancamiento financiero, - estructura de activos y de capital - actividad / rotaciones de existencias - rotaciones de cuentas a cobrar - liquidez - posición de caja Estos estudios de análisis discriminatorios múltiples han sido criticados por su confianza exclusiva en índices financieros para predecir la quiebra, estando ausente de base teórica alguna (Aziz, Emanuel & Lawson, 1988); Ball & Foster 1982; Blum, 1974). En respuesta a estas críticas, análisis más recientes han intentado usar modelos basados en Página de 109

20 acercamientos teóricos (Aziz, Emanuel & Lawson, 1988; Chen & Shimerda, 1981; Emanuel, Harrison & Taylor, 1975; Ohlson, 1980; Vinso, 1979). Los modelos de Cash Flow, por ejemplo, han sido usados con éxito para generar la multivariante aleatoria en modelos de predicción de quiebra (Aziz, Emanuel & Lawson, 1988; Casey & Bartczak, 1984, 1985; Gentry, Newbold & Whitford, 1985). Una serie de estudios también ha integrado índices financieros y casos de fracaso para la predicción de quiebra. (Altman, 1982; Dopuch, Holthausen & Leftwich, 1987; Flagg, Giroux & Wiggins, 1991; Mutchler, 1985). La conclusión basada en esta línea de la investigación consiste en que el espectro de los índices financieros que cubren liquidez, rentabilidad, y medidas de apalancamiento deben ser incluidos para predecir exactamente la quiebra (Flagg, Giroux & Wiggins, 1991). A pesar de la exactitud que puede ser conseguida con estos modelos, la aproximación financiera ha sido criticado por su incapacidad para predecir el fracaso e impedir la quiebra (Zavgren, 1985). En esencia, este acercamiento establece la cuestión de cual fue el primer paso para que la empresa entrara en problemas financieros. Las grandes firmas, en particular, pueden ser capaces de esconder o deformar la información y no ser fácilmente descubierta por los auditores (Schultz & Gustavson, 1978). Los ejemplos de esa deformación incluyen la suspensión de gastos de depreciación, la inclusión de una nueva evaluación y ventas de activos, y alargamiento del período contable (Starbuck, Greve & Hedberg, 1978; Whetten, 1988). Dentro del problema de la deformación de la realidad contable de las empresas, puede ocurrir que la dirección suprima, disfrace, o retrase la publicación de la información potencialmente dañina (Kinney & McDaniel, 1989; Schwartz & Menon, 1985; Sutton & Callahan, 1987). Los eruditos financieros también han estudiado el impacto de la quiebra en el valor del accionista (p.ej, Aharony, Jones & Swany, 1980; Davidson, Worrell & Dutia, 1993; Morse & Shaw, 1988; Skantz & Marchesini, 1987). Esta línea de la investigación ha producido resultados variados. Varios investigadores han encontrado que cuando en el resultado del ejercicio de una empresa aparecen existencias negativas acompañan a una quiebra oculta (p.ej, Clark & Weinstein, 1983; Ramaswami, 1987) Perspectiva Legal La perspectiva legal puede proporcionar un acercamiento más diverso al examen del proceso de quiebra. La intención es proporcionar una breve descripción, más que un tratamiento completo, del actual procedimiento concursal en España. El pasado 1 de abril de 2009 entró en vigor la reforma de la Ley Concursal (aprobada mediante Real Decreto-ley 3/2009, de 27 de marzo, de medidas urgentes en materia tributaria, financiera y concursal). Concurso es el procedimiento de ejecución universal o colectiva que tiende a alcanzar un convenio del deudor concursado, con sus acreedores (con quita y/o espera) o por el contrario proceder a una liquidación ordenada del patrimonio del deudor concursado. Página de 109

21 En la legislación anterior (Ley 22/2003 de 9 de Julio), se contaba con cuatro instituciones concursales diferentes (procedimiento de quita y espera, concurso de acreedores, suspensión de pagos y quiebra), con la nueva reforma se eliminan todos los procedimientos anteriores, y se instaura una única institución denominada "Concurso de Acreedores". Es un procedimiento ideado para acortar los posibles efectos nocivos de la insolvencia, tanto de un empresario, como de un particular y trata, fundamentalmente, de organizar las finanzas del concursado para conseguir que el mayor número de acreedores cobren el máximo de su crédito. Vamos a intentar analizar con mayor rigor y precisión la figura del concurso de acreedores. El concurso de acreedores es un procedimiento legal cuya finalidad es tratar y solucionar la insolvencia de las empresas con la finalidad esencial de reflotarla, satisfacer a los legítimos acreedores de forma ordenada y, en última instancia, proceder a su liquidación. El concurso puede ser necesario o voluntario, dependiendo de que quien lo solicite los acreedores del deudor, o directamente éste cuando conozca o hubiera debido conocer su estado de insolvencia, respectivamente. La unidad y la flexibilidad del procedimiento se reflejan en su propia estructura, articulada, en principio, en una fase común que puede desembocar en otra de convenio o de liquidación. La fase común se abre con la declaración de concurso y concluye una vez presentado el informe de la administración concursal y transcurrido el plazo de impugnaciones o resueltas las formuladas contra el inventario o contra la lista de acreedores, con lo que alcanza el más exacto conocimiento del estado patrimonial del deudor a través de la determinación de las masas activa y pasiva del concurso. A todo lo cual se suma la posibilidad de utilizar, en determinados supuestos, un procedimiento abreviado. Los efectos de la declaración de concurso sobre las partes son los siguientes: Respecto del deudor: Se atenúan los establecidos por la legislación anterior y se suprimen los que tienen un carácter represivo de la insolvencia. La inhabilitación se reserva para los supuestos de concurso calificado como culpable, en los que se impone como sanción de carácter temporal a las personas afectadas. Declarado el concurso, el ejercicio de las facultades patrimoniales del deudor se somete a intervención o se suspende, con sustitución en este caso por la administración concursal. En principio, la primera de estas situaciones corresponde al concurso voluntario y la segunda al necesario; pero se reconoce al juez del concurso amplias facultades para adoptarlas y modificarlas. Se atenúan también la sanción de los actos realizados por el deudor con infracción de estas limitaciones, que pasa a ser de anulabilidad, además de la prohibición de su acceso a registros públicos. Página de 109

22 Se establece, con un sentido positivo, el deber del deudor de colaborar con los órganos del concurso, informarles de cuanto sea de interés de éste, auxiliarles en la conservación y administración de la masa activa y poner a disposición de la administración concursal los libros y documentos relativos al ejercicio de su actividad profesional o empresarial. La declaración de concurso, por sí sola, no interrumpe el ejercicio de la actividad profesional o empresarial del deudor, sin perjuicio de los efectos que produce sobre las facultades patrimoniales de éste; pero goza el juez del concurso de amplias potestades para acordar el cierre de sus oficinas, establecimientos o explotaciones, e incluso, cuando se trate de una actividad empresarial, el cese o la suspensión, total o parcial, de ésta previa audiencia del deudor y de los representantes de los trabajadores. Los efectos de la declaración de concurso sobre los acreedores: La paralización de las acciones individuales promovidas por éstos contra el patrimonio del concursado. Esta paralización no afecta a las declarativas del orden social y civil ya en tramitación al momento de declararse el concurso, que continuarán hasta la firmeza de la sentencia, ni a las de naturaleza contenciosoadministrativa o penal con trascendencia sobre el patrimonio del deudor, pero sí a todas las de carácter ejecutivo, incluidos, los apremios administrativos o tributarios, que quedarán en suspenso si se hallasen en tramitación, salvo los acordados con anterioridad a la declaración de concurso, y no podrán iniciarse una vez declarado el concurso. Los créditos con garantía real gozan en el concurso de privilegio especial y el convenio sólo les afectará si su titular: o firma la propuesta, o vota a su favor o se adhiere a ella o al convenio aprobado. De no estar afectados por un convenio, los créditos con privilegio especial se pagarán con cargo a los bienes y derechos sobre los que recaiga la garantía. La ejecución se tramitará ante el juez del concurso. No obstante, en tanto subsista la paralización temporal de estas acciones, la administración concursal podrá optar por atender con cargo a la masa el pago de estos créditos. La declaración de concurso no afecta, en principio, a la vigencia de los contratos con prestaciones recíprocas pendientes de cumplimiento por ambas partes; no obstante, en interés del concurso y con garantías para el derecho de la contraparte, se prevé tanto la posibilidad de una declaración judicial de resolución del contrato, como la de enervarla en caso de que exista causa para una resolución por incumplimiento. La competencia para conocer de los concursos reside en los Juzgados de lo Mercantil. Se atribuye al Juez del concurso jurisdicción exclusiva y excluyente en aquellas materias que se consideran de especial trascendencia para el patrimonio del deudor, aunque sean de Página de 109

23 naturaleza social, así como las de ejecución y las cautelares cualquier que sea el órgano del que hubieran dimanado. La ley concursal confiere al Juez del concurso una amplia discrecionalidad en el ejercicio de sus competencias, facultades que se manifiestan en cuestiones tan importantes como pueden ser: la adopción de medidas cautelares con anterioridad a su declaración o a la entrada en funcionamiento de la administración concursal; la ampliación de la publicidad que haya de darse a la declaración de concurso y a otras resoluciones de interés de terceros; la acumulación de concursos; el nombramiento, la separación y el régimen de funcionamiento de los administradores concursales; la graduación de los efectos de la declaración de concurso sobre la persona del deudor, los acreedores y los contratos y la aprobación del plan de liquidación o el régimen de pago de créditos. En el caso de que se establezca una administración concursal, esta contará con las siguientes funciones, todas ellas esenciales para el devenir del proceso: intervenir los actos realizados por el deudor en ejercicio de sus facultades patrimoniales sustituir al deudor cuando haya sido suspendido en ese ejercicio redactar el informe de la administración concursal al que habrán de unirse el inventario de la masa activa, la lista de acreedores y, en su caso, la evaluación de las propuestas de convenio presentadas. La administración concursal habrá de pronunciarse sobre la inclusión de todos los créditos puestos de manifiesto en el procedimiento, tanto de los que hayan sido comunicados en el plazo y en la forma que la ley establece, como de los que resultaren de los libros y documentos del deudor o que por cualquier otro medio consten en el concurso. Los créditos por su parte se clasificarán en privilegiados -con privilegio especial o general-, ordinarios y subordinados. Créditos ordinarios aquellos que no se encuentren calificados como privilegiados ni como subordinados. Créditos privilegiados son aquellos a los que solo afectará el convenio con su conformidad y, en caso de liquidación, se les pagará con prioridad respecto de los ordinarios. Créditos subordinados son aquellos que merecen quedar postergados tras los ordinarios, por: o o o o razón de su tardía comunicación, pacto contractual, por su carácter accesorio (intereses), su naturaleza sancionadora (multas) la condición personal de sus titulares (personas especialmente relacionadas con el concursado o partes de mala fe en actos perjudiciales para el concurso). El concurso deviene o puede finalizar de dos modos El convenio y la liquidación. Página de 109

24 1. El convenio es la solución normal del concurso, que la ley fomenta con una serie de medidas orientadas a alcanzar la satisfacción de los acreedores a través del acuerdo contenido en un negocio jurídico en el que la autonomía de la voluntad de las partes goza de una gran amplitud. 2. La liquidación ya que la ley concede al deudor la facultad de optar por una solución liquidataria del concurso, como alternativa a la de convenio, pero también le impone el deber de solicitar la liquidación cuando durante la vigencia de un convenio conozca la imposibilidad de cumplir los pagos comprometidos y las obligaciones contraídas con posterioridad a su aprobación. Los efectos de la liquidación son, lógicamente más severos: a. El concursado quedará sometido a la situación de suspensión en el ejercicio de sus facultades patrimoniales de administración y disposición y sustituido por la administración concursal b. si fuese persona natural, perderá el derecho a alimentos con cargo a la masa; c. si fuese persona jurídica, se declarará su disolución, de no estar ya acordada, y, en todo caso, el cese de sus administradores o liquidadores. Las operaciones de pago a los acreedores se regulan dentro de la fase de liquidación. Los créditos contra la masa operan con el carácter de pre-deducibles, en el sentido de que, antes de proceder al pago de los concursales, han de deducirse de la masa activa los bienes y derechos, no afectos a créditos singularmente privilegiados, que sean necesarios para satisfacer aquellos a sus respectivos vencimientos. El concurso puede calificarse como fortuito o como culpable. Esta última calificación se reserva a aquellos casos en los que en la generación o agravación del estado de insolvencia hubiera mediado dolo o culpa grave: del deudor, de sus representantes legales, administradores o liquidadores. Cómo y cuáles son las causas de finalización del procedimiento concursal, tiene una respuesta diversa: Porque la apertura no se ajustó a derecho (revocación de auto de declaración de concurso), bien porque el procedimiento alcanzó su finalidad (cumplimiento del convenio, íntegra satisfacción de todos los acreedores), bien por su frustración (inexistencia de bienes y derechos con los que satisfacer a los acreedores) o por ejercicio del derecho de disposición de las partes sobre el procedimiento (desistimiento o renuncia de la totalidad de los acreedores reconocidos transacción del deudor con ellos, causas esta que, por sus características, sólo pueden operar una vez terminada la fase común del procedimiento y que exigen aceptación y homologación del juez, previo informe de la administración concursal). En este procedimiento se protege más a los débiles, como los trabajadores, y se posterga a aquellos que han tenido influencia en la mala situación económica o que puedan beneficiarse del concurso, por ejemplo, los administradores de la sociedad o personas relacionadas con el concursado. Existe el Principio del deber de solicitar el concurso por Página de 109

25 parte del empresario, y en muchos casos la ausencia de comunicación a las autoridades, es considerada como un indicio de que la insolvencia ha sido ocultada e incluso provocada. Esto último provocaría la apertura del procedimiento del concurso, que implicaría eventualmente, la declaración de concurso culpable, que conllevará que aquellos que han provocado u ocultado la insolvencia no cobren nada, y que se puedan abrir procesos penales contra ellos. Se avanza también en la profesionalización de la administración concursal, tanto por la vía de los requisitos de la responsabilidad, como de la capacitación de los mismos. En la reforma se considera la administración una pieza clave en la asistencia judicial, que puede ayudar a la descongestión de los Juzgados Mercantiles y reservar a sus titulares las funciones que constitucionalmente le corresponden. Por ello, en la nueva Ley los administradores tienen la capacidad para subsanar los errores del listado de acreedores, lo que reducirá, en gran medida, las demandas de incidentes concursales, principal causa de retraso en los procedimientos. Además se potencia el nombramiento en cualquier concurso, sea ordinario o abreviado, de los auxiliares delegados y se introduce la posibilidad de que la administración concursal sea desarrollada por una persona jurídica, figura que podría denominarse como "sociedad de administración concursal". La nueva regulación concursal y los procedimientos que ella instaura tienen como único y absoluto objetivo la conservación del patrimonio. Destaca el afán del legislador por evitar a toda costa la desaparición de los negocios y sus nefastas consecuencias. Por ello, y a pesar de que en algunos casos algunos acreedores deban quedarse sin cobrar todo o parte de sus deudas, o tengan que esperar largo tiempo para cobrarlas, lo más importante es que la actividad económica no desaparezca. Sólo en casos absolutamente excepcionales se guiarán directamente hacia la ejecución. Todas las cuestiones relativas al concurso las llevará un único juez, que aplicará el principio "Par conditio creditorum": Igualdad de todos los acreedores. Se trata de un principio general del derecho que implica la eliminación del principio "prior in tempore potior iure", que viene a significar que el acreedor que llegue primero cobra primero. De esta manera, se hace un llamamiento a todos los acreedores del concursado para que se integren en la llamada masa pasiva del concurso, y partiendo de ahí, se idee una forma de satisfacer la mayor parte posible de sus deudas en el menor tiempo posible. Este principio tiene algunas excepciones como vimos anteriormente a la hora de clasificar los créditos, se trata de créditos privilegiados, ordinarios y subordinados es decir, existe una jerarquía de unos créditos frente a otros: Créditos contra la masa, que ni siquiera entran a formar parte del concurso. De forma muy general, son aquellos créditos generados de forma necesaria para continuar la actividad, y todos aquellos generados después de la declaración de concurso. Créditos con privilegio especial, hace referencia a los garantizados por hipoteca o con prenda sobre los bienes hipotecados o pignorados, cuotas de leasing, etc. Créditos con privilegio general, que se cobran con prioridad. Son créditos laborales hasta ciertas cuantías, créditos garantizados, créditos de la Hacienda Pública y la Seguridad Social, etc. Créditos subordinados, que se cobran en último lugar. Son normalmente créditos de personas relacionadas con el Página de 109

26 concursado (parientes, socios...), intereses de los créditos, créditos por multas y sanciones, créditos de las sociedades del mismo grupo y sus socios, etc. En definitiva lo que se pretende evitar es que los procesos concursales acaben en liquidación, estableciendo alternativas al concurso, desarrollando el procedimiento abreviado o simplificado, aumentando las atribuciones de la administración concursal e incluyendo reformas en materia laboral. Respecto a los procesos 'pre-concursales', la ley facilitará las propuestas anticipadas de convenio, impulsará los acuerdos extrajudiciales de refinanciación e incrementará las posibilidades de que los acreedores que no intervienen en el acuerdo puedan satisfacer en mayor medida sus créditos. La administración concursal tendrá legitimación exclusiva para impugnar acuerdos de refinanciación. Para que un juez homologue un acuerdo y sus efectos se extiendan a otros acreedores, aunque se hubieran mostrado en contra, los que estén a favor deberán ser titulares de al menos el 75% de la deuda. Si concurren esas mayorías y no supone un sacrificio desproporcionado para el resto de entidades de crédito acreedoras, el juez lo homologará. Por otro lado, se introduce por primera vez la regulación del llamado 'dinero fresco' que los acreedores inyectan a las empresas en dificultades. La nueva norma establece que el 50% de ese dinero nuevo tendrá la consideración de crédito contra la masa (prioridad de cobro), lo que supone la mayor garantía para las entidades financieras que concedan nuevos créditos para reflotar la empresa. En resumen, las principales modificaciones de la Ley concursal van encaminadas de la siguiente manera: Facilitar la refinanciación de las empresas que puedan atravesar dificultades financieras que no hagan ineludible una situación de insolvencia. Agilizar ciertos trámites procesales. Reducir o eliminar algunos de los costes de la tramitación. Mejorar la posición jurídica de los trabajadores de empresas concursadas que se vean afectados por procedimientos colectivos. Se crea el Registro Público Concursal, para dar publicidad a través de internet a los concursos de acreedores Perspectiva de la dirección interna. La relación entre una firma y su entorno puede ser particularmente significativa en caso de quiebra. Esta área ha cobrado protagonismo cuando los investigadores han comenzado a examinar el papel de los grupos de interés internos y externos ante la decadencia organizativa de una empresa (Schick & Ponemon, 1993). Tal es la repercusión de los factores del entorno en este tipo de empresas, que muy a menudo reprimen la acción directiva (Andrews, 1971; Hannan & Freeman, 1977; Hrebiniak & Joyce, 1985). La capacidad Página de 109

