DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Pedro M. García Villaverde

Transcripción

1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Pedro M. García Villaverde

2 Cuestiones a responder De qué depende el éxito de una pequeña empresa? Qué es pensar (dirigir) estratégicamente? Cómo pueden conseguir (mantener) ventajas competitivas las pequeñas empresas en el entorno actual? Cómo aplicar el proceso de dirección estratégica a una pequeña empresa?

3 De qué depende el éxito de una empresa? Stephen Elop EL PAÍS Economía Nokia se desinfla en Bolsa tras el desfile de supuestos compradores en sus activos -La compañía pugna por recuperar el terreno perdida frente a Apple o Samsung con el Lumia -Microsoft está interesado en mejorar su penetración en los 'smartphones' Agencias Madrid 20 JUN :37 CET

4 De qué depende el éxito de una empresa?

5 Cuáles son las características del sector TIC? Incertidumbre de innovación Falta de consolidación de innovación Distintas alternativas tecnológicas para un mismo producto Sector emergente: basado en innovación Incertidumbre estratégica Falta de experiencia de las empresas en el sector Estrategias de éxito? Diversidad de alternativas estratégicas Continuas reorientaciones estratégicas a corto plazo Entrada continua de empresas Novedad del sector Posible ausencia de barreras iniciales Pensar estratégicamente Desconocimiento actitud clientes Clientes primerizos Poca experiencia en consumo y fidelidad

6 Cómo se adaptan las empresas al entorno turbulento? CAMBIOS GENERAN Amenazas Oportunidades RESPONDE AL ENTORNO + CAMBIA EL ENTORNO ENFRENTARSE A LOS CAMBIOS Fuerzas Debilidades DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

7 Ejemplo de éxito: la estrategia de Madonna

8 Ejemplo de éxito: la estrategia de Madonna METAS Y OBJETIVOS Ser una estrella Alcanzar fama mundial COMPRENDER EL ENTORNO Detectar tendencias emergentes en la cultura popular Reconocer el poder del sexo Comprensión de canales de distribución del mundo del espectáculo VALORACIÓN DE RECURSOS Reconocimiento de los límites de su talento natural Confianza sus fortalezas (autoconfianza, creación de imagen, contactos, gestión de sus recursos) IMPLANTACIÓN Compromiso con el trabajo duro, disciplinada, liderazgo, atención al detalle

9 Ejemplo de éxito: la estrategia de Madonna METAS Y OBJETIVOS Ser una estrella Alcanzar fama mundial COMPRENDER EL ENTORNO Detectar tendencias emergentes en la cultura popular Reconocer el poder del erotismo Comprensión de canales de distribución del mundo del espectáculo VALORACIÓN DE RECURSOS Reconocimiento de los límites de su talento natural Confianza sus fortalezas (autoconfianza, creación de imagen, contactos, gestión de sus recursos) IMPLANTACIÓN Compromiso con el trabajo duro, disciplinada, liderazgo, atención al detalle

10 Ejemplo de éxito: la estrategia de Madonna METAS Y OBJETIVOS Ser una estrella Alcanzar fama mundial COMPRENDER EL ENTORNO Detectar tendencias emergentes en la cultura popular Reconocer el poder del sexo Comprensión de canales de distribución del mundo del espectáculo VALORACIÓN DE RECURSOS Reconocimiento de los límites de su talento natural Confianza sus fortalezas (autoconfianza, creación de imagen, contactos, gestión de sus recursos) IMPLANTACIÓN Compromiso con el trabajo duro, disciplinada, liderazgo, atención al detalle

11 Cómo se dirige estratégicamente? El proceso Análisis externo Misión y objetivos de la empresa Diseño de opciones estratégicas Evaluación y selección estrategias Puesta en práctica Control estratégico Análisis interno Orientación básica de la organización Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades Posibles estrategias corporativas y competitivas Adecuación, factibilidad, aceptabilidad Soporte, planificación y estrategias funcionales Revisión del proceso de dirección estratégica Análisis estratégico Formulación de estrategias Implantación de estrategias