27 directiva más importante, en particular cuando se enfrenta a una quiebra, es la capacidad de responder con eficacia a los desafíos del entorno. Dicha respuesta implica la necesidad de extracción del entorno, de los recursos elementales para la empresa (Pfeffer & Salancik, 1978). Hasta el punto de que la supervivencia de la empresa depende de la adaptación del entorno (Aldrich, 1979; Barnard, 1938; Katz & Kahn, 1966; Kotter, 1979; Selznik, 1949), y para ello los ejecutivos intentarán controlar el medio en el que actúan. Un medio para mantener el control de dicho entorno es mantener la legitimidad de la organización y de sus actuaciones (Pfeffer & Salancik, 1978). La posibilidad de cualquier cambio se sustenta en el apoyo de sus socios en particular y de sus stakeholders en general, y para que esto ocurra la legitimidad de las actuaciones es su principal baluarte (Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967). La quiebra, sin embargo, señala una situación en cual el la organización ha perdido el apoyo de al menos un sector de los grupos de interés de la firma: los acreedores. La relación entre quiebra y legitimidad organizativa ha sido explorada recientemente (D Aveni, 1989b; 1990). D Aveni (1990), por ejemplo, ha justificado la asociación entre quiebra y prestigio de la alta dirección. El prestigio habilita a gerentes para ejercer su influencia convenciendo a sus acreedores para permitir que los directivos sigan operando en la empresa sin la supervisión, llegado el caso, de administradores judiciales. El papel simbólico de los gerentes también ha sido objeto de estudio (p.ej, Pfeffer, 1981). D Aveni (1990) considera que las relaciones de los directivos con la élite política y económica esta relacionado con la quiebra. Los gerentes de las firmas quebradas tenían menos contactos con la comunidad financiera que en comparación con los directivos de empresas en buena situación económica. La carencia de la experiencia necesaria y específica del equipo de alta dirección, puede hacer que los grupos de interés retiren su apoyo económico y busquen otras opciones con equipos más competentes (Ashforth & Gibbs, 1990; Meyer & Rowan, Irónicamente, el influjo de gerentes prestigiosos en los años anteriores al cese de actividad puede frustrar las tentativas de la organización de una reflotación (D Aveni, 1990). Los recién llegados pueden provocar distintas reacciones en el entorno de la empresa (p.ej, acreedores), haciendo ver que la organización experimenta un periodo de confusión interna. Esto, conectado con el abandono de los directivos en los años anteriores a la quiebra, puede hacer que los acreedores pierdan la confianza en la organización. Gilson (1989 afirma que los prestamistas bancarios con frecuencia realizaban cambios en la dirección de empresas en declive. Una perspectiva relacionada sostiene que la quiebra es contagiosa dentro de una industria (Lang & Stulz, 1992, p. 46). El contagio puede manifestarse en la forma de retirada de clientes y acreedores dentro de una industria a consecuencia de una firma en quiebra. Esta retirada debilita también a otras firmas, o bien, la quiebra de una firma puede mostrar al mercado que la industria es débil. Por el contrario una firma con fuerza en un sector puede habilitar a una firma en declive a ralentizar e incluso evitar la quiebra (D Aveni, 1989a). Una tercera visión sugiere que las organizaciones entran en quiebra debido a la apatía o limitada iniciativa por parte de la dirección (p.ej, Argenti, 1976; Miller, 1977). La Página de 109

28 iniciativa directiva es la capacidad de cambio e innovación que tiene una empresa respecto a sus productos y mercado, fomentado por el equipo directivo (Hambrick & D Aveni, 1988). Los cambios directivos pueden ser en particular difíciles para empresas con dificultades económicas. Además la falta de recursos para iniciar cambios a gran escala, o carecer de la maestría y experiencia necesarias en este área son los principales motivos del declive de una empresa. Sheppard (1993) estableció que las firmas quebradas están mucho menos diversificadas que las firmas que sobreviven. Un amplio catálogo de productos o servicios pueden servir para disminuir la probabilidad de fracaso. La diversificación puede utilizarse, en efecto, como un instrumento entre la organización y su entorno operacional (Sheppard, 1993) Perspectiva Conductual La perspectiva comportamental se ha concentrado en gran parte en el papel de la estrategia empresarial por parte de los Altos directivos de empresas en quiebra. Éstos incluyen el estigma de la quiebra (Nelson, 1981; Sherman, 1991; Sutton & Callahan, 1987), la reputación asociada a la dirección y el prestigio (D Aveni, 1990; Kaplan & Reishus, 1990), el volumen de ventas del equipo (Fizel & Louie, 1990; Gilson, 1989; Gilson & Vetsuypens, 1993; Warner, 1977), el control de gestión después de quiebra (Bradley & Rosenzweig, 1992; LoPucki, 1992, 1993; LoPucki & Whitford, 1990; Moulton & Thomas, 1993), y la composición y estructura de la junta y equipo directivo (Argenti, 1976; Daily & Dalton, 1994a y 1994b; Hambrick & D Aveni, 1992; Miller & Friesen, 1977). La quiebra ha llevado aparejado tradicionalmente un estigma que se adhiere a los ejecutivos y empleados de la firma quebrada (Nelson, 1981; Sutton & Callahan, 1987). Sirower (1991, p. 46), sin embargo, ha sugerido que con el crecimiento de empresas con dificultades la quiebra ha perdido la mayor parte de su estigma como fracaso empresarial. Mientras los efectos de la quiebra pueden haber disminuido en relación a las empresas, la repercusión personal es todavía significativa. Quizás debido a que los ejecutivos de empresas en dificultad tienden a "un desalojo urgente" (D Aveni, 1990, p. 135). Estos prestigiosos gerentes, deciden dejar la firma antes de que sus carreras sean afectadas por el estigma de la quiebra. Las empresas por consiguiente, se quedan con pocos o ningún directivo con prestigio o competente. Aquellos gerentes que permanecen en el momento de la quiebra no sólo se les atribuyen el estigma del fracaso, sino que además a nivel personal tienen la percepción de que ellos son menos competentes que sus compañeros que decidieron dejar la firma antes de la quiebra, en busca de empresas en mejor situación. Probablemente, las organizaciones contarían con aquellos individuos que estén capacitados para añadir prestigio (Kaplan & Reishus, 1990). Las organizaciones confían en los ejecutivos evaluando su nivel de prestigio antes de contar con ellos para su equipo directivo. Una consecuencia adicional de la quiebra es el crecimiento del volumen de ventas de las firmas quebradas (D Aveni, 1990; Fizel & Louie, 1990; Gales & Kesner, 1994; Wruck, 1990). En un estudio en empresas de ferrocarriles quebradas durante el período de tiempo Página de 109

29 comprendido entre 1933 y 1955, Warner (1977) encontró un precio de volumen de ventas anual del ocho por ciento durante los cinco años inmediatamente posteriores a la quiebra. Ang & Chua (1981) establecieron un aumento del volumen de ventas del 30 por ciento entre los tres ejecutivos mejor pagados durante los dos años después de quiebra para 52 firmas durante Más recientemente, Gilson (1989, 1990) ha encontrado que la mitad de los presidentes, gerentes, y directivos de firmas económicamente en crisis pierden sus empleos. Gales & Kesner (1994) han encontrado estos efectos tanto antes como después de la quiebra. Gilson & Vetsuypens (1993) comprobaron que uno de cada tres presidentes pierde sus empleos, y a aquellos que permanecen ven reducidos sustancialmente sus emolumentos. Dos años después de la quiebra el volumen de ventas aumenta al 66 por ciento (Gilson, 1989). La disminución en el tamaño de la junta es significativa, dado que las firmas quebradas tienden a tener juntas más pequeñas que sus equivalentes supervivientes. (Chaganti, Mahajan Sharma, 1985; Gales & Kesner, 1994). Davidson (1993) ha establecido que los accionistas reaccionan positivamente a anuncios de sucesión si ello ocurre antes o después de la quiebra. Como un medio para recoger el apoyo adicional del mercado, las firmas quebradas tienden a reemplazar a ejecutivos y sustituirlos con otros ejecutivos de empresas económicamente sanas (Hermalin & Weisbach, 1988; Schwartz & Menon, 1985). Dos de las áreas que investigan los estudios estratégicos de la quiebra son: (1) quiebra como un indicador de rendimiento; (y 2) los factores que se asociaron con aparición de la quiebra. Página de 109

30 5. QUIEBRA COMO UN INDICADOR DE RENDIMIENTO El rendimiento ha sido sugerido como la más importante variable en la investigación organizativa (Dalton, Todor, Spendolini, Fielding & Porter, 1980; Schneider, 1985; Venkatraman & Ramanujam, 1986). Expresamente, las investigaciones de dirección estratégicas más importantes se dirigen a aquellos factores asociados con el rendimiento (Hambrick, 1980; Lenz, 1981). Porter (1991, p. 95) ha notado esta importante relación, sugiriendo que la razón por la qué las firmas tienen éxito o fallan es quizás la pregunta central de los estudios de estrategia empresarial. En general, los investigadores conceden la importancia del rendimiento en estudios estratégicos. Lamentablemente, no hay ninguna consecuencia en las recomendaciones en cuanto a lo que constituye el rendimiento (p.ej, Chakravarthy, 1986; Cochran & Wood, 1984). Dicha ambigüedad puede ser atribuible a la naturaleza multidimensional del rendimiento y su complejidad general (Dess & Robinson, 1984). Bourgeois (1980, p. 235), por ejemplo, ha notado que la adopción de cualquier combinación de indicadores sumerge al investigador en un mar de requisitos y dimensiones muy variables y complejos. Keats e Hitt (1988), también, han observado que el rendimiento es difícil de definir y medir. La mayor parte de la dificultad se establece en cuanto al consenso en relación al óptimo rendimiento y a las medidas a aplicar (Weiner & Mahoney, 1981, p. 456). Alguna las medidas recomendadas pueden ser las siguientes, aunque esta enumeración no es exhaustiva ni descarta la posibilidad de introducir nuevas medidas que complementen y amplíen a las mencionadas: Establecer métodos aleatorios de control de calidad. Las áreas sugeridas para el control de calidad son revisar el producto, revisar las llamadas telefónicas y inspeccionar los libros de registro. Hacer encuestas a los clientes sobre su experiencia de servicio al cliente como una forma de evaluar el desempeño del empleado. Pregúntales si están satisfechos con el producto o con el servicio. Ten una perspectiva externa sobre el desempeño. Además, la satisfacción del cliente debe de ser el objetivo final, si tus clientes están realmente satisfechos los empleados estarán trabajando correctamente. Evaluar el desempeño de los empleados, considerando todos los ámbitos de su ética y los logros individuales. Este método de evaluación mira a todos los empleados en conjunto. Si un empleado está fallando, esta evaluación le dará una oportunidad para mejorar. Si un empleado es sobresaliente, la evaluación lo hará notar aunque también le dará puntos que debe mejorar. Bajo este criterio podrás ver: Lo que una persona es capaz de producir, ya sea en productos o ventas. La calidad de ese producto o servicio. Que tan rápido un empleado hace un producto o una venta. Que tan confiable es un empleado, incluyendo la frecuencia con la que está ausente o llega tarde al trabajo. Como se adhiere el empleado a las políticas de la empresa. Como el empleado se presenta física e intelectualmente. Página de 109

31 Hacer las evaluaciones de los empleados para marcar los diferentes niveles de rendimiento en distintas áreas del trabajo, tanto generales como específicos. Por ejemplo, las evaluaciones están destinadas a que los supervisores evalúen el desempeño de los subordinados. Las evaluaciones de equipos están destinadas a que los empleados evalúen a los demás como individuos dentro de un ambiente de equipo. Las auto-evaluaciones también son una opción en la que se les da la oportunidad a los empleados de evaluarse ellos mismos. Hacer una evaluación integral de los empleados si se teme por el futuro de la empresa. Las opciones incluyen contratar un asesor profesional para que evalúe la funcionalidad diaria del negocio, así como el desempeño de los empleados. Un asesor externo puede proporcionar la imparcialidad por lo que la retroalimentación carecerá de relaciones y sentimientos personales. Una evaluación 360 es una segunda opción en la cual los empleados son evaluados por sus superiores y los gerentes. Página de 109

32 6. APARICIÓN DE QUIEBRA Varios investigadores han examinado las estructuras de gobierno antes y después de la quiebra (D Aveni, 1990; Gilson, 1989; 1990; Hambrick & D Aveni, 1992), pero la investigación más allá de la fecha de la quiebra es prácticamente inexistente (Gales & Kesner, 1994; LoPucki & Whitford, 1993; Moulton & Thomas, 1993). LoPucki & Whitford (1993) y Moulton & Thomas (1993) se ha acercado al período después de una quiebra y a sus resultados estructurales relacionados con una reorganización de la empresa examinaron cuatro niveles: reorganización total, reorganización parcial, adquisición por otra firma liquidación. Para LoPucki & Whitford (1993) hablan de supervivencia de la entidad cuando la firma resurge como la reorganización de la misma corporación y distinto negocio y de supervivencia comercial en las que el negocio de operaciones principal permanece intacto. Una complicación adicional consiste en que muchas de las empresas reestructuradas siguen permaneciendo débiles y a menudo vuelven a la decadencia y/o la quiebra (LoPucki & Witford, 1993; Moulton & Thomas, 1993). La aceptación de la premisa de que el rendimiento organizativo esté determinado por el management estratégico y la respuesta que los líderes realizan frente a presiones del entorno (Day & Lord, 1988; Hambrick, 1987; Keasey & Watson, 1987), parecería apropiada e informativa. Una mala gestión directiva, por ejemplo, es la culpable de determinados problemas financieros de las organizaciones (Wruck, 1990). Lorsch & MacIver (1989) se concentraron expresamente en la función de gobierno de las juntas directivas, cuando observaron que: -Considerando las repercusiones tan graves que está teniendo la crisis sobre la sociedad, los investigadores siguen dedicando la atención a aquellos factores asociados con la quiebra. -Los estudios que se concentran exclusivamente en la supervivencia de empresas influyen en las conclusiones de investigación y pueden hacer poco para informar sobre el proceso de fracaso -Los factores asociados con el fracaso, por ejemplo, son de interés para una serie de componentes organizativos que incluyen a fabricantes, políticos, inversores y empleados, y las sociedades en la cual las firmas operan (Reynolds, 1987). -Los líderes estratégicos tienen la posibilidad de predecir una quiebra con cinco años de antelación (Flagg et al., 1991; Hambrick & D Aveni, 1988, 1992). Incluso si la firma se Página de 109

33 repone de la quiebra y se reorganiza, también es un complicado proceso que dura un promedio de cuatro años (Franks & Torous, 1989). Los estudios del fracaso, sin embargo, permanecen relativamente oscuros y como consecuencia no es suficientemente usada para habilitar a investigadores y aprender a evitar y poder sobrevivir a la quiebra. El desafío es por tanto realizar de forma correcta la reflotación de la empresa y es lo que a continuación procedemos a estudiar. Página de 109

34 7. REFLOTACIÓN 7.1. Introducción Muchas organizaciones se contraen o disminuyen debido a ventas decrecientes, con una consiguiente disminución creciente de las ganancias y lo que es más importante, con una severa disminución de la demanda. La demanda en una industria disminuye por una variedad de motivos (Harrigan & Porter, 1983). Nuevos sustitutos emergen (ordenadores con procesadores de texto que sustituyen a las máquinas de escribir electrónicas manuales) a menudo con más alta calidad y más bajo coste, industrias que desaparecen (industrias artesanales), etc. El cambio de necesidades del cliente, estilos de vida y los gustos también llevan a la caída de la demanda. También el coste de inputs puede aumentar y reducir la demanda de productos (coches de gasolina). En tales casos, los altos directivos deben encontrar una estrategia para detener el declive de la organización y posicionarla en el camino acertado. El declive empresarial es un empeoramiento lento, a largo plazo de las operaciones de la empresa causadas por su incapacidad de cambiar y adaptarse a su entorno. Es una función de adversidad del entorno (oportunidades externas y amenazas) y adversidad interna (aspectos negativos organizativos). Dos ejemplos de declive empresarial serían el caso de HMT y de LTV. La división de Relojes de HMT, un líder en el mercado de relojes mecánicos, representa el caso de una organización que no pudo adaptarse a los cambios tecnológicos rápidamente. La compañía no era lo bastante rápida en el crecimiento del mercado de relojes digitales para mantener su primera posición en el proceso. Otro ejemplo de este declive se evidencia en el período anterior de LTV, un productor de acero estadounidense, en bancarrota declarada. Las dificultades financieras de LTV incluyeron encargos de acero reducidos como resultado de un aumento del nivel de importaciones de acero (un 20 % por año), una disminución en las ventas de coches (las ventas de LTV de acero plano enrollado a la General Motors representó aproximadamente el 14 % de sus ventas en 1986), y el alto precio de la competencia entre los productores nacionales y locales, sobre todo en los productos de acero en barra. También, los beneficios se habían deteriorado a consecuencia de los altos costes de materias primas y la baja productividad de los trabajadores. Estas condiciones redujeron la disponibilidad del crédito y financiación a largo plazo. La adversidad del entorno puede ser vista como una medida de la dificultad de la empresa en enfrentarse con el entorno. Mientras más alto sea el nivel de adversidad encontrada por la organización, más difícil es conseguir sus objetivos. Esto conduce a la decadencia de la empresa. Una adversidad baja produce ajustes más apropiados y motiva a la empresa a perseguir una posición más defendible en el mercado. Muchas empresas que encaran grandes dificultades solo miran el corto plazo en espera de conseguir acuerdos a largo plazo que solo agravan la ya deteriorada situación de la empresa. Las organizaciones proactivas, que ejercen opciones estratégicas, antes de alcanzar un nivel muy alto de adversidad, pueden reducir considerablemente las amenazas del entorno. Página de 109

35 Reacciones psicológicas y de comportamiento ante el declive. Cuando los empleados y la dirección reconocen el inicio del declive empresarial, experimentan una moral baja y puede retirar su confianza o culpar a la directiva (Flint, 2003). Otras respuestas negativas a la crisis incluye: a) conservadurismo, rechazo de nuevas alternativas, y aversión al riesgo; b) competitividad y lucha cuerpo a cuerpo para adquirir los recursos escasos; c) volumen de ventas de los empleados (la mayor parte de líderes competentes tienden a marcharse primero, causando la llamada anemia de mando) El Estigma de Cerrar la Compañía El ajuste y sobre todo la liquidación de una empresa es una etiqueta desacreditadora que influye sobre los componentes clave (compradores y proveedores) para reaccionar negativamente hacia la empresa, incluso: a) rompe los vínculos del negocio si es posible; b) reduce la calidad de los acuerdos, c) negocian con términos más favorables que en relaciones más tempranas; y d) afectan a la credibilidad de la compañía y de sus líderes. Estas reacciones negativas significativas y potencialmente devastadoras continúan por el ajuste y la reestructuración. El estigma a menudo crea percepciones negativas y potencialmente estropea la imagen, amor propio, y reputación de la organización y su dirección, lo que lleva a) muerte organizativa; el b) daño en las carreras directivas; y c) una posibilidad acelerada de sucesión directiva Factores que contribuyen a un declive rápido o decaimiento. Debilidad organizacional. Una empresa muestra su debilidad cuando ha de comprometer recursos esenciales. La existencia de los recursos no comprometidos (sobre todo en la forma de activos líquidos y activos inmovilizados) se considera un factor estratégico necesario para la supervivencia de la organización en declive, porque durante la misma no hay suficientes ventas para generar la liquidez necesaria. Por otra parte, la debilidad puede ser un hándicap durante el período de crecimiento y esto puede representar un alto coste de oportunidad que causa un lastre para el rendimiento. Dirección Como ya analizamos, la ausencia de un mando o directivo eficaz en la empresa ha sido identificada como uno de las causas significativas del fracaso empresarial (McNeilly, 2000). El vacío de poder puede existir debido a varias razones, como directivos incompetentes o a una errónea sucesión directiva. Como se ha mencionado antes, este problema es más agudo en organizaciones en crisis, ya que los gerentes cualificados buscan un nuevo empleo antes de que ellos se vean asociados con cualquier estigma potencial. Un factor de éxito crítico para las compañías que afrontan graves dificultades y la Página de 109

36 imprevisibilidad creada por la competencia, es la existencia de líderes capaces de crear un orden del día para el cambio y construir un eficaz ambiente de producción en la empresa. Los líderes también deberían ser capaces de cambiar la filosofía organizativa, definiendo éxito como crecimiento inferior y tamaño más pequeño y persuadir a los distintos departamentos a apoyar la opción de ajuste y ahorro (Kotter, 1.987). Puede ser una idea buena reclutar a líderes influyentes antes de la realización de la estrategia de reducción porque en el proceso de reducción y más expresamente en el proceso de reflotación, los líderes fuertes, con un acceso a grupos de élite y otras redes pueden: a) proveer más flexibilidad con los acreedores, accionistas, y la administración, b) influyen en los acreedores para apoyar el derecho de la dirección de seguir en el poder. c) proporcionan capital adicional más fácilmente y en mejores términos. Líderes cultos, bien relacionados, competentes, y de confianza tienen mejores posibilidades de una reorganización acertada. Es lo que ha ocurrido, por ejemplo en la empresa sobre la que vamos a realizar nuestro estudio. El Grupo Ezentis se encontraba en problemas y se decidió apostar por un directivo con experiencia y nombre en el mundo empresarial. Mario Armero Montes ex presidente de General Electric en España y Portugal se incorporó a Ezentis en febrero de 2010, dando ahora por cubierta una etapa caracterizada por la implementación de importantes medidas de reestructuración y saneamiento. En el ejercicio 2010 el Grupo Ezentis tuvo un beneficio operativo positivo de 6,7 millones de euros frente a las pérdidas de 5,9 millones del ejercicio anterior. El pasado 15 de septiembre el consejo de administración del Grupo Ezentis, empresa de tecnología, telecomunicaciones e infraestructuras, ha nombrado a Manuel García-Durán como nuevo presidente del grupo en sustitución de Mario Armero, quién ha presentado su renuncia. Manuel García-Durán fue director general de marketing, de comunicación, y de Relaciones Institucionales del Grupo Telefónica y asimismo, fue vicepresidente ejecutivo del Grupo Antena 3. Control Directivo En las organizaciones de éxito, la directiva constante y preocupada proporciona una mejor coordinación y control. Sin embargo, las organizaciones en declive a menudo deciden reducir su personal directivo sobre todo a los niveles medios de dirección (Anderson, Baker, 1996). Los acreedores también pueden forzar reducciones en el personal o reducir las compensaciónes de la dirección. Una reducción excesiva de directivos importantes puede eliminar funciones críticas y disminuir posibilidades de supervivencia. Las organizaciones puede tener la opción, sin embargo, de sustituir al personal implicado con la coordinación y control de funciones aplicando la tecnología de información apropiada. A fin de adaptarse con la alta complejidad en el ambiente externo e interno, las empresas pueden encontrar útil aumentar su uso de la tecnología de comunicación y la información. Página de 109

37 Condición de dificultad Moderada Las empresas con recursos débiles deberían considerar una estrategia de ajuste temprana cuando se enfrentan con dificultades moderadas porque las alternativas son limitadas. En el contexto de la planificación estratégica, el ajuste puede incluir contener la estrategia: descargarse de algunas deudas reestructurando otras, reduciendo los estigmas, y cambiando la filosofía organizativa para definir éxito aceptando un crecimiento y tamaño inferior. Es importante para provocar las acciones y poner en práctica una estrategia de ahorro mientras la alta dirección todavía está en la organización y todavía se siente segura (adversidad moderada) sobre su negocio y su futuro. Condición de Adversidad Alta/severa Las pequeñas empresas con mayor probabilidad pararán las operaciones debido a la carencia de recursos, aumentando la probabilidad para el fracaso. Las grandes empresas tienen mayores capacidades físicas (estructura y recursos humanos) y financieras para proporcionar recursos excedentes y de este modo están expuestas a un menor nivel de presión y debilidad que las pequeñas empresas. Por lo tanto, las empresas menos débiles pueden encarar las dificultades de forma más variada y con mayor número de opciones, eligiendo por ejemplo vender activos fuera de sus focos estratégicos o aceptar una compra con apalancamiento Estrategias de Ajuste El ajuste es una estrategia de renovación a corto diseñada para superar las debilidades organizativas que contribuyen al deterioro del rendimiento de la empresa. Esto supone reponer y revitalizar los recursos organizativos y capacidades de modo que la organización pueda recobrar su espíritu competitivo. El ajuste puede ser pensado como una cirugía menor para corregir un problema. Los gerentes a menudo intentan un primer tratamiento mínimo como recortar costes o algunos despidos, esperando no tener que tomar otras medidas más drásticas para la reflotación de la empresa. Cuando las medidas del rendimiento revelan una situación más seria, hay que tomar una acción más drástica para intentar arreglar la situación (Brooks, 1.980). Las estrategias de ajuste establecen dos acciones primarias: recorte de costes y reestructuración. Uno o ambos de estos instrumentos serán empleados profundamente en situaciones de reflotación, porque los problemas son más profundos allí que en situaciones de ajuste. Un programa de recorte de costes debería ser precedido por un cuidadoso análisis. Algunos departamentos pueden necesitar financiación adicional, mientras que otros necesitan reducciones modestas, y otros pueden necesitar reducciones drásticas o necesidad de ser eliminados totalmente. De ser el recorte de costes una parte de la estrategia de implementación, entonces el plan de realización debería especificar claramente como será aplicado a través de la organización y por qué se propone. En las estrategias selectivas de contracción (SSS), el dinero es generado vía la reducción del tamaño (contracción de tamaño o desinversión de activos y operaciones). La estrategia de contracción selectiva implica recuperar el valor de las inversiones en algunas partes del mercado mientras se produce una nueva inversión en otros sectores porque la demanda en Página de 109

38 algunos nichos de mercado seguirá siendo creciente mientras en otros la demanda decae. El objetivo es conseguir los nichos de mercado deseables. Una empresa que elige la estrategia de contracción selectiva, debería tener ventajas internas competitivas que espera conservar. Así, puede preferir retener parte de sus antiguos negocios contrayéndose en lugar de desinvertir, debido a las posibles ventajas que podía haber construido durante años. La contracción selectiva es una estrategia de reposicionamiento, ó de los cuales se extraen renovadas fuerzas. Por ejemplo, el grupo TATA siguió concentrándose en sus variados negocios incluido el acero, fabricación de vehículos, etc. mientras vendía Tomco, con la que no compartía una sinergia de relación en su actual carpeta de negocios. En esencia, la reestructuración implica para la organización reenfocar su negocio primario (Rivero, Largo, Val Tena, 2008). Sin embargo, en los tiempos de crisis que vivimos, las reestructuraciones empresariales son una respuesta a la debilidad y la amenaza, los objetivos de las integraciones son ahora, más que nunca, la consecución de sinergias y la mejora de la posición de riesgo (financiero y operativo); y en el caso de las escisiones ( desintegraciones ) mejorar la posición de liquidez y concentrarse en la gestión del negocio principal de la compañía que exige un nivel de dedicación y enfoque muy superior al de los últimos años. Desde el punto de vista de la empresa y sus accionistas, las reestructuraciones en estos tiempos de crisis pueden representar también una gran oportunidad porque van a permitir consolidar cuotas de mercado, van a ayudar a mejorar la eficiencia de las operaciones del negocio, y van a permitir configurar nuevos líderes en cada industria que aprovecharán las oportunidades cuando superemos la actual situación. Pero es necesario preguntarse cómo afrontan las personas estos procesos de reestructuración: las palabras sinergias, flexibilidad, eficiencias, conllevan en muchos casos despidos, y la situación del mercado de trabajo no está para caer en la situación de desempleo en estos momentos. Variantes de la Estrategia de Reducción: Las tres variantes principales de la estrategia de reducción son la estrategia de reflotación, estrategia de supervivencia y la estrategia de liquidación Estrategia de Reflotación Una situación de reflotación se da cuando una empresa se encuentra ante años de declive financiero posteriores a un período de prosperidad (Bibeault, 1982; Hambrick & Schecter, 1983; Schendel, Patton & Riggs, 1976; Zammuto & Cameron, 1985). La situación de reflotación viene causada por una combinación de factores externos e internos (Finkin, 1985; Heany, 1985; Schendel, Patton & Riggs, 1976) y puede ser el resultado de años de descenso gradual o meses de decadencia financiera precipitada. Como se ha mencionado, las causas estratégicas de esta situación incluyen: un aumento de la competitividad, escasez de materia prima, y disminución de los márgenes de beneficio, mientras los problemas operativos incluyen huelgas y problemas laborales, exceso de capacidad de planta y niveles Página de 109

39 de precios reducidos. La urgencia de la amenaza que resulta para la supervivencia de la compañía planteada por la situación de reflotación es conocida como situación severa (Altman, 1983; Bibeault, 1982; Hofer, 1980). El reconocimiento de una relación causa-efecto es imperativo para un proceso de reflotación y de ahí, la importancia de tasar correctamente la causa de la situación de reflotación de modo que pudiera ser el foco de la recuperación Proceso de Reflotación. El Proceso de reflotación comienza con un cuadro de factores externos e internos como causas del descenso del rendimiento de una empresa. Si estos factores continúan perjudicando a la empresa, su salud financiera está amenazada. Una situación de reflotación representa absoluta y relativamente con relación a la industria un deterioro del rendimiento de una magnitud suficiente para garantizar acciones de reflotación explícitas. Una reflotación se lleva a cabo en dos etapas. Se concentran en la etapa inicial los objetivos primarios de la supervivencia y el conseguir un cash flow positivo. El medio de conseguir este objetivo implica un plan de emergencia para detener la hemorragia financiera de la empresa y un plan de estabilización para racionalizar y optimizar las operaciones fundamentales de la empresa. En otras palabras, esto implica las clásicas actividades de ajuste: a) liquidación, b)desinversión, c)eliminación de producto, y d) disminuir la fuerza de trabajo. La reducción es un componente integral de la estrategia de reflotación. El papel crítico de la reducción en el suministro de una base estable para lanzar una fase de recuperación en el proceso de reflotación está bien establecido. Muchas empresas que han conseguido revertir el declive financiero o competitivo inevitablemente se refieren a la presencia de la reducción como precursor o el preludio a la realización de una estrategia de recuperación acertada (Bibeault, 1982; Finkin, 1985; Goodman, 1982; Hall, 1980). La pregunta que queda es, sin embargo, por qué se considera que la medida de reducción es con frecuencia el primer paso en la estrategia de reflotación. Una explicación posible consiste en que el declive económico disminuye los recursos propios de la empresa. La reducción de costes ayuda a conservar los recursos residuales. La reducción puede ser necesaria para estabilizar la situación asegurando o proporcionando un débil suministro sin tener en cuenta la estrategia de recuperación subsiguiente que se elija. La segunda fase implica una etapa de recuperación o de vuelta al crecimiento (Bibeault, 1982; Goodman, 1982) y la reflotación tratará de alejarse de la reducción y avanzará hacia el crecimiento y el desarrollo de la cuota de mercado. Los medios empleados para conseguir estos objetivos son adquisiciones, nuevos productos, nuevos mercados y aumento de la penetración en dichos mercados. La importancia de la segunda etapa en la situación de reflotación es subrayada por el hecho de que las causas primarias de la reflotación han sido asociadas con esta fase del proceso de reflotación. Para empresas que se fueron hundiendo principalmente como resultado de problemas externos, la reflotación ha sido conseguida en base a estrategias fundamentadas en unos ingresos dirigidos a la reconfiguración de activos comerciales o empresariales. Para las empresas que se hundieron principalmente a consecuencia de problemas internos, la reflotación ha sido con frecuencia conseguida a través de respuestas de recuperación que fueron conducidas con dificultad Página de 109

40 hacia estrategias de mantenimiento de la eficacia. Se dice que la recuperación ha sido conseguida cuando las medidas económicas indican que la empresa ha recobrado sus niveles anteriores a la etapa de crisis. Entre estas dos etapas, una estrategia clara es necesaria para una empresa. Si se paraliza el declive financiero, la empresa debe decidirse si perseguirá la recuperación en su forma de ahorro-ajuste a través de una vuelta a su estrategia preexistente, o si esto cambiará a una etapa de vuelta al crecimiento. En este punto la dirección última de la estrategia de reflotación se hace clara. Esencialmente, la empresa debe elegir a cualquiera que siga persiguiendo el ajuste como su estrategia dominante o conectar la etapa de ajuste con una nueva estrategia de recuperación que enfatiza el crecimiento. El grado y duración de la fase de ajuste debería estar basada en la salud financiera de la empresa Situaciones de Reflotación: Gravedad y Velocidad de la Respuesta Estratégica La naturaleza, el grado y la velocidad de la respuesta estratégica apropiada dependen principalmente de dos dimensiones de la situación de reflotación: gravedad y causalidad. Gravedad de la situación de reflotación es una medida de la salud financiera de la empresa; calibra la magnitud de la amenaza para la supervivencia de la compañía. La gravedad es el factor principal en la estimación de la velocidad con la cual la respuesta de ajuste será formulada y activada. Por supuesto, un rendimiento que disminuya con relación al de los competidores, pero no en demasía, pueden no requerir casi ninguna reducción. Cuando la gravedad es baja, se dice que la empresa tiene un colchón financiero. La estabilidad puede ser conseguida sólo por la reducción de costes. Cuando la gravedad de la situación de reflotación es alta, la empresa debe estabilizar inmediatamente el deterioro o la bancarrota es inminente. Las reducciones de costes deben ser complementadas con medidas de reducción de activos más drásticas. Los activos elegidos para la desinversión son aquellos que no son productivos. En contraste, los recursos más productivos son protegidos de reducciones o configurados de nuevo como elementos críticos del futuro plan comercial principal de la compañía. Como la importancia de los factores ambientales externos asumen una repercusión relativa con relación a los factores internos, las actividades eficaces e innovadoras son más apropiadas en la fase de recuperación del proceso de reflotación. Si al revés es verdad, las actividades de mantenimiento de la eficacia son más apropiadas. En uno u otro caso, la fase de recuperación de la reflotación probablemente será más acertada en la conclusión de la misma cuando es precedida por una reducción preventivamente estructurada que provoca la consecución de acercar la estabilización financiera. Las estrategias de reflotación innovadoras implican hacer cosas diferentes mientras que las estrategias de reflotación eficientes implican hacer las mismas cosas en una escala más pequeña o más eficiente. En otras palabras, las estrategias de reflotación innovadoras implican el producto o las actividades basadas en el mercado mientras las estrategias de eficacia se concentran en la producción y sistemas de dirección dentro de la empresa. O Neill (1986) investigó la relación de factores contextuales en relación a la efectividad de cuatro estrategias de reflotación primarias: dirección, reducción, crecimiento y reestructuración. Su modelo Página de 109

41 predijo una relación negativa entre las estrategias de crecimiento y el éxito de la reflotación donde había fuertes presiones competitivas. Donde las empresas estaban en posiciones de mercado más débiles, el éxito se basaba en estrategias de reestructuración y ajuste Estrategia de Supervivencia Cuando la compañía está al borde de la extinción, puede seguir varias rutas para intentar revertir este proceso Desinversión Una organización desinvierte cuando vende una unidad comercial a otra empresa que seguirá haciéndola funcionar. Amenazada con la bancarrota entre 1979 y 1982, Chrysler vendió su División de tanques del Ejército Estadounidense a General Dinamycs, su división de aire acondicionado AirTemp a Fedders, y sus unidades de distribución europeas a Peugeot/Citroen. El objetivo era sólo concentrarse en el mercado de coches estadounidense su mercado principal. En nuestro país, el grupo TATA de una manera u otra, ha estado realineando su negocio desde principios de los años La desinversión de Tomco y la planta de cemento de hierros Tata eran una decisión deliberada. Era una decisión de concentrarse en el acero y salir del negocio del cemento Producto derivado (Spin-off) En un spin off, una empresa establece una unidad comercial como un negocio separado a través de una distribución de stock o un trato en efectivo. Esto es un medio de permitir que un nuevo equipo de dirección tratar de hacer mejorar con una unidad de negocio que presenta un rendimiento pobre La reestructuración de las Operaciones Comerciales La compañía trata de sobrevivir reestructurando su equipo de dirección, mediante ingeniería financiera o rediseñando todo su negocio. La nueva ingeniería de negocio implica deshacerse de todos los viejos procesos de negocio y comenzar desde el principio para diseñar procesos más eficientes. Esto puede reducir gastos y ayudar a una situación de reflotación. Esto es mucho más fácil de visualizar en un proceso industrial, donde cada paso del ensamblaje es examinado para mejorarlo o eliminarlo. La reducción puede ser una forma encubierta de realizar despidos. Como el caso de Kirloskar. La compañía fue fundada el 8 de noviembre de 1974 como una sociedad limitada y se convierte en una Sociedad Anónima el 15 de noviembre de La Compañía se formó para hacerse cargo del negocio de KGKhosla & Co. (P) Ltd como empresa en marcha. G. K. Khosla & Co. (P) Ltd., se fusionó con KGKhosla Compresores (P) Ltd., en lo relativo al plan de Fusión aprobado por el Tribunal Superior de Delhi por su orden de 24 de Octubre de Página de 109

42 El objeto principal de la compañía es la fabricación de compresores de aire, bombas para grúas eléctricas, elevadores de automóviles, prensa hidráulica, bombas de vacío, maquinas lavacoches, perforadoras y compresores de alta presión. La compañía también desarrolla la fabricación de compresores de tornillo en colaboración técnica con GHH Skevkra de Alemania. Khosla Foundry Ltd. & Khosla Indair Ltd. son las filiales de la empresa. La compañía llevó a cabo una expansión con la diversificación y un programa de modernización para la fabricación de aparatos de gran tamaño, compresores de gas, compresores de alta presión, martillos neumáticos, etc. La compañía tiene tres compañías subsidiarias, a saber: Prashant Khosla Neumática Limited, Khosla Foundry Limited & Khosla Indair limitada. Las tres empresas estaban incurriendo en grandes y continuas pérdidas. Por consiguiente, se decidió vender por la empresa matriz su participación en estas otras empresas. La compañía ya ha vendido la totalidad de su participación en Khosla Sociedad Limitada y, por tanto ya no es una filial de su empresa. Toyota Motors se asoció llegando a fundar Toyota Kirloskar Motors (TKM), filial de Toyota en la India. Precisamente fue en esta empresa donde se empezó a reducir para encubrir los despidos que provocaron huelgas y grandes altercados en el año Este es un buen modo de reducir gastos rápidamente. Pero a menos que la reducción del tamaño de la empresa esté ligada a una estrategia racional, los problemas pueden aparecer. Reducir personal sin cambiar la cantidad y el tipo del trabajo hecho, simplemente significa que los empleados restantes deben hacer más trabajo. Esto causará la reducción de los costes, pero la calidad del producto y el servicio al cliente pueden verse afectados. De ahí que cualquier plan de reducción del tamaño de la empresa debe llevar aparejado una estrategia acorde Estrategia de Liquidación La liquidación es el recurso final para una compañía en declive. Es la etapa última en el proceso de renovar la compañía. A veces una unidad de negocio o una compañía entera se hacen tan débiles que los dueños no pueden encontrar un comprador interesado. Un cierre impedirá a los dueños despilfarrar el dinero una vez que está claro que no hay ningún futuro para el negocio. En tal situación, la liquidación es la mejor opción. La liquidación tiene la finalidad de realizar las actuaciones necesarias para dar lugar al fin de la actividad de la empresa, de una forma ordenada. Se realiza con garantías previstas en las leyes y la publicidad que proporciona el Registro Mercantil, el Boletín Oficial del Registro Mercantil, la página Web de la empresa o en defecto de esta, por un periódico. Esta fase dura el tiempo que sea necesario en cada caso. Permite a las personas con intereses relacionados con la empresa (socios, clientes, proveedores, acreedores y deudores), conocer que se va a producir en el funcionamiento de la empresa y defender sus intereses. En la liquidación se identifican a los liquidadores, es decir, las personas que llevan a cabo las siguientes tareas: Página de 109

43 1. Determinar el patrimonio y la situación financiera de la empresa en el momento en el que se produce la causa o motivo de la disolución (mediante un inventario y un balance). 2. Realizan las operaciones de la empresa pendientes, es decir, las que estaban iniciadas desde antes pero no se habían terminado. Los liquidadores también llevan a cabo las actuaciones necesarias para liquidar el patrimonio de la empresa: llevan la contabilidad, cobran los créditos, pagan las deudas que tiene, venden los bienes de la sociedad para obtener ingresos e informan a los socios de sus actuaciones. 3. Tras terminar las operaciones anteriores, los liquidadores presentan a los socios un informe con: la situación patrimonial y financiera de la empresa (mediante un inventario y balance), otro informe sobre las actuaciones realizadas y una propuesta de reparto del patrimonio que ha quedado tras realizar las operaciones pendientes, cobrar los créditos y pagar las deudas. Los socios aprueban dichos informes. Reparten entonces el patrimonio resultante entre los socios. En el caso de las sociedades anónimas, los socios que representan una parte importante del capital, un 20%, los titulares de obligaciones o el gobierno en algunos supuestos puede nombrar un interventor que supervise la liquidación. Las empresas con forma de sociedades o empresarios individuales a veces no pueden continuar su actividad, por haber sido declaradas en concurso de acreedores. En estos casos es necesaria su liquidación, con unas normas específicas para llevarla a cabo. Ley Concursal en el capítulo II del título Art 142 ss. (Texto Consolidado) Cuando la quiebra es la única salida que le queda a un empresario, conviene reducir al máximo las pérdidas, iniciar el proceso lo antes posible, y embarcarse en un nuevo proyecto. En España es la Ley Concursal la que regula esta situación. Se aplica a particulares y empresas. Pretende garantizar el cobro de las deudas por parte de los acreedores, promover el consenso entre las partes y, de ser posible, permitir la supervivencia y continuidad de la empresa. El tribunal liquidará sus activos y los beneficios serán usados para pagar las deudas pendientes de la empresa. Algunas compañías presentan una solicitud de declaración de quiebra en lugar de la liquidación. Bajo esta opción, la empresa reorganiza sus operaciones estando protegida de sus acreedores. Si la firma puede salir de la bancarrota, pagará a sus acreedores como mejor pueda. Esta norma establece un proceso de concurso o concurrencia de deudores frente al deudor con los siguientes rasgos: es único, simplificado y pensado con una gran flexibilidad para adecuarse a cada situación concreta. (Visto en la parte legislativa anteriormente). Página de 109

44 8. CONCLUSIONES Las empresas, como organizaciones integradas por personas, han creado estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado. Cuando la empresa, por variados motivos, se aleja de esos criterios o no cumple con sus propias expectativas, empieza el proceso de declive o decadencia de la organización. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. Cuando no se es capaz de adaptarse a ese nuevo entorno, disfrazado de múltiples factores, la empresa entra en un proceso de espiral descendente y es cuando entran en juego los procesos de turnaround o restructuring. Ante todo, debemos aclarar que el proceso de reflotación, en su concepción más básica, consiste en intentar resolver las dificultades financieras de una empresa u organización para que pueda volver a funcionar con normalidad en el mercado. Siempre han existido procesos de reflotamiento en situaciones de crisis empresariales, pero el panorama actual de crisis generalizada, nos sitúa ante la urgencia de reaccionar con mayor contundencia en función del grado de deterioro alcanzado por las empresas en los últimos años. La reflotación de una empresa es una labor difícil que debe diseñarse según las circunstancias específicas de cada caso. Además, dentro del proceso de turnaround o reflotación aparecen diversos factores y perspectivas que juegan un papel fundamental en el éxito o el fracaso de la operación, y en la que intervienen todos los componentes estructurales de la empresa, desde el papel de la cúpula directiva hasta el papel del resto de los miembros de la organización, el papel del mercado, de la competencia (su entorno, en general) y por último, y no menos importante, el papel de la legislación concursal que tenga el país donde la empresa esté domiciliada. Concretando un poco las fases de la reflotación, hay que comenzar por el hecho de que le empresa reconozca su situación de crisis y reaccione ante la misma. Además del tiempo de reacción, resulta de vital importancia el reconocimiento de la fase en que se encuentra la crisis. El 70% de las empresas la detectan tarde. A qué se debe esta lentitud? Cuando la empresa funciona con normalidad, este hecho hace que pasen desapercibidas muchas ineficiencias, desaciertos, indecisiones y problemas estructurales, hasta que se inicia un proceso de declive que evidencia la incapacidad para reaccionar correctamente. La empresa en su declive ha consumido gran parte de sus recursos y ha comprometido los que no tiene con endeudamientos importantes. Llegado el momento de afrontar la crisis y a la hora de emprender un proceso de reflotación, hay que reconocer que se trata de un trabajo ingente que exige actuar en la dirección correcta discerniendo lo que verdaderamente importa de todo lo que no sea crucial, incluyendo implementar acciones sustanciales, difíciles y quizás dolorosas por la dureza de su contenido. Página de 109

45 Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura que permita acoger las buenas iniciativas. Los cambios organizacionales deben planificarse adecuadamente. Las operaciones de reflotación, por su urgencia y traumatismo pueden chocar en varios frentes con las expectativas de los diferentes stakeholders (proveedores, bancos, personal, administración, clientes, etc.). Estos choques pueden ponerse de manifiesto de inmediato o en forma diferida y algunos pueden llevar asociadas responsabilidades jurídicas. El equipo de personas comprometidas con el proyecto de reflotación han de seguir a un directivo líder que les inspire confianza y que aporte una gran competencia emocional para mantener la serenidad en los momentos difíciles, además de las capacidades necesarias para estructurar el problema: definir el marco temporal en el que pueden desarrollarse los acontecimientos, cuantificar los recursos necesarios (humanos, directivos, financieros, técnicos), prever las complicaciones que puedan surgir, acotar las reacciones de las partes implicadas, pronosticar la evolución del entorno durante la duración del proyecto, así como sus posibles repercusiones sobre la ejecución del mismo. A pesar de todas las dificultades expuestas, los trabajos de reflotación permiten un alto nivel de aprendizaje a quienes se involucran en ellos, creando un sistema de prevención para no recaer en los errores del pasado. Por último, hay que precisar que no solo se trata de resolver una crisis, hay que aprovechar la reflotación para ser capaces de formular una visión de cómo estará la empresa en un futuro próximo. Se trata de definir qué tipo de empresa tendremos: que dimensión, que grado de integración, flexibilidad y tecnología. Se ha de definir qué productos tendrá en que mercados competirá y con qué estrategia: precios, calidad, diferenciación, servicios, gama, prestaciones. Que balance y cuenta de resultados deberá tener la empresa entonces. Las empresas con problemas evidencian tras un análisis detallado que no tienen la estructura, organización y procesos adecuados para salir adelante en la situación actual y deberán llevar a cabo una transformación más profunda que una reducción de costes. Página de 109

46 REESTRUCTURACIÓN DEL GRUPO EZENTIS, S.A. PARTE PRÁCTICA Página de 109

47 9.- RESUMEN EJECUTIVO Ezentis es un grupo empresarial español con presencia y capacidad de operación en más de 30 países y más de empleados en todo el mundo. La empresa cuenta con varias filiales que abarcan diversos sectores de actividad, que van desde las infraestructuras hasta las telecomunicaciones, el transporte, la energía y los servicios públicos. Nacida en 1942 en Valencia, la iniciativa empresarial impulsada por Vicente Cotino Simó dio lugar a Transportes Cotino, dedicada fundamentalmente al transporte de áridos. En los años 60 y 70, como Construcciones Cotino, la empresa amplió sus actividades hacia el ámbito de la obra civil y la construcción y promoción de viviendas, participando en algunos de los proyectos, viarios, ferroviarios e industriales, claves para el desarrollo metropolitano de Valencia. En los años 80, la empresa continúa con su expansión y adquiere el nombre comercial de Sedesa. A partir de los 90, el grupo entra en una de sus etapas de mayor crecimiento y diversificación, reforzándose en segmentos donde ya estaba presente, como la construcción y apostando por otros como la energía, los servicios, el medio ambiente y las concesiones. En estos años la compañía comienza también su expansión geográfica, abriendo delegaciones por toda España e iniciando sus actividades internacionales en Europa del Este y el Norte de África. En junio de 2010 Sedesa es adquirida por el Grupo Ezentis y pasa a formar parte de Ezentis Infraestructuras. Ezentis (antigua Avánzit) es un grupo empresarial cotizado en las Bolsas de Madrid y Bilbao, y está organizado en tres áreas de negocio: Ezentis Infraestructuras, Ezentis Tecnología y Ezentis Telecom. El Grupo cuenta con una amplia presencia internacional en Latinoamérica, Caribe, Norte de África y Europa del Este y con más de empleados repartidos entre cuatro continentes y 30 países. Ezentis Infraestructuras posee una amplia experiencia en los campos de la obra civil, la edificación, las instalaciones y los trabajos de conservación, infraestructuras de transporte y energía renovables. Las principales referencias incluyen compañías tanto públicas como privadas. A lo largo de este informe hemos detallado la situación y el entorno en el que se encuentra la filial del grupo Ezentis Infraestructuras e incluso hemos intentado aventurarnos a determinar o proponer soluciones para su mejor marcha. Esto dada las circunstancias generales y las de la filial en particular, tremendamente cambiante, hacen de nuestro trabajo un ejercicio, cercano a lo azaroso. Aspectos legales y normativos, así como económicos, tecnológicos y socioculturales tienen reflejo y son motivo detallado de estudio en nuestro trabajo en relación a la compañía. Página de 109

48 En relación a sus competidores destacar que pese a que los factores ambientales influyen a todos no lo hacen a todos por igual. Saber diversificar o haber llevado una política de crecimiento más estructurada ha situado a empresas como Abertis, Sacyr, OHL, etc., en rivales difícilmente comparables a Ezentis. La evolución de la empresa sus litigios y sus fluctuaciones bursátiles forman también parte importante de este estudio que nos facilita una visión generalizada de la situación de la empresa y nos predispone a la realización de un plan para intentar la reflotación de la misma, algo tremendamente complejo para neófitos en la materia como somos los integrantes de este equipo de trabajo. Aún así intentaremos aportar algo de luz a esta encrucijada en la que se encuentran los administradores del grupo Ezentis en general y de su filial Ezentis infraestructuras en particular. Página de 109

49 10.- LA INDUSTRIA Introducción: España se caracteriza por ser uno de los mejores países del mundo en infraestructuras y durante la última década ha llevado a cabo un importante proceso de modernización que ha incluido una profunda renovación de sus instalaciones. La red de autovías y autopistas, de casi kilómetros, ha experimentado una continua renovación para aumentar su eficacia. El plan de inversión del Gobierno supone que España contará con una red de autovías y autopistas amplia, que permitirá a todas las ciudades españolas disponer de acceso directo y tener situada a más del 94% de la población a menos de 30 kilómetros de una vía de alta capacidad. Por lo que se refiere al transporte por ferrocarril (donde España dispone de una red de más de kilómetros), las líneas de tren de alta velocidad se han convertido en una prioridad en los planes de infraestructuras del Gobierno, estando previsto que las mismas cuenten, en el año 2020, con kilómetros. Como consecuencia de ello, todas las ciudades españolas podrán disponer de acceso directo a la misma y el 90% de la población se situará a menos de 50 kilómetros de una estación de esta red. El Gobierno pretende continuar en el futuro con su programa de intensas inversiones en esta área. Ello se refleja en el Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte, plan que supone el mayor esfuerzo inversor en infraestructuras llevado a cabo por el Gobierno español y que, para el periodo , prevé una inversión total de más de 248 mil millones de euros. Finalmente, cabe destacar la liberalización del sector del transporte de mercancías desde el año 2005, lo que está dando paso a empresas privadas que prestan servicios para el transporte de mercancías por ferrocarril. La intención última es potenciar el transporte de mercancías por ferrocarril en general, con el objetivo de reducir los costes de nuestro sector industrial, aumentar la eficiencia energética del transporte y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. El transporte aéreo une las principales ciudades españolas, y las aproximadamente 250 líneas aéreas que operan en los 49 aeropuertos con que cuenta España conectan nuestro país con las principales ciudades del mundo. España es una importante estación de paso (hub) para las líneas que unen América y África desde Europa. En este sentido, las más importantes inversiones planeadas están orientadas a los dos principales aeropuertos internacionales, situados en Madrid y Barcelona. Asimismo, España goza de excelentes comunicaciones marítimas con más de 53 puertos internacionales en las costas atlántica y mediterránea. El Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte prevé incrementar hasta un 75% la capacidad de los puertos españoles, consolidando su papel como nodos intermodales para En concreto, en el periodo se va a aumentar la capacidad de agua abrigada, de longitud de atraque y de superficie terrestre, en un 7%, un 26% y un 30%, respectivamente. Página de 109

50 España está bien equipada en términos de infraestructura tecnológica e industrial, habiendo proliferado en los últimos años los parques tecnológicos en las principales áreas industriales, así como en torno a las Universidades y Centros de Investigación y Desarrollo. Actualmente existen 79 parques tecnológicos (32 de los cuales se encuentran totalmente operativos) en los que están establecidas más de empresas, principalmente dedicadas al sector de las telecomunicaciones y la informática, dentro de las cuales una buena parte de los trabajadores están dedicados a la actividad de I+D. En un futuro lleno de desafíos, la inversión en I+D+I es la clave para mantener y aumentar el crecimiento, la productividad y el bienestar de nuestra sociedad Análisis Pest: Entorno político-legal: Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. En el caso español, éstas pueden venir legisladas desde varios frentes como pueden ser la misma Comunidad Europea, el Ministerio de Fomento, las Comunidades Autónomas e incluso los mismos municipios. Esta regulación va a estar influenciada en gran modo por el partido político que esté en el poder en cada momento y en cada nivel mencionado anteriormente. Aunque si bien es cierto también puede ser la consecuencia de la puesta en común de varios partidos, es el caso del Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte (PEIT), aprobado por Acuerdo del Consejo de Ministros de 15 de julio de Es la expresión de una nueva política de infraestructuras y transportes, concebida como un instrumento al servicio de los grandes objetivos en materia de política económica y social. Dentro de este planteamiento general, el PEIT contempla las infraestructuras como el soporte imprescindible para que los ciudadanos dispongan de unos servicios de transporte de calidad y, sobre todo, seguros, y además, como un instrumento eficaz para impulsar el desarrollo económico y la cohesión social y territorial. De esta forma, se garantiza el mejor aprovechamiento de su potencial al servicio de la sociedad. El Plan define las directrices básicas de la actuación en infraestructuras y transporte de competencia estatal con un horizonte a medio y largo plazo ( ), al objeto de configurar un marco global y coherente, que dé estabilidad a esta política. El PEIT supone el mayor esfuerzo de dotación de infraestructuras realizado en España, con unas inversiones cercanas a los millones de euros, lo que supone una media anual de más M, y un esfuerzo inversor en torno al 1,5% del PIB como media a lo largo de su período de vigencia. La apuesta por el ferrocarril es una de las opciones estratégicas más claras del Plan, e incluye como ejes básicos de actuación: el desarrollo de una ambiciosa Red de Altas Prestaciones que cubre de manera equilibrada todo el territorio, la potenciación del transporte ferroviario de mercancías, con una decidida apuesta por el tráfico mixto, y el desarrollo de las cercanías. Las actuaciones ferroviarias concentran más Página de 109

51 del 48% de las inversiones totales del Plan. La potenciación del ferrocarril se inscribe en el marco de la implantación de un sistema intermodal integrado de transporte, tanto de mercancías como de viajeros, en el que los restantes modos también desempeñan un papel fundamental. Por ello, las inversiones en los modos de transporte por carretera, marítimo y aéreo se mantienen en los niveles apropiados para dar satisfacción, en condiciones de calidad y seguridad, a los aumentos esperados de demanda, muy importantes en algunos casos, y para contribuir proporcionadamente al cumplimiento de los objetivos globales del Plan que se estructura sobre cuatro ámbitos: eficiencia del sistema, cohesión social y territorial, compatibilidad ambiental y desarrollo económico. Otra forma de intervención política es mediante la política monetaria y fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación temporal, etc.), y los mercados financieros. Además las Administraciones crean y mantienen las empresas públicas, afectando al principio de libre competencia. Un ejemplo de ello es la Agencia de Obra Pública de la Junta de Andalucía, entidad pública adscrita a la Consejería de Obras Públicas y Vivienda. Se crea a partir de Ferrocarriles de la Junta de Andalucía y Gestión de Infraestructuras de Andalucía en julio de 2010 (en virtud del Decreto-Ley 5/2010, de 27 de julio, por el que se aprueban medidas urgentes en materia de reordenación del sector público). A esto hay que sumarle la crisis actual, por la cual el estado y/o las diferentes autoridades han recortado los presupuestos dedicados a las infraestructuras. Las empresas privadas también se han visto afectadas por ello ya que se ha dejado de invertir. Un claro ejemplo que nos encontramos hoy en día es la inversión que está haciendo el estado en la conservación y mantenimiento de las carreteras en detrimento de obra nueva. En tiempo de escasez presupuestaria tiene sentido abrir un debate sobre qué inversiones y servicios deben priorizarse, con vistas a obtener un mejor rendimiento para el conjunto del país. El reconocimiento de que las necesidades de corrección del déficit público, y los compromisos asumidos con la Unión Europea a este respecto, obligan a reducir sustancialmente la inversión directa de la Administración Central del Estado, es compartido en nuestro país por los responsables políticos de distintos partidos y admitido mal que bien por la ciudadanía Entorno económico: En un entorno económico internacional como el actual, marcado por las consecuencias de una de las crisis más severas en décadas, la inversión en infraestructuras puede convertirse en un potente motor de crecimiento económico en América Latina y España. Este hecho choca frontalmente con otra realidad consecuencia de esa misma crisis económica, la mayor escasez de recursos públicos. Las Administraciones Públicas sufren el doble efecto de la reducción en sus ingresos, motivada por la desaceleración mundial de la actividad económica, y la necesidad de asignar mayores cuantías a otras partidas como el gasto social. En consecuencia, el objetivo político de frenar el creciente déficit de las cuentas públicas a nivel internacional se convierte en un importante escollo para afrontar la financiación de infraestructuras mediante recursos públicos. Página de 109

52 Es éste por tanto un momento único para transformar la necesidad en virtud, apostando por vías que permitan la colaboración del sector público con la iniciativa privada, activando recursos alternativos para la financiación privada de infraestructuras, bajo el objetivo último de reactivar la economía. Según el último estudio Situación de España, Tercer Trimestre 2011 elaborado por BBVA Research tras comenzar el año con un avance trimestral del PIB de 0,3%, la economía española ha continuado mostrando una leve mejoría de la actividad en el segundo trimestre, en torno a dos décimas del PIB en términos intertrimestrales, que sigue confirmando la atonía de la recuperación iniciada a principios de La composición del crecimiento continúa estando marcada por una clara dualidad entre la falta de dinamismo de la demanda interna y el empuje de la demanda externa neta; la primera, drenando crecimiento económico en virtud de la debilidad de sus fundamentales y de los factores puntuales que siguen lastrando su recuperación; la segunda, contribuyendo positivamente a pesar de la corrección a la baja de las exportaciones tras el intenso repunte observado en los trimestres precedentes. En sintonía con esta evolución de la actividad, tanto la ocupación como la oferta de empleo se mantuvieron prácticamente estancadas lo que, a pesar de la estacionalidad positiva del periodo, resultó en un caída marginal de la tasa de paro, hasta el 20,8% de la población activa. En adelante, el escenario más probable es que la economía española continuará registrando tasas de crecimiento positivas. No obstante la incertidumbre en los mercados ha aumentado a causa de la deuda soberana europea, así como las dudas que puedan generar la capacidad de las comunidades autónomas para cumplir con sus objetivos fiscales a final de año o la escasa ambición con la que ha culminado el proceso de reforma de la negociación colectiva, podrían ejercer una presión adicional a la baja sobre las expectativas de crecimiento de la demanda interna. En primer lugar, respecto a la materialización de los riesgos que se observaban hace tres meses, tanto los elevados precios del crudo, como la anticipación de la corrección progresiva del carácter acomodaticio de la política monetaria por parte del BCE, han resultado de una magnitud en línea con lo previsto y parecen estar teniendo el impacto esperado. En segundo lugar, sin embargo, las tensiones financieras en Europa se han recrudecido de forma significativa, lo que ha supuesto un incremento en el coste de financiación de gobiernos, instituciones financieras y sector empresarial que, incluso, alcanza ya a aquellos países situados en el núcleo europeo. Este deterioro en los mercados de financiación, unido a peores perspectivas para países como Italia, Portugal o Grecia, se traduce en una revisión marginal a la baja en el crecimiento de Europa para 2012 (-0,2pp hasta el 1,3%). Ello ejercerá una presión negativa sobre los flujos comerciales hacia el exterior que, sin embargo, esperamos que se mantengan en cotas elevadas dada la fortaleza mostrada hasta ahora. Más allá del impacto que pueda tener a través de los canales reales este nuevo episodio de tensiones en los mercados financieros, también es de esperar un impacto negativo como resultado del contagio directo a la prima de riesgo española. Teniendo en cuenta las necesidades de financiación de la economía, este aumento de la percepción del riesgo Página de 109

53 supone un sesgo adicional a la baja sobre el ritmo de recuperación de la demanda doméstica privada, limitada ya por la debilidad de sus fundamentales y la corrección progresiva de los desequilibrios acumulados durante la fase expansiva. Finalmente, y en lo que respecta a los factores internos, no se han producido grandes cambios en la política económica. Dado el carácter improrrogable del proceso de consolidación fiscal en la economía española, la desviación del gasto público durante el primer trimestre del año se corregirá progresivamente durante los próximos meses, afectando previsiblemente en mayor magnitud a la inversión pública, con lo que la demanda del sector continuará contribuyendo de forma negativa al crecimiento. Igualmente, no se han observado cambios en el proceso de implementación de reformas estructurales que no estuviesen incorporados previamente en nuestro escenario macroeconómico. En este sentido, el contenido del Real Decreto-Ley de medidas urgentes para la reforma de la negociación colectiva, en línea con lo esperado, no permite incorporar sesgos al alza sobre la creación del empleo y la recuperación económica. En síntesis, se prevé que el ritmo de avance de la economía española siga siendo lento en el corto y medio plazo y que el crecimiento se sitúe en torno al 0,9% en el conjunto del ejercicio económico. La economía podría ser capaz de generar empleo de manera sostenida en el tramo final de 2011, siendo 2012 el año en el que la tasa de paro empezará a corregirse gradualmente a la baja. Si bien es cierto que la acentuación de algunos de los factores que condicionan la coyuntura de la economía española supone, en balance, una reducción de la previsión de crecimiento para 2012 hasta el 1,3%. El avance coyuntural sigue sin distar de una situación de estancamiento y las perspectivas de crecimiento durante los próximos trimestres son aún austeras. En consecuencia, continúan siendo imperativos tanto el mantenimiento del impulso reformador para fortalecer el crecimiento potencial, como los esfuerzos dirigidos a la corrección de los desequilibrios acumulados antes y durante la actual crisis económica Entorno socio-cultural: La sociedad hoy en día está sometida a numerosos cambios. El modelo social está evolucionando y las escalas de valores están variando claramente. Hoy en día preferimos buscar un avance en la carrera profesional, frente al protagonismo que tenía hasta hace poco la familia dentro de la cadena de valores. Además en los últimos años la mujer se ha incorporado en pleno al mercado laboral, generando un cambio social importante en las prioridades y los valores de las mujeres. La mujer de hoy es mucho más independiente y ambiciosa, no está interesada a ser madre hasta una edad más madura, para poder llegar a tener una carrera. El valor del matrimonio también está disminuyendo y cada vez más las parejas jóvenes prefieren vivir juntos sin casarse. Por otro lado, el horario laboral en España es uno de los más largos de Europa aunque curiosamente los horarios de ocio no han cambiado mucho lo que significa menos horas de descanso para los españoles que para el resto de europeos. También, hay un incremento muy importante en el número de españoles que viajan al extranjero o cambian de residencia tanto al extranjero como nacionalmente, sea temporal o Página de 109

54 indefinidamente. Las grandes ciudades cada vez están más sobrepobladas, frente a la disminución de la población en las zonas rurales. Todo esto crea una necesidad mayor de encontrar nuevas maneras de mantenerse en contacto con la familia, amigos, etc. Los avances tecnológicos posibilitan redes de comunicación (principalmente redes sociales a través de internet) que configuran un nuevo tipo de persona y que demandan una atención específica. Como resultado de estas nuevas formas de relación el poder de la sociedad frente la empresa ha crecido y obligado a las empresas que busquen nuevas fórmulas empresariales y desarrollarse a un ritmo mucho más rápido. Por otro lado, la vida de hoy es mucho más acelerada y estresante, lo que ha creado nuevas necesidades sociales. Las nuevas tecnologías han podido responder hasta un cierto punto a estas necesidades, aunque ambos se encuentran en constante evolución. En cuanto al ámbito cultural se observa que la música tiene cada vez más importancia en la vida social de la gente. En los últimos años España ha experimentado un gran crecimiento de festivales en los cuales hay cada vez más extranjeros que los visitan. Además, se organizan conciertos, exposiciones de arte y obras de teatro cada vez más asequibles al público general. Pero el entorno sociocultural, no sólo ha cambiado en cuanto al avance de las infraestructuras tecnológicas, en los últimos años y como consecuencia de la crisis económica, ha variado la renta media por hogar y como consecuencia el gasto familiar. Hasta el 2009, el gasto medio por persona era de anuales (el hogar medio se compone de 2,7 personas). Lógicamente, se empleaba un mayor gasto en la vivienda (incluido suministros energéticos y agua) y la alimentación, seguidos por el transporte y el ocio. En cuanto a la alimentación la media era muy elevada, permitiéndonos todo tipo de alimentos no considerados como básicos. Pero actualmente la crisis tan importante que ahoga a toda Europa ha llegado también a los bolsillos de los españoles a los que ha obligado a cambiar incluso sus hábitos alimenticios. Gracias a este cambio, que consiste sobre todo en incorporar las llamadas marcas blancas, se puede ahorrar una media de 400 euros al año en la cesta de la compra, según el último estudio de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU). El gasto medio por hogar para el año 2011 será, según la OCU, de 6.804,31 euros, en la llamada cesta de la compra tipo, que incluye productos habituales de consumo, ya sean frescos, envasados o de marca, frente a los euros, que las familias españolas se gastaron de media en Aunque para las denominadas cestas económicas, integradas fundamentalmente por marcas blancas, el gasto se situará en los 4.807,98 euros. Pero también es posible ahorrar hasta el 22% en la cesta de la compra si esta se realiza a través de Internet, según el análisis elaborado por GfK, una empresa de investigación de mercados, en colaboración con el portal on-line Carritus. Por último hay que destacar las importantes modificaciones en la estructura y el tamaño de los hogares. La tendencia es hacia hogares cada vez más pequeños, consecuencia sobre Página de 109

55 todo, del descenso de la natalidad. Son principalmente los de un solo miembro los que aumentan considerablemente, en detrimento de los hogares más numerosos. En los últimos 30 años, el tamaño medio de miembros por hogar ha pasado de casi 4 personas a una cifra claramente por debajo de los 3. Entre las personas que viven solas (7,1% de la población) hay más hombres que mujeres para los grupos de edad de 16 a 64 años; sin embargo, entre las personas de 65 y más años, las mujeres viviendo solas triplican a los hombres. El 73% de la población de 28 años sigue soltera y vive con una persona de una generación anterior, normalmente sus padres. Ese porcentaje no se sitúa por debajo del 50% hasta los 30 años y a los 33, es aún del 35%. Hace sólo 20 años, esto era muy distinto: el porcentaje de solteros a los 25 años ha pasado del 40% a más del doble, el 85%; y a los 29 años, del 20% al 56%, casi el triple. En resumen podemos decir que las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos: Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios. Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas Entorno tecnológico: España está bien equipada en términos de infraestructura tecnológica e industrial, habiendo proliferado en los últimos años los parques tecnológicos en las principales áreas industriales, así como en torno a las Universidades y Centros de Investigación y Desarrollo. Actualmente existen 79 parques tecnológicos (32 de los cuales se encuentran totalmente operativos) en los que están establecidas más de empresas, principalmente dedicadas al sector de las telecomunicaciones y la informática, dentro de las cuales una buena parte de los trabajadores están dedicados a la actividad de I+D. En un futuro lleno de desafíos, la inversión en I+D+I es la clave para mantener y aumentar el crecimiento, la productividad y el bienestar de nuestra sociedad. Y así ha sido en parte gracias a las inversiones de los fondos europeos, que tienen la tarea de estimular y apoyar la investigación y el desarrollo tecnológico. Con este objetivo la Unión Europea utiliza dos mecanismos fundamentales: El séptimo programa marco de investigación y desarrollo tecnológico (7PM) y los fondos estructurales. Página de 109

56 El 7PM es el principal instrumento de la Unión Europea en materia de financiación de la investigación en Europa. Su finalidad es fortalecer la base científica y tecnológica de la industria europea y promover su competitividad internacional. Para ello cuenta con un presupuesto de 53,2 millones de euros en el periodo comprendido entre Los fondos estructurales tratan de promover un desarrollo equilibrado del conjunto de la Unión Europea, reforzando su cohesión económica, social y territorial. Para contribuir a estos fines resulta esencial la orientación de los fondos estructurales hacia la investigación y la innovación. En nuestro país el Ministerio de Economía y Hacienda, a través de la Dirección General de Fondos Comunitarios, es el órgano de la Administración General del Estado responsable del estudio, evaluación y coordinación de la gestión de los fondos estructurales. Como consecuencia se producen grandes avances. Un buen ejemplo de ello es el llamado Proyecto Fénix, que representa el mayor esfuerzo en I+D realizado en Europa en el área de la pavimentación de carreteras. Consiste en obtener mezclas asfálticas de altas prestaciones que permitan en un futuro su implantación a gran escala en toda la red viaria de España, y en tanto que se trata de tecnología exportable, al resto del mundo. El proyecto abarca varias líneas de actuación que van desde el desarrollo de nanomateriales activos en la reducción de emisiones de los vehículos, al desarrollo de nuevas tecnologías de producción en plantas asfálticas más eficientes, al desarrollo de nuevas mezclas bituminosas obtenidas mediante procedimientos más amigables con el medio ambiente y más seguras ante el riesgo de accidentes, al desarrollo de sistemas proactivos de la seguridad integrados en la carretera o en el aprovechamiento energético de la irradiación solar sobre el pavimento filtrante. A pesar de todos los esfuerzos por fomentar la tecnología, la inversión total realizada en España en investigación y desarrollo (I+D) volvió a caer en 2010 por segundo año consecutivo. Además, por primera vez desde 1997, baja el dinero que las Administraciones Públicas han dedicado a este apartado por la necesidad de reconducir el gasto público. Evolución del sector: La facturación agregada de las empresas concesionarias españolas, incluyendo tanto los ingresos en España como los obtenidos en el extranjero, ha registrado en los últimos años un notable aumento, alcanzando en el ejercicio 2007 una cifra superior los millones de euros. Las autopistas concentran la mayor parte del volumen de negocio, con un peso de alrededor del 50% del total, por delante de los aeropuertos (41%) y otros tipos de infraestructuras (9%). El significativo crecimiento del volumen de negocio ha estado motivado, principalmente, por el aumento de la actividad en el extranjero de las empresas españolas. De este modo, la facturación procedente del exterior alcanzó en 2007 una participación sobre el total del 66%, mientras que en el año 2004 apenas suponía el 22%. A este incremento han contribuido tanto la adjudicación de nuevos concursos como la adquisición de compañías extranjeras por parte de los principales grupos españoles. Actualmente la situación de crisis global que se está produciendo y en concreto la situación de Europa hace que este sector sea uno de los más castigados por dicha situación, Página de 109

57 al paralizarse las inversiones públicas debido a la falta de liquidez de los estados agravada aún más, si cabe, por la restricción del acceso al crédito por parte de las entidades bancarias, fuente básica de financiación de las grandes empresas de este sector de las infraestructuras, teniendo en cuenta además que en el caso de España, por ejemplo, el estado representa el 75% del montante total de las inversiones en infraestructuras. La misma situación puede decirse de la iniciativa privada, ahogada por los bancos que han cerrado la concesión de créditos y préstamos con lo que es muy difícil continuar con la inversión en infraestructuras. En España, los principales grupos empresariales que operan en el sector de las Infraestructuras son los siguientes: Abertis Acciona ACS Aena Aldesa Azvi Balzola CAF Comsa Concisa Copasa Copisa Elsamex Ezentis Infraestructuras FCC Ferrovial Gea 21 Isolux-Corsan Lubasa OHL Ploder Puentes Sando Sacyr-Vallehermoso En la actualidad, el mercado internacional de infraestructuras está dominado por las empresas españolas. De hecho, de las diez principales empresas concesionarias de carreteras de peaje, seis son españolas: Grupo ACS, Ferrovial, Sacyr Vallehermoso, Abertis, FCC y OHL. Abertis: Abertis es el mayor concesionario de España, con un holding de empresas que gestiona más de la mitad de las carreteras de peaje del país. Las concesiones representan el 85% de su negocio, con un 63% del negocio total concentrado en el segmento de las infraestructuras viarias. Internacionalmente cuenta con sólida presencia en Latinoamérica y en la actualidad está expandiéndose también en el mercado europeo. Ferrovial Ferrovial es una importante empresa de construcción y servicios española con presencia internacional. Cintra, la sociedad del grupo especializada en concesiones, es actualmente líder en el mercado norteamericano. Según cifras de la compañía, en 2005 el 64,5% de sus ingresos por concesiones procedían de actividades en el extranjero. OHL OHL es una importante constructora española cuyas actividades en el sector de la construcción se remontan a comienzos de En los últimos años ha centrado su negocio de forma creciente en contratos internacionales, estando actualmente presente en 16 países. La sociedad concesionaria del grupo, OHL Concesiones, cuenta con activos principalmente en España y Latinoamérica, aunque su objetivo es ampliar su presencia en los mercados europeo y norteamericano. Página de 109

58 FCC FCC es una importante empresa de construcción y servicios urbanos, presente en más de una docena de países. Su negocio de concesiones se concentra principalmente en España, si bien posee varias de ellas en Latinoamérica. Aunque FCC se codea con los grandes en el mercado de concesiones, éstas representan una parcela relativamente reducida de sus actividades. Grupo ACS/Dragados Grupo ACS, una destacada constructora y gestora de concesiones, es la mayor empresa concesionaria del mundo y lidera el ranking internacional del sector desde hace 10 años. Las concesiones representaron el 15% de su beneficio neto en Sacyr Vallehermoso Itinere, la empresa concesionaria de esta sociedad constructora e inmobiliaria, aporta el 30% de los ingresos de la compañía a través de sus concesiones en todo el mundo. Gracias a Itinere, Sacyr Vallehermoso es el mayor inversor en autovías de Chile, al tiempo que gestiona el 20% de todas las concesiones de carreteras en España Análisis de Porter: Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos. Vamos a ver el reflejo de las mismas en el caso de EZENTIS 1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. En el caso de EZENTIS los clientes han sufrido un enorme descenso, el mercado se ha concentrado en las pocas opciones que aún continúan en crecimiento de este sector, fundamentalmente en mercados extranjeros y en la obra civil aunque esta también ha sufrido en los últimos años un gran descenso. Tras una década de fuerte expansión del mercado de edificación residencial, que elevó la oferta de viviendas hasta niveles muy superiores a la media de los países europeos, ya sea en términos absolutos o relativos a la población y al parque de viviendas existente, el año 2007 supuso el inicio de una fase de ajuste. Este nuevo periodo responde a un debilitamiento de la demanda que se viene apreciando desde comienzos de 2007 y a una caída de la rentabilidad esperada del negocio. Esta corrección cíclica, ciertamente anunciada, se está produciendo sin embargo de un modo más intenso que el inicialmente previsto, ante el efecto inesperado de la restricción crediticia, asociada a la crisis financiera internacional. Con todo, frente a la notable desaceleración de los mercados residenciales de vivienda libre, Página de 109

59 el comportamiento de la edificación no residencial está siendo menos desfavorable. Aún así, las infraestructuras públicas son un factor clave de la economía de cualquier territorio. No sólo contribuyen de forma importante a la competitividad, sino que unas buenas infraestructuras aumentan considerablemente el bienestar y la estabilidad social. Pero el principal valor de la obra pública es, probablemente, su capacidad potencial, el efecto multiplicador que ejerce sobre la iniciativa privada y, consiguientemente, sobre el dinamismo económico y la innovación. Unas infraestructuras adecuadas, fruto de la obra pública, son la base sobre la que se asienta una economía moderna y competitiva, que aprovecha los momentos favorables del ciclo económico para crecer a buen ritmo y que minimiza los efectos negativos que acarrean los puntos más bajos del ciclo, como el actual. Ya sea de forma directa o por medio de concesiones que estimulan la iniciativa privada, las Administraciones tienen la obligación de proveer y mantener infraestructuras que reúnan las características de bienes públicos, es decir, que beneficien al conjunto de la sociedad. La inversión pública por parte del Estado y de otras administraciones públicas tiene un efecto de arrastre sobre los sectores proveedores de la construcción que conlleva el aumento de la actividad y la capacidad expansiva de las infraestructuras sobre la productividad y la competitividad. Como medidas para estimular y reactivar la actividad económica en circunstancias de crisis como las actuales, las administraciones públicas sólo tienen en el corto plazo una herramienta de veraz eficacia: la inversión en obra pública, más allá de incentivos fiscales y modificaciones legislativas. En efecto, la construcción de obra pública constituye un elemento impulsor de la actividad económica, pero en coyunturas como la actual, su importancia se revela como fundamental. La licitación nacional alcanzó durante todo el pasado 2008 los millones de euros, cifra que representó un descenso del 13% sobre En 2009, reactivar la licitación es de máxima prioridad, ya que de los 2.437,9 millones invertidos en los dos primeros meses de 2008, se pasa a 763,6 millones en el mismo periodo de 2009, con una caída del 68,7%. Desde el Ministerio de Fomento, la licitación promovida por AENA bajó un -82,4% y la de las autoridades portuarias cayó un -62%, mientras que sólo creció un 8,8% la promovida por ADIF. Esta última empresa ha mantenido con el Grupo EZENTIS una buena relación haciéndola concesionaria de varias de sus inversiones. Como en cualquier proceso de adjudicación y ante la escasez de demanda y la amplitud de ofertas, el poder de negociación de los compradores aumenta convirtiéndose en juez y parte del devenir de muchas de las empresas españolas dedicadas al sector de Infraestructuras. Página de 109

60 Hacer predicciones sobre la duración de la caída del sector inmobiliario se ha convertido en algo prohibido para consultores, empresarios y expertos, aunque la mayoría de ellos coincide en que la recuperación tardará cuatro años en llegar. Aunque a la cautela hay que añadir otro factor, la dificultad a la hora de definir qué significa la recuperación de la crisis. La mayoría de expertos coinciden en señalar que se trata del momento en que la actividad se reavive, es decir, que se vuelva a producir la conexión entre oferta y demanda, aunque Página de 109

61 este hecho no tiene por qué implicar que los precios vuelvan a subir. En el contexto actual, para que oferta y demanda puedan volver a casarse, es necesario que la situación financiera se haya normalizado antes. Ya llevamos varios meses de descensos en la actividad del sector de la construcción, con pérdidas de empleo, cierre de empresas, estancamiento de las ventas de segundas residencias, etc. Si nos comparamos con países de la UE, la caída de la actividad está siendo más fuerte en España que en otros países. De repente, parece haberse pinchado el globo. Sin embargo, que la caída de la actividad sea mayor que en otros países es lógica, teniendo en cuenta la producción en la situación de partida. Dada la incertidumbre de la coyuntura a nivel mundial, la multitud de factores que confluyen para definir el panorama y la falta de precedentes en una crisis de tales magnitudes, a la que se añade en el caso español el pinchazo de la burbuja inmobiliaria; las previsiones hechas tanto para la economía en general como para la construcción en particular, pueden no tener mucho sentido según como evolucione el entramado en que se mueven. A presente, las cifras y datos en que nos basamos son más bien pesimistas. Los visados descienden, el desempleo aumenta, el consumo de cemento cae y se acumulan stocks. El gobierno y las administraciones públicas fomentan medidas para potenciar la obra pública, la inversión y la rehabilitación, pero los efectos pueden tardar en llegar. 2. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si las materiales que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación en el sector de la construcción y las infraestructuras está como está. Fruto de esto muchos de los proveedores han terminado liquidando las empresas y otros han reorientado su objeto de negocio. Son los principales afectados por la crisis crediticia y el estallido de la burbuja inmobiliaria. En la mayor parte de las obras los materiales eran suministrados por ellos y a su vez hacían de financiadores de las empresas que esperaban a cobro de l certificaciones o licitaciones para ir haciendo frente a los pagos. Cuando la demanda cae, y en el caso inmobiliario las viviendas no se venden, los proveedores no cobran. Tal es la situación que se han organizado en asociaciones de proveedores como la Asociación Española de Impagados de la Construcción, que nace para defender los derechos de las empresas y de los profesionales que han sido perjudicados por la crisis del sector de la construcción, agravada a su vez, por la crisis del sector bancario que dificulta la renegociación de los créditos. 3. Amenaza de Ingreso de Sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Página de 109

62 Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. En el sector de las infraestructuras y la construcción se da la circunstancia conocida como valores hundidos, estos se originan, cuando para acceder a un sector se requiere una inversión en activos específicos cuyo valor no puede ser recuperado si se sale del mismo. Son muchas las empresas del sector que se han visto obligadas a solicitar el concurso voluntario de acreedores EZENTIS no es una excepción. Es lógico imaginar que el desembolso económico y la carga financiera que acompaña a este tipo de actividad con proyectos colosales y de envergaduras gigantescas, vean como sus cimientos se tambalean con la crisis del sector y la variabilidad inflacionista. No existe en principio sustitutos de las infraestructuras aunque si se ha avanzado en los materiales y procesos de construcción. En todos estos procesos tanto Ezentis como sus competidores se mantienen a la vanguardia de los mismos si bien en los últimos años han ido de la mano sobre todo para conseguir reducir márgenes y minimizar la mano de obra. 4. Amenaza de nuevos competidores Parece en principio que ese no es el problema tratándose de un sector que precisa de tan grandes inversiones y en un mercado en el que al parece existe una saturación de ofertantes, no parece que sea un problema la aparición de nuevos competidores para el Grupo EZENTIS, aunque si la situación privilegiada de muchos de sus competidores, al menos desde el punto de vista económico. El mercado o el segmento es atractivo sin embargo en la actualidad las principales inversiones en infraestructuras son siempre impulsadas por entidades públicas que en la actualidad carecen de presupuesto y han reducido e incluso paralizado la inversión en infraestructuras, en todo el país. Por ello muchas compañías han optado por la búsqueda de mercados internacionales más emergentes. Ezentis ha optado por buscar nuevos horizontes. Ezentis Internacional, está dedicada al diseño, construcción, obra civil, operación y mantenimiento de infraestructuras, así como la gestión de servicios asociados, en los campos de telecomunicaciones, energía, gas, petróleo e instalaciones en 30 países. Y así lo establece su nuevo plan estratégico. Crecimientos razonables, eso es lo que esperan para 2011 y Ezentis quiere cerrar 2011 con unos ingresos de casi 363 millones de euros, un EBITDa de 11,7 millones y un margen de EBITDA del 3%. Para 2013, quieren estar en los 521 millones de ingresos, los 31,2 millones de EBITDA y un margen del 6%. Para presentar su plan estratégico, al que han bautizado como Plan Alccanza, Armero que recientemente ha presentado su renuncia al cargo se rodeó de todos sus directores generales, a los que emplazó a explicar las líneas maestras de la compañía confirmándola como una compañía TTI, tecnología, telecomunicaciones e infraestructura. Entre los Página de 109

63 objetivos a futuro, está el desinvertir en aquellas inversiones poco estratégicas. Vértice 360 es una de ellas, pero también las inversiones en geriátricos o algunas concesiones en sanidad. La compañía también apostará por la internacionalización: el mercado global es uno de sus intereses. El mundo necesita tecnología, necesita telecomunicaciones y necesita infraestructuras, defendió Armero. Ezentis tiene ahora unas cifras de 40% de negocio exterior, con presencia en tres continentes, aunque quiere más. Pretende conseguir en 2011 que las ventas de internacional lleguen a un 42% y en 2013, sean de un 49%. Aún así Ezentis no quiere crecer a cualquier precio se lanzará a por nuevos países pero sólo a por aquellos que merecen la pena. No cualquiera, explicaba Armero. No vamos a por volumen, vamos a por oportunidades. No sabemos si su renuncia responde a la imposibilidad de conseguir lo que con tanta firmeza explicaba a principios de marzo. 5. Rivalidad entre Proveedores Por último cuando nos referimos a la rivalidad de proveedores, más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Estos condicionantes aparecen en la actualidad en el sector de infraestructuras acrecentados por lo comentado anteriormente. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. En España tenemos compañías multinacionales que son una referencia en sus sectores o ámbitos de desarrollo. En el sector de las infraestructuras donde empresas como ACS, Ferrovial, FCC, OHL y Acciona, no sólo compiten por las grandes obras que se realizan en el mundo sino que además están fuertemente implantadas en el sector de las concesiones de infraestructuras. La situación es complicada para todos ellos pero como hemos visto la que presenta una situación más delicada es Ezentis. Si bien son muchas y variadas las obras y concesiones por el grupo realizadas y a pesar de su buena relación con distintas instituciones públicas como la Junta de Andalucía, su delicada situación financiera, sus constantes cambios en la cúpula directiva y sus variaciones de cotización la colocan en una posición de inferioridad respecto a sus competidores. De los cinco factores que determinan la intensidad de la competencia interna en el sector donde opera EZENTIS se han dado: Concentración, como vimos anteriormente son un número determinado de grandes empresas las que se dedican a las infraestructuras. ACS, FCC, Sacyr Vallehermoso, OHL y Ferrovial figuran entre los cincuenta mayores grupos constructores del mundo, según la clasificación correspondiente a 2011 realizada por la publicación especializada Página de 109

64 Engineering News-Records (ENR). Y todas a su vez como vimos anteriormente son rivales de EZENTIS. Diversidad de competidores, que ha tendido a unificarse para soportar los momentos convulsos. Incluso se presentan de forma conjunta a licitaciones como en el caso de la concesión de construcción y explotación del puerto de N. York en el que ACS, FCC, Acciona y OHL están entre las ocho candidatas en un principio se interesaron once a hacerse con la mayor concesión de Nueva York, valorada en millones de dólares (unos mil millones de euros). Diseño, financiación, construcción y explotación (durante 30 años) son las cuatro patas del macroproyecto, promovido por la Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey (Paninj), que debería estar finalizado para No será un camino fácil, pues entre el resto de competidoras, se encuentran gigantes mundiales del sector: NYNJ Link Partnership (Hochtief, Kiewit, Macquarie, Parsons Transportation Group y Weeks Marine); China State Construction Engineering Corporation (CSCEC), la sueca Skanska y la japonesa IHI. Con EEUU como mercado crucial para la internacionalización, las españolas salvo FCC, que concurre con Globalvía han optado por las alianzas, informa Europa Press. ACS ha firmado un consorcio con John Laing (británica) compró la estadounidense John P. Picone en Acciona se unirá a la local Tutor Perini y a la potente alemana Bilfinger, mientras que OHL lo hará con la americana Judlau Contracting de la que compró el 50,1% en noviembre de 2010 y la francesa Vinci. Diferencia del producto anteriormente mencionada. Exceso de capacidad y barreras de salida cuando no hay mercado y la inversión ya está realizada la barrera de salida aumenta, Condiciones de los costes han sufrido una evolución negativa por lo comentado en relación a la oferta y demanda de producto y materias primas unas y otras en sentido inverso. Todo ello ha provocado los problemas que ya hemos comentado de EZENTIS aunque como vemos no es la única que lo sufre, la mala situación del sector se refleja en la cotización de las constructoras. En lo que va de año el valor en bolsa de la mayoría cae. Se libran Acciona y Ferrovial, que en períodos anteriores sufrieron sus caídas y que han optado por la reconversión. La que más sufre es ACS, con una caída del 28,2% de enero a septiembre, debido sobre todo a los problemas en Hochtief. Le sigue OHL, cuya capitalización desde que se cerró 2010 ha caído un 23,9%. Cierto que es un mal momento para el conjunto de la economía, pero si tomamos como referencia el Íbex, este cayó un 22,5% en el mismo período. Las razones de esta mala marcha en bolsa pueden encontrarse en la deuda del grupo. Por ello, la compañía ha buscado financiación en México, donde su filial de concesiones ha obtenido un crédito por valor de 250 millones de euros que se destinarán al pago de deuda. Aun así, el nuevo crédito también deberá ser pagado. Los expertos calculan que estos 250 millones suponen el 4,9%, lo que significa que esta asciende a millones de euros. En una situación similar se encuentra EZENTIS pero eso lo veremos un poco más adelante. Página de 109

65 11.- LA COMPAÑÍA Ezentis (antigua Avánzit) es un grupo empresarial cotizado en las Bolsas de Madrid y Bilbao, con más de 50 años de experiencia en los negocios de tecnología, infraestructuras y telecomunicaciones. En febrero de 2010 el Grupo inició una nueva etapa, presidida por Mario Armero. Liderar el proceso de crecimiento y expansión en mercados internacionales y en sectores de crecimiento y futuro es uno de sus principales objetivos. El Grupo está organizado en tres áreas de negocio: Ezentis Tecnología (soluciones de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones), Ezentis Telecom (soluciones de telecomunicaciones); Ezentis Infraestructuras (grupo de infraestructuras tecnológicas); adicionalmente posee una participación en Vértice 360º, empresa de servicios audiovisuales. Además, cuenta con una amplia presencia internacional en Latinoamérica, Caribe, Norte de África y Europa del Este. Con más de empleados repartidos en 3 continentes, el grupo a nivel internacional trabaja en diversos sectores como las Telecomunicaciones, el Transporte, la Energía y los Servicios Públicos o las Infraestructuras (Obra Civil y Edificación). Ezentis Infraestructuras Esta filial de la compañía, adquirida en el año 2010 por unos 30 millones de euros, pretendía ser uno de los pilares de Ezentis para crecer internacionalmente y diversificarse, entrando en el sector de las infraestructuras. Pero un año después, la compañía presidida por Mario Armero ha decidido que para que el proyecto tenga viabilidad es necesario declarar en pre-concurso de acreedores a la filial de infraestructuras, (que integra la mayor parte de los negocios de la antigua Sedesa) y a Adeses Capital, el holding desde donde desarrollaba sus actividades la compañía del anterior propietario. Él pasado día 2 de octubre, solicitó el concurso voluntario de acreedores, por lo que hasta que no lo finalice no podrá adjudicarse ninguna obra pública en España al prohibirse por ley la licitación de las mismas a empresas concursadas. Ezentis Telecom Es la división del grupo dedicado a las telecomunicaciones en general a través de: Instalación y mantenimiento de redes fijas y móviles de acceso y transporte. Servicios industriales: Instalación y mantenimiento de redes eléctricas, de agua, oil & gas. Se busca la globalización en la oferta de operadores de telecomunicaciones y servicios industriales, diversificación de portfolio de clientes y adaptación al cambio tecnológico. Página de 109

66 INSTALACIONES DE COMUNICACIONES COMUNICACIONES MOVILES Planta Externa Diseño de radio Tendidos de F.O. Adquisición Acondicionamiento de Ingeniería y Licencias sites, casetas Construcción Mantenimientos Instalación y puesta en Cableados estructurados servicio ADSL, Internet, Ancho de Mantenimiento Banda Televisión Digital Terrestre COMUNICACIONES FIJAS Planificación e Ingeniería Obra Civil Instalación Puesta en Servicio Mantenimiento Ezentis Telecom cuenta con un volumen de negocio de 268 millones de euros en los últimos 5 años. Han llevado el ADSL a más de hogares en España, con más de Km de tendido de fibra óptica anuales. Ezentis Tecnología Ezentis Tecnología dedica su actividad a proyectos de consultoría, planificación, diseño, ingeniería, implantación, gestión y mantenimiento de tecnologías de comunicación, sistemas y servicios de localización. REDES SISTEMAS OUTSOURCING Consultoría/ PMO Ingeniería e implantación de Redes Soluciones de Seguridad y Gestión de Redes Todas las tecnologías: IP, MPLS, WIFI, WIMAX, VOIP, Video IP, etc. Diseño, arquitectura y desarrollo de sistemas Integración y parametrización de Sistemas de Terceros Certificación e Implantación de SW Mantenimiento SW evolutivo y correctivo de sistemas ya implantados Metodología CMMI-3 (Servicios SW-Factory) en Tecnología Java,.NET, Oracle Centro de Atención al usuario Servicios de Mantenimiento In Situ de la infraestructuras TIC (Redes, Puesto de Trabajo,Servidores, BBDD, etc. LOCALIZACIÓN / GIS Localización de vehículos, flotas, objetos, personas etc. Plataforma propia Integración en plataforma cualquier dispositivo del mercado Gestión de activos fijos y móviles Geoportal Sistemas de Información Geográficos INSTALACIONES ESPECIALES Señalización y control ferroviario Gestión Técnica de Edificios Seguridad (activa y pasiva, CCTV, de control de accesos) Automatización y control Página de 109

67 Sus Señas de identidad son: Consultoría e integración de sistemas. Externalización de Procesos y sistemas. Ingeniería de redes e instalaciones especiales. Servicios de Movilidad y Posicionamiento. Vértice 360 Vértice 360º es la empresa del grupo dedicada a la producción, post-producción y distribución audiovisual. También cuenta con servicios profesionales y alquiler de medios técnicos. Es una de las empresas líderes del sector gracias a su oferta global que abarca desde la producción de contenidos para televisión, cine y nuevos soportes, hasta la distribución cinematográfica de los últimos éxitos del cine español. - La división de SERVICIOS AUDIOVISUALES (núcleo originario), está integrada por 8 empresas, entre las que destacan TELSON y APUNTOLAPOSPO, líderes españoles en servicios de postproducción digital para cine y televisión, productoras de publicidad y grandes anunciantes, con sedes en Madrid y Barcelona, respectivamente; VIDEOREPORT, proveedor de referencia de medios técnicos para la producción de programas, series, películas y grandes eventos; o filiales sumamente especializadas en creación de bandas sonoras (CLASSIC & NEW); iluminación y sonido (LSL); creación de imagen de canales (REZ); entre otras. - En el área de CINE, se agrupan compañías como TELESPAN 2000, productora de largometrajes de éxito comercial, MANGA FILMS distribuidora de películas para cines, televisión, DVD e Internet, o las marcas de distribución de producto especializado como NOTRO FILMS o AMAZING. - En el área de TELEVISIÓN, el Grupo, a través de sus filiales NOTRO TELEVISIÓN, SIBLOC o CIN TV, produce series de ficción, programas de entretenimiento, programas culturales y documentales, tanto para cadenas de difusión nacional como para operadores autonómicos y canales temáticos. - En el área del espectáculo "EN VIVO", las actividades se realizan en una triple vertiente: Producción de obras musicales y de texto (Butaca Stage, Vertical Pop,); Gestión de espacios escénicos; y Organización de eventos. Vértice 360º fue constituida el 16 de octubre de 2006 y debutó en la Bolsa de Madrid el 19 de diciembre de 2007 tan solo 10 meses después. Pese a su reciente creación, es un grupo con mucha historia, la que le aportan sus filiales, que han estado presentes en el sector a lo largo de más de 25 años, como es el caso de Telson o Videoreport. Vértice 360º surge en el seno de Avánzit, precisamente con la decisión de segregar estas dos compañías para, en torno a ellas, liderar un ambicioso proceso de crecimiento. Proceso en pleno desarrollo que en la actualidad aglutina 18 filiales, que han triplicado sus ingresos de Página de 109

68 explotación de los dos últimos ejercicios y que es ya, en su segmento de actividad de contenidos y servicios audiovisuales, el grupo de referencia del mercado bursátil español. Una vez realizado un breve resumen de las áreas que componen el grupo empresarial Ezentis, nos vamos a centrar en la filial principal, Ezentis Infraestructuras, antigua Sedesa. Actualmente el principal accionista de la compañía es Vicente Cotino Escribá, con un 11,12% del capital, como consecuencia de la adquisición de Sedesa a mediados de 2010, operación que se realizó mediante una ampliación de capital por aportaciones no dinerarias en la que se le dio entrada en el accionariado. En segundo lugar, se sitúa Thessan Capital, con un 10%, seguido por Victor Frías (6,61%), Rustraductus (sociedad de Javier Tallada) con un 4,42% e IDEA (Junta de Andalucía), con un 1,44%. El resto del capital es free float (66%). La entrada de Vicente Cotino en el capital de Ezentis se hizo con la firma de un pacto de permanencia que estará vigente hasta el 4 de noviembre de 2013, lo que aporta cierta estabilidad en el accionariado. No obstante, el pacto de accionistas suscrito en diciembre de 2008 entre Rustraductus, Victor Frías y Thessan vence en diciembre de 2011, existiendo la limitación de no vender sus acciones si el precio de éstas no es superior a 3,60 euros. Desde el año pasado, los conflictos dentro del accionariado son cada vez más patentes. De este modo, en el mes de septiembre de 2010 Javier Tallada inició un procedimiento ante la Corte de Arbitraje de la Cámara de Comercio contra TSS por incumplimiento del pacto de accionistas firmado en Posteriormente, el Sr. Tallada interpuso una segunda demanda contra Ezentis por incumplimiento del contrato de asesoramiento entre Ezentis y Rustraductus firmado en noviembre de Como consecuencia, la estabilidad del accionariado con la que contaba la compañía hace meses ha desaparecido en la actualidad. Página de 109

69 Orígenes y evolución histórica hasta la actualidad. En sus orígenes, la empresa respondía al nombre de Radiotrónica, era parte de la Corporación Banesto y fue vendida al financiero Javier Tallada para poner fin a una crisis financiera y de negocio provocada por la drástica reducción de pedidos de Telefónica. Esta empresa suponía el 80% de los ingresos de Radiotrónica, una de sus principales instaladoras de red, junto con Sintel y Amper, entre otras. El recorte de los pedidos, una vez que las principales redes de telefonía fija ya estaban hechas, produjo la primera crisis en la compañía. Al borde de la quiebra y con fuertes recortes de empleo, Tallada y su entonces socio Guillermo Mesonero-Romanos, tomaron las riendas e iniciaron un camino hacia adelante que incluyó una frustrada opa sobre Amper. Las luchas internas, las consecuencias de la oferta truncada y los problemas financieros provocaron un cambio de poderes del que emergió Juan Bautista Pérez Aparicio. Nuevos planes de negocio con previsiones inciertas y una controvertida fusión con Telson, una compañía audiovisual sin nada en común con Radiotrónica, sembraron el campo para el nacimiento de una compañía renovada bajo el nombre de Avánzit. Nuevos accionistas con intereses diferentes (Acciona), nuevas subidas verticales de la cotización y un nuevo desplome, hicieron que Avánzit suspendiera pagos en 2002 incapaz de llegar a un acuerdo con los bancos para refinanciar su abultada deuda. De vuelta a la vida empresarial normal, Javier Tallada protagonizó una nueva entrada en el capital, volvió a impulsar la cotización y a plantear ambiciosos objetivos de negocio. Y, otra vez, llegaron los problemas financieros. Tallada buscó respuesta en el banco japonés Nomura, asesorado en España por Thesan Capital, para encontrar el capital con que seguir adelante. Página de 109

70 Pronto surgieron conflictos entre ambas partes y se procedió a nombrar a un nuevo presidente, Mario Armero. De nuevo se procede a la diversificación, la respuesta en este caso fue entrar en el negocio de la construcción, con la compra de Sedesa, una empresa, al igual que Avánzit, con muchos problemas financieros. La adquisición se cerró hace menos de un año, con una compradora convencida de que lograría financiación para encauzar su nueva propiedad en medio de la peor crisis que se recuerda. Se modificó el nombre de la compañía, a la actual Ezentis, se trasladó el domicilio social a Andalucía a cambio de la entrada en el capital de la Junta de Andalucía y proyectó nuevos planes de negocio llamados a terminar de una vez por todas con sus continuos problemas financieros. Pero al parecer no ha sido así. Por décimo octavo año consecutivo, un auditor ponía peros a las cuentas anuales de Ezentis. Pero, en este caso, iba más allá. Con un fondo de maniobra negativo de 87,6 millones de euros y unas deudas muy elevadas, PricewaterhouseCoopers resaltaba que la salvación de la compañía dependía de un proceso de refinanciación todavía por abordar. Todo ello "indica la existencia de una incertidumbre sobre la capacidad del grupo para continuar con sus operaciones", decía PricewaterhouseCoopers, según la auditoría registrada en la CNMV. A primeros de Junio, los primeros problemas salieron a la luz. Dos filiales de Ezentis, Asedes Capital y Ezentis Infraestructuras (la antigua Sedesa), se acogieron al preconcurso para dilatar el pago de sus deudas. La ley concursal establece un plazo de cuatro meses para resolver la situación; si no, el próximo paso será el concurso de acreedores. Ezentis asegura que los problemas se circunscriben a las dos filiales en pre-concurso, pero el mercado ha dado su veredicto y la cotización del pasado 6 de Junio arrancó con una caída que llegó al 33% en los peores momentos de la sesión y que acabó perdiendo un 25% de su valor en una sola jornada. El actual valor de la empresa está en sus mínimos históricos. Ezentis adquirió un grupo de empresas con una delicada situación financiera. La matriz estaba fuertemente endeudada, con un pasivo de 244 millones, una deuda de 100 millones y técnicamente en quiebra. Además muchos de los negocios tenían elevados compromisos financieros y algunos estaban en pérdidas. El éxito de la operación dependía de la refinanciación y de la puesta al día de los clientes en los pagos. Pero la coyuntura económica ha impedido que prospere la inversión de Ezentis. La compañía ha explicado a los analistas que con la falta de liquidez provocada por el descenso de la inversión tanto en obra pública como privada, los impagos de clientes y la restricción del crédito, la mejor solución ha sido declarar a los dos filiales en preconcurso de acreedores y no descarta que entren finalmente en concurso. Ezentis ha indicado que buscará una salida con la banca acreedora de las filiales con un aplazamiento de la deuda o una reducción de intereses. Las principales entidades acreedoras de la antigua Sedesa son Bancaja, Banco Valencia, Ruralcaja, Banco Popular, Caja España y la CAM, según consta en el informe de auditoría de 2010 de Ezentis. La deuda a corto y largo plazo asciende a 108 millones. Destaca Página de 109

71 que sobre 34 millones de euros de estos préstamos se han constituido garantías hipotecarias sobre varios activos de Sedesa: inmuebles, concesiones de parking, el contrato de suministro de Plantasofol así como sobre el crédito con Urbaser. La situación de la filial de infraestructuras y Adeses complica la delicada salud financiera de Ezentis. El grupo a cierre del primer trimestre tiene una deuda 126 millones, que supone 90 veces el Ebitda que genera. Prácticamente la mitad cuenta como pasivo corriente, es decir, lo tiene que devolver este año gracias al circulante que genere. La otra mitad vence en los próximos años, la mayor parte en 2015 cuando se amortizan 26 millones. El próximo ejercicio tendrá que afrontar pagos por 14 millones. A principio de año, Ezentis presentó un ambicioso plan de negocio hasta El objetivo del grupo es entrar este mismo año en beneficio antes de impuestos. Para ello una de las claves es refinanciar la deuda del grupo y encontrar nueva vías de financiación. Como reconocen algunos de los analistas a los que les han explicado la nueva situación, el preconcurso de sus filiales complica las aspiraciones del grupo. A finales de junio, Ezentis celebrará una junta general de accionistas en la que la cúpula directiva tendrá que explicar la actual situación y revisar a la baja las previsiones de la compañía con un nuevo escenario más pesimista. El origen de los problemas actuales despierta ciertas incertidumbres, porque la mayoría procede de una sola operación: la compra de Sedesa, ahora en preconcurso de acreedores por su dificultad para pagar lo que debe. La explicación que dieron en su momento los responsables de Ezentis es que Sedesa se convertiría en el trampolín para entrar en el negocio de las infraestructuras tecnológicas y que la perspectiva de lograr financiación en ese momento era factible. Actualmente la compañía se encuentra en dificultades para conseguir fondos o acordar con sus acreedores, principalmente los bancos, una refinanciación de su deuda. Desplome bursátil El tercer punto del plan de choque pasa por la entrada de nuevos inversores en el capital. Y este frente también plantea problemas. Ezentis ha caído cerca de un 60% en Bolsa desde principios de mayo, cuando se conocieron las dudas del auditor sobre la viabilidad de la compañía. Ese fue el primer toque de atención y disparó la incertidumbre de los inversores sobre la empresa. Luego llegó la entrada en preconcurso de Sedesa, noticia que se llevó por delante un cuarto de la capitalización bursátil de Ezentis en un solo día. Una auténtica huida en masa de los accionistas. Y luego ha seguido el goteo a la baja de la cotización, que ha llegado a marcar mínimos de entrada por debajo de los 20 céntimos. Muy lejos queda el euro que valía cada acción en septiembre de 2009 o los más de seis euros de En este caso, la caída de cotización no sólo es un drama para muchos accionistas, sino también para el futuro de la firma. Desde Ezentis se argumenta que los precios actuales Página de 109

72 están atrayendo a más inversores potenciales, interesados en entrar en el capital a un coste tan bajo. Pero a la vez pone más difícil la recuperación por esta vía. La capitalización bursátil de Ezentis no llega en estos momentos a los 60 millones de euros. La consecuencia es que Ezentis está inmersa en un círculo vicioso, en el que cae en Bolsa porque los accionistas dudan de que sea capaz de lograr financiación y la propia caída hace que conseguirla en cuantía suficiente sea más difícil. De hecho como se comentó anteriormente el consejo de administración ha solicitado con fecha 2 de octubre el concurso de acreedores voluntario. Variedad de litigios Todo ello, en medio de una encarnizada pelea entre el financiero Javier Tallada, presidente y principal accionista de Ezentis durante varios años, con los actuales gestores, encarnados en Mario Armero, primer ejecutivo del grupo, y el banco japonés Nomura. Primero llegó una denuncia de Tallada contra Nomura por violación del pacto de accionistas que tenían entre ellos y luego una demanda del financiero directamente contra Ezentis, a la que reclama un millón de euros por incumplimiento de contrato. Sin embargo, según la memoria anual éste no es el único de sus litigios, encontrándose inmersa es más de una decena de conflictos, incluido uno con Inversiones Ibersuizas. Tampoco ayuda la situación que viven los mercados internacionales y españoles, ni los problemas de Grecia. La cancelación de la OPV de Atento por Telefónica es prueba del ánimo que tienen los inversores y eso que las situaciones no son comparables. El valor de Ezentis es uno de esos valores inestables por excelencia, que se utilizar para especular o invertir a corto plazo, de la bolsa española y su nombre va acompañado de volatilidad. Es un valor que en su historia ha pasado ya dos veces de 0.50 a más de 8 para después volver a perder todo lo ganado. Pues bien, ahora mismo Ezentis cotiza a 0,17 muy por debajo de sus mínimos históricos que eran Es el quinto valor que marca actualmente la cotización más baja de todo el mercado, sólo superado por Urbas (0,041), La Seda de Barcelona (0,071), Quabit (0,117) y Aisa (0,160), cuyos títulos se mantienen suspendidos desde el pasado 25 de mayo. Posee un gran riesgo, con una volatilidad anual registrada a 30 sesiones del 75,62%. Página de 109

73 Según la información financiera del pasado ejercicio, la división de infraestructuras de Ezentis generó un volumen de negocio de 76 millones de euros, aunque sólo aparece lo generado a partir de junio, cuando entro en el grupo. La información del Registro señala que en 2009 tuvo una cifra de negocios de 222 millones de euros no comparable con el dato anterior, al tratarse en este caso de todo el ejercicio. La información de Ezentis señala que al cierre de 2010, Infraestructuras tenía una cartera contratada de 145 millones de euros. A pesar de esta información ofrecida por Ezentis, la última auditoría de PricewaterhouseCoopers remitida a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), pone en duda la viabilidad de la compañía a tenor de los resultados de 2010 y vincula estrechamente su futuro a la capacidad de renegociar la deuda. El Grupo continúa ejecutando el plan de viabilidad puesto en marcha para el negocio de Infraestructuras, buscando limitar la actividad en España, potenciando el negocio internacional y redimensionando ambas sociedades por medio de ajustes de personales y cierre de delegaciones. Ezentis también ha decidido sanear el fondo de comercio derivado de la adquisición de Sedesa (actual Ezentis Infraestructuras) con el objetivo de ajustar el valor contable de la empresa adquirida. Los datos financieros de sus competidores reflejan un panorama muy diferente en sus principales cifras como se puede observar en la siguiente tabla: Página de 109

74 ABERTIS SACYR VALLEH OHL FERROVIAL ACCIONA FCC ACS * Dato dividido entre 1000 (Fuente: Informercados.com CNMV) Según la información que las propias compañías han presentado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores, la cifra de negocio internacional crece de forma notable (con América, Europa e incluso Asia como mercados cada vez más importantes) alcanzando por ejemplo el 70% del negocio global en OHL, el 49% en FCC, el 55% en Abertis o el 65% en Ferrovial. La facturación en el exterior de las empresas españolas de infraestructuras se distribuyó de la siguiente manera: Página de 109

75 12.- ANÁLISIS DAFO DE LA FILIAL DEL GRUPO EZENTIS INFRAESTRUCTURAS: DEBILIDADES: Situación de preconcurso: Actualmente, Ezentis Infraestructuras, junto a Asedes Capital, están desde el mes de Junio de 2011 acogidas al preconcurso de acreedores. Esto significa que según la ley concursal vigente en España, tienen un plazo de cuatro meses para renegociar sus deudas con los acreedores, y si no se consiguiera este objetivo, el siguiente plazo sería la entrada en concurso de acreedores, lo que conlleva que la administración de la compañía pasaría a estar en manos de un juez y de los administradores judiciales por él designados, y se procedería a una valoración judicial de la compañía para ver su viabilidad y la posibilidad del pago de las deudas. Obviamente esta es una situación no deseada por nadie teniendo en cuenta el volumen de la empresa y su situación en el mercado de las infraestructuras en España y resto del mundo. Falta de liquidez: La actual situación de crisis financiera internacional y el agravamiento de la misma en España ha hecho que las empresas de infraestructuras estén en una delicada situación como consecuencia de los retrasos y la demora en el pago de las facturas de la administración pública, principal cliente para este tipo de empresas dedicadas a la ejecución y desarrollo de infraestructuras, así como las restricciones al crédito impuestas por las entidades bancarias y la consiguiente ausencia de liquidez de las compañías. Cambios en cúpula directiva: Esta es una situación más grave de lo que puede parecer en principio y que supone una rotación de personal en la cúpula de mando que obstaculiza la toma de decisiones ágiles y eficaces que demanda la compañía y que además ofrece una imagen muy negativa ante todos los sectores implicados con la compañía: bancos, proveedores, administración pública, los mercados en general y los accionistas en particular. Estos ven estos cambios en la gerencia como una muestra del descabezamiento y el consiguiente deterioro general de la compañía, pues difícilmente se puede buscar soluciones por parte del personal directivo si este no encuentra confianza y respaldo por parte del consejo de administración y de los accionistas. Accionariado parcialmente hostil: Esta es una situación derivada de lo comentado anteriormente. Los vaivenes de la empresa, principalmente la entrada en preconcurso y los cambios de personal directivo hacen que los accionistas estén dispuestos a todo menos a confiar en la buena gestión de la misma por parte de los actuales gestores, lo cual provoca que se produzcan choques en las reuniones de la junta general de accionistas y fugas del parte del accionariado que está dispuesto a vender si vislumbra la posibilidad de una administración judicial de la empresa y por consiguiente la posibilidad de que sus acciones dejen de cotizar o pierdan casi todo su valor. Reducida liquidez de la acción: Los actuales resultados negativos de la compañía en sus diferentes vertientes empresariales, la falta de liquidez de la misma y la deuda neta estimada de la empresa para 2011 hacen que los analistas otorguen un precio muy bajo a la acción (0, 491 ). Este hecho se verá agravado o al menos se prolongará durante cierto Página de 109

76 tiempo debido a la inestabilidad de los mercados y a la elevada volatilidad del valor, que no favorece a la empresa. AMENAZAS: Posible entrada en concurso de acreedores: La posibilidad cada vez más real y cercana de que la empresa pueda entrar en concurso de acreedores una vez transcurridos los cuatro meses desde que entrara en la situación de preconcurso, hacen que el nerviosismo se apodere de la cúpula directiva, de los accionistas y de los mercados, cada vez más volátiles. Recientemente, se ha producido un nuevo cambio en la dirección de la empresa al nombrar el consejo un nuevo Presidente y un nuevo Consejero Delegado. Descenso inversión pública y privada: Esta es una consecuencia lógica de la falta de liquidez y de la actual situación de crisis a nivel global. Las dificultades financieras del sector público y del sector privado, íntimamente relacionados, ha provocado un drástico recorte en los pedidos y encargos de obras y trabajos por parte de la administración pública y del sector privado. Impagos de clientes: Consecuencia de todo lo dicho anteriormente. Es una crisis en cadena, ya que si la administración no paga, las empresas proveedoras y de servicios tampoco pueden abonar las facturas a su vez y se produce una reacción en cadena de falta de pago como consecuencia de lo dicho anteriormente. Restricción del crédito: En este caso, el papel lo juegan exclusivamente los bancos, que han cerrado el grifo de la concesión de créditos a nivel general: a las empresas, promotoras, clientes particulares, líneas de financiación, líneas de crédito, hipotecas, etc. Esto ha hecho que las empresas se queden de un día para otro sin liquidez y por tanto sin posibilidad de acometer nuevos proyectos y lo que es más importante, de pagar sus deudas. FORTALEZAS: Sólida presencia internacional: más del 40% del negocio se produce en el exterior: Esta internacionalización de la empresa es un factor clave para superar las dificultades financieras ya que su mercado no se limita a España y por lo tanto no está totalmente condicionada a la situación de crisis interna, y aporta una imagen de fortaleza que es muy necesaria para la confianza en la compañía por parte de los mercados, accionistas y posibles inversores. Presencia en 3 continentes: Este es un factor equivalente al anterior. Cartera superior a 300 millones de euros en 2010: Factor clave para superar las dificultades financieras de la empresa. Si este volumen de pedidos se mantiene, hay una previsión de ingresos para las arcas de la compañía que deberán destinarse a sanear las Página de 109

77 cuentas de la misma, reduciendo deuda neta y evitando un mayor apalancamiento financiero. OPORTUNIDADES: Mercado internacional en economías emergentes: Al diversificar su presencia internacionalmente, y hacerlo en las llamadas economías emergentes (Brasil, Perú, Colombia, Rumania, Bulgaria, etc) se consolida su posición es estos mercados que presentan mayores y mejores oportunidades que los mercados ya maduros (menor competencia local, demanda de infraestructuras importante debido a inexistencia u obsolescencia de las mismas, mercados financieros en desarrollo). Oferta diversificada: Las diferentes áreas del grupo (infraestructuras, tecnologías, telecomunicaciones) hacen que las dificultades financieras de alguna de sus divisiones puedan ser suplidas o compensadas por los posibles éxitos de otras áreas, al tener una fuerte presencia en variados sectores de negocio y en varias partes del mundo. Aprovechar sinergias con otras áreas del grupo: Estas sinergias se pueden producir con más fuerza en el ámbito internacional y en determinados clientes del grupo que demandan servicios infraestructuras. Página de 109

78 13.- DATOS FINANCIEROS Cuenta de resultados Página de 109

79 Datos básicos Página de 109

80 14.- PRINCIPALES MAGNITUDES FINANCIERAS En el ejercicio anterior, 2010, Ezentis experimentó un importante crecimiento de los ingresos (77%) y del Ebitda (213%) debido a la integración de Sedesa. La adquisición de Sedesa les permite entrar en Europa Oriental y continuar con su estrategia de expansión internacional, reforzando su división de infraestructuras al dedicarse a la construcción de autopistas. Por divisiones destacó el crecimiento de infraestructuras, que incorpora la integración de Sedesa, fuerte crecimiento también de la división internacional (71%); menor para el área de telecomunicaciones (5%) y la división tecnológica fue la que peor comportamiento tuvo, sufriendo una caída del 1% de los ingresos. Millones de euros oct % var Infraestructuras 7,502 76, % Tecnología 32,064 31,759-1% Telecomunicaciones 47,963 50,071 4% Internacional 70, ,818 71% Ventas totales 158, ,896 76% Coste de ventas 68, ,803-56% Resultado bruto 89, ,093-26% Gastos personal 72,908 81,477-11% Otros gastos de explotación 22,97 33,832-32% Ebitda -5,996 6, % Amortizaciones y provis 2,727 2,371-13% Ebit -8,723 4, % Resultado financiero -4,408-7,996 81% Resultado extraordinario -44,483-15,72-65% BAT -57,614-19,303-66% IS 10,395-55, % Minoritarios -0,502-0,324-35% Bº neto atribuido a soc. dominante -47,721-75,421 58% Página de 109

81 Podemos observan que en el 2010 todas la unidades de negocio poseen resultados operativos positivos. Las principales magnitudes son las siguientes: La cartera de la compañía es bastante sólida con una cifra cercana a los 338 MM, cuya división internacional cada vez posee mayor peso sobre el resto. Página de 109

82 15.- VALORACIÓN DE LA COMPAÑÍA VALOR DE LIQUIDACIÓN En la siguiente tabla, hemos estimado el valor de liquidación de la compañía. Ésta se encuentra en un rango entre 202,5 millones y 298,2 millones. Análisis de Liquidación Recuperación Estimada Ingresos Estimados Liquid. Activo Bajo Alto Bajo Alto Efectivo y otros activos líquidos ,00% 100,00% Otros activos fros Corrientes ,00% 100,00% Deudores com. y otras ctas a cobrar ,00% 80,00% Existencias ,00% 70,00% Activos vinculados a la venta ,00% 60,00% Activos fros no corrientes ,00% 80,00% Inversiones en sociedades vinculadas ,00% 40,00% Inversiones Inmobiliarias ,00% 75,00% Inmovilizado Material ,00% 55,00% Inmovilizado Intangible ,00% 45,00% Activo Total / Resultado de la Liquidación Como resumen de nuestras hipótesis debemos decir que hemos tomado una tasa de recuperación prudente a la hora del calcular un valor aproximado en caso de liquidación de la compañía. Mención especial merecen las siguientes partidas: Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar: Hemos asumido una tasa de recuperación entre el 50% y 80%. En general, la compañía está empezando a tener algunas dificultades en la recolección de los saldos de los clientes, sobre todo debido a algunas controversias pendientes de resolver o litigios en curso originados por disconformidad entre las partes. No obstante, en caso de liquidación de la empresa, el cobro de tales partidas podría dificultarse en gran medida. Activos financieros no corrientes: Dentro de esta partida se encuentra préstamos a otras empresas/clientes y depósitos con plazo superior a un año. Inversiones en sociedades vinculadas: Hemos sido muy conservadores en asumir una tasa de recuperación que va desde el 10% al 40%. Otros activos: Al igual que en el balance de otras cuentas a cobrar, no sabemos los componentes de este equilibrio. Dada la naturaleza de las cuentas de otros activos, hemos asumido que la recuperación tasa sería muy bajo, entre 10% y 50% Página de 109

83 Inmovilizado material: El importe está valorado por el precio adquisición, menos la amortización acumulada. En esta partida se encuentran las instalaciones, mobiliario, elementos de transportes. Inmovilizado inmaterial: Dentro de esta partida se encuentran numerosas licencias informáticas y de tecnología. Hemos tomado un valor prudente de recuperación entre el 30% y el 45%. Como podemos observar en el balance de situación consolidado el valor estimado tras la liquidación no cubriría ni la deuda externa Página de 109

84 El valor está siendo muy castigado en bolsa en lo que llevamos de año, llevando una caída acumulada del -37% vs +6,5% del Ibex Small Caps. El reciente anuncio de la entrada en preconcurso de dos de sus filiales supuso un castigo adicional para la acción, de forma que ésta se dejaba más de un 24% tras conocerse la noticia. Página de 109

85 Los próximos meses se presentan complicados para la acción. La incertidumbre de los mercados es previsible que continúe durante bastante tiempo, especialmente en España, lo que debería continuar penalizando a aquellas compañías con menor visibilidad. Además la elevada volatilidad del valor (70%) tampoco le favorece. Sin embargo, pensamos que a los niveles actuales la acción ya recoge buena parte de estas incertidumbres, lo que hace que nos mostremos neutrales con el valor. No obstante, esperaríamos tener mayor visibilidad sobre la división de infraestructuras y ver cómo se avanza en el desapalancamiento de la compañía para mostrarnos más positivos. A continuación realizaremos un análisis de la situación de la empresa, a través de una serie de ratios financieros que nos acercaran a la situación actual de la misma: RATIOS DE LIQUIDEZ a) Ratio de Solvencia: AC / PC = / = 0,705 El ratio de solvencia de la empresa es 0,705, esto significa que, en el corto plazo las deudas superan los activos de la empresa. Por este motivo, la empresa podría tener serios problemas por la posible morosidad de algunos clientes. Este caso se está empezando a producir en Ezentis infraestructuras, acrecentándose por la mayor partida del balance de la sociedad, Deudores Comerciales con un cifra que alcanza los El valor óptimo de esta ratio se encuentra entre 1,5 y 2. b) Ratio de Liquidez (Tesorería o Acid Test): AC Existencias / PC = / = 0,666 El ratio de liquidez se conoce también con el nombre Acid Test. Verifica la capacidad que tiene la empresa para devolver sus deudas a CP bajo el supuesto de que no consiga vender sus existencias que son la parte menos líquida del AC. El valor recomendado está entre 0,75 y 1, y el de esta empresa es de 0,666 lo que significa que Ezentis no dispone de efectivo suficiente para afrontar sus pagos inmediatos. c) Ratio de Disponibilidad: Disponible / Exigible CP = / = 0,099 El ratio de disponibilidad indica la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a las deudas más inmediatas. Al relacionar la parte más líquida del Activo con todo el Exigible a corto plazo se recomienda un valor entre 0,1 y 0,3. En este caso el valor de esta ratio para la empresa no llega al 0,1 por lo que hay que considerar que la empresa puede tener problemas con sus acreedores a corto plazo. Página de 109

86 RATIOS DE ENDEUDAMIENTO a) Ratio de Endeudamiento Total: Total Deudas / Pasivo Total = / = 0,919 El ratio indica que el 92% de la compañía está financiada con recursos ajenos. Su valor ideal se sitúa entre el 0.5 y 0.7. Por lo que podemos decir que Ezentis posee excesivas deudas y está perdiendo su autonomía financiera, como podemos observar en el próximo ratio. b) Ratio de Autonomía Financiera = Fondos propios / Pasivo Total = / = 0,081 La empresa apenas se financia con recursos propios, con un escaso valor del 8%. c) Ratio de Calidad de Deuda = Deuda a cp / Total Deudas = / = 0,731 Ezentis actualmente se financia en su gran mayoría con deuda a c/p. Este exigible es del 73% en relación con el total de su deuda. Aunque su valor óptimo no es muy relevante, este se medirá por las posibilidades que tenga la empresa en atender sus obligaciones contractuales a través del cash-flow previsto. Además este valor tan alto puede suponer que Ezentis no tenga fácil acceso a préstamos a más largo plazo. RATIOS DE ACTIVIDAD a) Ratio de Crecimiento de la Cifra de Ventas = ((CVn - CVn-1 ) / CVn-1) x 100% = 76,40% Este crecimiento tal elevado en la cifra de ventas, es debido a la compra de SEDESA por parte del Grupo Ezentis en Junio del b) Rotación de los activos = Cifra de Ventas / Total Activo = / = 0,631 Refleja las veces que se ha utilizado el total de activo en la obtención de las ventas. Interesa que su valor sea lo más elevado posible, ya que significa un buen aprovechamiento de los recursos disponibles. En nuestro caso Ezentis, por cado euro invertido en activo fijo la empresa vendió 0,631 en el Analizando el Balance de situación observamos que Ezentis no posee una inversión demasiado elevada en activos en comparación con otras partidas. Por lo que podemos decir que la rotación es deficiente. RATIOS DE BENEFICIO a) Rentabilidad económica = ( BAIT / Activo total ) x 100 = (4.413 / ) x 100 = 0,99% Página de 109

87 Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus inversiones en activos. En el caso que nos ocupa a pesar de ser positivo, presenta un valor muy pobre rozando el 1%. b) Rentabilidad Financiera = (BAI / Fondos Propios) x 100 = ( / ) x 100 = - 54,26% Este ratio nos da información referente a la rentabilidad media obtenida por la empresa mediante su actividad, a partir de los fondos propios. Ezentis posee una rentabilidad financiera muy deficiente, con valores negativos muy altos. El hecho de que la empresa obtenga recursos mediante endeudamiento ajeno, merma el beneficio de la empresa, ya que el mismo provoca unas cargas financieras, pero pueden ejercer un efecto amplificador sobre la tasa de rentabilidad financiera. En la medida que el coste de la deuda ajena sea inferior a la rentabilidad que obtiene la empresa, este efecto será positivo; en cambio, cuando se produzca el proceso contrario ocasionará un efecto de reducción en la tasa de rentabilidad. Para medir el efecto positivo o negativo del endeudamiento sobre la rentabilidad de los recursos propios, recurriremos de nuevo a los cuatro parámetros propuestos, componiéndolos de la siguiente forma; c) APALANCAMIENTO (leverage) = (BAI/BAIT) x (Activo Total/Recursos Propios) = ( /4.413) x ( /35.556) = (-4,374 x 12,421) = -54,329 Donde el primer ratio pone de manifiesto la proporción de cargas financieras sobre el BAII; o, dicho de otra forma, la reducción que experimenta el BAI por efecto de dichas cargas. En el caso de Ezentis observamos que es negativo. El segundo ratio manifiesta la relación de endeudamiento. En efecto, la diferencia entre la inversión total menos los recursos propios corresponde al volumen total de endeudamiento de la empresa. El resultado del producto de estos ratios es muy inferior a 1, lo que demuestra que el endeudamiento provoca un efecto negativo sobre la rentabilidad financiera. En resumen, a excepción del ratio de cifra de ventas, todos los indicadores están por debajo de los óptimos. Incluso algunos de ellos como por ejemplo, el de solvencia, apalancamiento, son extremadamente preocupantes. Tras analizar los distintos ratios podemos decir que la compañía se encuentra bastante mal siendo aconsejable un plan de reflotación para reinvertir la tendencia negativa de las cifras. Página de 109

88 16.- PLAN DE REFLOTACIÓN En estos momentos, Ezentis tiene un fondo de maniobra negativo de 87,6 millones de euros y unas deudas que rondan los 90 millones, según pone de manifiesto la memoria anual. Estas cifras han llevado a PricewaterhouseCoopers a cuestionar la viabilidad de la compañía y a Ezentis a iniciar un plan de refinanciación para intentar sostenerse. Las dudas del auditor se centran en dos aspectos principales. El primero es que Ezentis tiene contabilizados como impuestos diferidos de activo 63,74 millones de euros. Para recuperarlos, la empresa debería generar en el futuro beneficios suficientes como para compensar el menor pago de impuestos. Ezentis asegura que su plan de negocio lo permite, pero PricewaterhouseCoopers no está de acuerdo. A su juicio, la compañía debería eliminar 59,9 millones de esta cifra y pasarlos como cargo por cuenta de resultados. Puesto que Ezentis perdió 75,4 millones de euros el año pasado, eso implicaría que sus números rojos hubieran superado los 135 millones, según el auditor. Además de esta salvedad, PricewaterhouseCoopers incluye un párrafo de énfasis en el que destaca que Ezentis presenta un fondo de maniobra negativo de 87,6 millones de euros y que sus deudas son elevadas. El grupo, recuerda el auditor, está inmerso en un proceso para reestructurar su pasivo. De hecho, ha dado algunos pasos en los meses que han transcurrido de 2011 para reducir su carga financiera. Sin embargo, el encargado de controlar las cuentas de Ezentis considera que, en el momento en que dio su opinión, no se conocía el desenlace de las negociaciones y había algunos frentes abiertos sin resolver. Todo ello "indica la existencia de una incertidumbre sobre la capacidad del grupo para continuar con sus operaciones", dice PricewaterhouseCoopers Pero los tres puntos del programa tienen sombras. Por una parte está la venta de activos, que por ahora no ha tenido resultados, aunque la compañía asegura que ha recibido ofertas por varios de ellos. Incluso el jet privado adquirido por la compañía sigue en manos de la misma. Por otro, está la negociación con los bancos, a los que Ezentis les pide un periodo de carencia de dos años, en la mayoría de los casos, y cuyo desenlace todavía no se conoce. Sin embargo, a la luz de la entrada en Sedesa en preconcurso por la incapacidad de lograr capital para ella y de las anteriores experiencias de la compañía (en 2002, cuando se llamaba Avánzit, entró en suspensión de pagos tras meses de negociación infructuosa con los bancos para reestructurar un préstamo sindicado), no parece que vaya a ser un camino de rosas. Para contrarrestar este riesgo, Ezentis ha puesto en marcha una batería de medidas que buscan reducir y reestructurar su deuda. La compañía está negociando la venta de algunas actividades no estratégicas, plantea el lanzamiento de una emisión de obligaciones convertibles por un mínimo de 15 millones y está en conversaciones con sus acreedores, según explica en su informe anual. En este último punto, las negociaciones de la compañía se centran en una doble vía. Por un lado están las entidades de crédito, a las que se ha ofrecido, en términos generales, un periodo de carencia de dos años, un plazo de amortización de cuatro ejercicios y un tipo de interés medio entre el 6% y el 7%, explica Ezentis. Por lo que se refiere a las deudas con Página de 109

89 administraciones públicas, se ha solicitado el aplazamiento de pasivos por 3,7 millones de euros. Como garantía, Ezentis plantea una segunda hipoteca sobre determinados inmuebles. Vamos a concretar un poco más las medidas que opinamos debe de tomar el Grupo para poder sobrevivir a la actual situación: Reorientación del negocio de infraestructuras: limitación al mínimo de la actividad en España basado en la ejecución de la cartera de la obra actual centrando la actividad en aquellas obras que se conserven y sean rentables. El desarrollo y concentración del negocio internacional: enfoque de la actividad comercial en el área internacional. Se debe de exprimir al máximo el know-how internacional del Grupo, que lleva ya más de 20 años presente en múltiples países de Europa, América y África, que tiene más de empleados fuera de España y que en el año 2010 facturó cerca del 42% de sus ventas fuera de nuestras fronteras. Para el 2013 está previsto que este último porcentaje ronde ya el 50%. Redimensionamiento de las Sociedades: plan de ajustes de personal y cierre de delegaciones que actualmente se encuentra en ejecución. Ezentis está estudiando nuevas reestructuraciones de personal para mejorar la eficiencia del grupo, así como la venta de su filial audiovisual Vértice 360. Se contemplan nuevas salidas de personal, de una plantilla compuesta por trabajadores aproximadamente, y una nueva reestructuración laboral, que ya estaría provisionada, con el fin de mejorar los ratios de eficiencia en las distintas áreas de negocio del grupo. De acuerdo con las cifras de la presentación de la compañía en 2010, la firma tuvo que hacer frente a unos extraordinarios totales de 15,9 millones de euros, de los cuales 5,64 millones de euros procedieron de ajustes por reorganización de personal. Plan de desinversión de activos no estratégicos. En cuanto a la venta de Vértice 360, la compañía va a estudiar en el futuro las posibilidades de disponer del paquete accionarial de Vértice. No obstante, según de lo que se desprende por algunas fuentes que hemos consultado, en los próximos 12 meses pueden producirse conversaciones "más avanzadas" de las que existen en esto momentos. Sin embargo, es claro que Ezentis no debería malvender su participación en la compañía y que la venta, si se produce finalmente, lo cual nosotros recomendamos, deberá realizarse de manera correcta, teniendo en cuenta el valor real de la empresa y que actualmente es uno de sus principales activos. De hecho, el ya expresidente de la compañía, Mario Armero, ha llegado a decir que, en su opinión, el mercado no refleja el valor real de la compañía audiovisual, ya que el potencial de la firma es "mayor" y hay que tener en cuenta "el contexto del mercado audiovisual". Las acciones de Vértice cotizan actualmente a un precio de 0,25 euros por título. El máximo responsable de Ezentis explicó que, ya desde el mandato del anterior presidente del grupo, se considera está participación como "no estratégica" debido a que, aunque un grupo con "gran potencial", no supone sinergias para el grupo. Esta desinversión formaría parte de la estrategia financiera del grupo, que pasa por vender activos no estratégicos como concesiones de salud, una planta de tratamiento de residuos, así como otros activos. El conjunto de estos activos, junto con Vértice, supone un valor estimado Página de 109

90 superior a los 60 millones de euros. Al mismo tiempo, la división de Infraestructuras ha conseguido importantes hitos en el plan de viabilidad que se había marcado. De una parte, la desinversión del 34% de la participación que poseía en Gerocentros del Mediterráneo consiguiendo una caja de 6,5 millones de euros. Venta que supone la reducción de su exposición al riesgo bancario en la suma de 34 millones de euros en garantías otorgadas frente a las entidades acreditantes del préstamo sindicado que tenía concedido. Planes de pagos a proveedores: basados en un quita y espera, es decir, negociar con dichos proveedores una rebaja de la deuda (figura de la quita) o un aplazamiento o moratoria en el pago a los mismos (espera). Sanear el fondo de comercio derivado de la adquisición de Sedesa (actual Ezentis Infraestructuras) con el objetivo de ajustar el valor contable de la empresa adquirida. Así pues, el saneamiento del fondo de comercio del área de infraestructuras se configura como la principal magnitud de dichos gastos, suponiendo casi el 80% del total. Con todo ello, en el primer semestre del ejercicio Ezentis anotó 77,9 millones de euros de pérdidas, mientras que el resultado neto atribuible del ejercicio fue de 88,7 millones en negativo. Se observa una mejora de las cuentas a nivel operativo. El EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) obtenido por el Grupo Ezentis en el primer semestre de 2011 asciende a 353 miles de euros, cifra que compara muy positivamente con las pérdidas operativas brutas obtenidas en los seis primeros meses del ejercicio anterior (-851 miles de euros). A nivel de EBIT y beneficio neto el resultado se ha visto significativamente afectado por los gastos de reestructuración de 75,5 millones de euros, por lo que las cifras no son comparables con las del ejercicio anterior. El saneamiento del fondo de comercio del área de infraestructuras mencionado anteriormente se configura como la principal magnitud de dichos gastos, suponiendo casi el 80% del total, aunque este saneamiento no supone salida de caja para el Grupo. Con estos condicionantes el EBIT del Grupo durante el primer semestre del ejercicio fue de -77,9 millones de euros, mientras que el resultado neto atribuible del ejercicio fue de -88,7 millones. Son destacables los siguientes cumplimientos del plan financiero del Grupo: La refinanciación de sus negocios fotovoltaicos para los que se ha conseguido una refinanciación de 20 millones de euros a un plazo de 20 años y 3 de carencia, según condiciones de mercado, más una nueva financiación de 2,3 millones de euros que servirá para continuar con el desarrollo de estos negocios y la ejecución del plan de viabilidad de infraestructuras. Refinanciación de créditos a corto plazo para Grupo Ezentis S.A. por valor de 6, 7 millones de euros. La realidad es que la empresa tiene capacidad para generar negocio y adquirir contratos, está diversificada e internacionalizada, aunque tiene que focalizarse en la rentabilidad, no en cantidad. El problema de fondo es interno, teniendo un free float tan elevado, los accionistas estables en el valor no aportan seguridad, ya que están inmersos en continuas intrigas y rivalidades, necesitan de Página de 109

91 un accionista que aporte estabilidad y gestión en el grupo, factor siempre crucial que aún no se cumple. Refinanciación de créditos a medio plazo Se está estudiando aprobar la emisión de bonos convertibles en acciones por un importe mínimo de 15 millones de euros, según el informe anual auditado del grupo. Esta medida estaría parcialmente asegurada por accionistas de referencia según ha apuntado la empresa. El grupo dice que en el proceso de negociación con sus bancos acreedores para reestructurar su deuda cree probable alcanzar acuerdos para las deudas a corto y medio plazo. A diciembre de 2010 Ezentis tenía unas deudas a corto plazo de 45,7 millones y un endeudamiento financiero a largo plazo de 80,8 millones. Esta reestructuración contempla en la mayoría de los casos un periodo de carencia de dos años y un plazo de amortización de cuatro, con un tipo de interés medio entre el 6 y el 7 por ciento. Entre estas deudas estaría una de 6,7 millones de euros con EBN, otra de Banco Popular por importe de 2,85 millones, otra de Banif por 3,8 millones, otra de Bancaja por 3,245 millones y otra de Ruralcaja por 4,75 millones, entre otras de menor cuantía. La empresa tiene previsto firmar con Banesto el aplazamiento de un crédito por importe de 4,25 millones de euros. La auditoria de las cuentas indica que a finales de 2010 el fondo de maniobra de Ezentis era de 87,6 millones y añadió que el resultado final de las negociaciones no es susceptible de evaluación objetiva y que existe "una incertidumbre sobre la capacidad de la sociedad y su grupo para continuar con sus operaciones". En las últimas semanas el grupo de construcción, infraestructuras y telecomunicaciones ha reformulado sus cuentas de 2010, incrementando en más de 60 millones las pérdidas ya registradas hasta los 135 millones de euros, y ha solicitado el preconcurso de dos de sus sociedades, compradas recientemente. En un comunicado remitido a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Ezentis informa que dentro del marco habilitado por el artículo 5.3 de la Ley Concursal y como consecuencia de no haber alcanzado una propuesta anticipada con los acreedores, los Consejos de Administración de Ezentis Infraestructuras y Asedes Capital han decidido solicitar voluntariamente el concurso de acreedores de las dos sociedades. Sus socios deberían estabilizar la compañía con alianzas estratégicas. Para la consecución de los objetivos planteados, Ezentis debe apoyarse en la corriente favorable que supone operar en negocios complementarios y de futuro que siguen las tendencias globales de consumo, como son los de telecomunicaciones, tecnología e infraestructuras. Esta presencia en actividades con potencial de crecimiento tiene su reflejo en la cartera de contratos del Grupo que a 31 de diciembre pasado alcanzaba los 337 millones de euros y era un 140% superior a la vigente en la misma fecha del ejercicio Página de 109

92 Dentro del plan del reflotación vamos a realizar una proyección para valorar la idoneidad de la reflotación de la empresa. Para ello utilizaremos el método de Flujo de Fondos Descontados para determinar el valor actual de los flujos de fondos futuros descontándolos a una tasa que refleja el coste de capital aportado. Esto es necesario porque los flujos de fondos en diversos períodos no pueden ser comparados directamente puesto que no es lo mismo contar con una cantidad de dinero ahora, que en el futuro. Partimos de la cuenta de Pérdidas y Ganancias del año 2010 y tenemos en cuenta las siguientes hipótesis: La estimación de las ventas para el año 2011 se verá reducida un 25% de las ventas del año anterior, debido a la reorganización de la división española, centrándose cada vez más en el negocio internacional. Tras los últimos proyectos concedidos en el ámbito internacional las ventas estimadas a partir del 2012 aumentarán un 12% anual. El coste de las ventas tras la reflotación se verá reducido en un 35%, gran parte por la disminución de las ventas, y el resto por la presión ejercida a los proveedores. En relación al gasto de personal, Ezentis deberá realizar una gran restructuración, manteniendo solamente el 55% de la plantilla actual. A partir del 2012 se estima que los diferentes gastos aumenten solamente la inflación anual, actualmente en torno al 3%. Otros gastos de explotación se verán mermados un 20% principalmente por la reorganización del negocio, además de la desinversión de activos no estratégicos. Las amortizaciones y provisiones no se estiman que disminuyen en gran medida a excepción de la de aquellos activos no estratégicos que se vendan. El resultado extraordinario irá disminuyendo en la medida que desaparezcan activos y se reenfoque el negocio. La tasa de descuento utilizada es el WACC (Weighted Average Cost of Capital) o coste medio ponderado del capital permanente que está formado por el coste de los recursos propios, el coste de los recursos ajenos (deuda) después de impuestos y la estructura de capital a largo plazo. Según un estudio realizado por self bank, el WACC de Ezentis es 10,3%. Página de 109

93 Millones de euros E 2012E 2013E 2014E 2015E Ventas totales Coste de ventas Resultado bruto Gastos personal Otros gastos de explotación Ebitda Amortizaciones y provis Ebit Resultado financiero Resultado extraordinario BAT IS Minoritarios Bº neto atribuido a soc. dominante El valor estimado después de la restructuración es , valor muy superior al estimado en caso de liquidación. Valor de la Empresa = ( )^1 ( )^2 ( )^3 ( )^4 ( )^5 0,103 = 3.843, , , , , ,23 = ,49 Página de 109

94 17.- RECOMENDACIONES Analizando el entorno y las diferentes situaciones micro y macroeconómicas además de las operativas, es evidente que la filial de Infraestructuras se ha visto afectada por un entorno macroeconómico "muy complicado", caracterizado por el descenso de la inversión en obra pública y privada, la restricción del crédito, con la consiguiente falta de liquidez, y por ello, para asegurar la continuidad de las actividades en esta área, recomendamos una serie de medidas que pasan por: La reorientación del negocio, limitando la actividad en España a la ejecución de la cartera de obra actual con el criterio de que sea rentable, donde se asume un escenario de máxima prudencia: el de la no licitación de nuevas obras en los próximos años. Una apuesta por el desarrollo y la concentración del negocio internacional, enfoque de la actividad comercial en el extranjero y posible apertura de nuevas filiales internacionales. Actualmente la compañía analiza proyectos en 15 países. Asimismo recomendamos un plan de desinversión de activos no estratégicos y cancelación de la deuda asociada a ellos. Diseño de un plan de pago para los acreedores con una quita y nuevos plazos. Reenfoque del negocio en consonancia con las tendencias del sector --más participación en proyectos público-privados y mayor esfuerzo en proyectos de mantenimiento y conservación--. Explotar la transversalidad con otras divisiones del grupo, tecnología y telecom. Redimensionamiento de la plantilla en línea con el nuevo escenario. Realizar un esfuerzo de eficiencia en costes y aprovechamiento de las sinergias con el resto del grupo empresarial. Refuerzo de las alianzas con socios locales de referencia que permitan compartir inversiones y multiplicar capacidades. Página de 109

95 18. ANEXOS Grafica 1- Indicadores económicos relevantes, Gráfica 2- Citigroup: utilidades y valor de la acción, Página de 109

96 Gráfica 3- Lehman Brothers: utilidades netas, Gráfica 4- Evolución del precio del petróleo durante Página de 109

97 Gráfica 5-Evolución de los precios medios de las viviendas en España. Gráfica 6-Evolución del euribor, informe del Página de 109

98 Gráfica 7: Evolución en Bolsa Página de 109

99 Gráfica 8: Estructura del Grupo Ezentis. Áreas de negocio Página de 109

100 Gráfica 9: Presencia internacional Página de 109

101 Gráfica 10: Estrategia de Crecimiento Página de 109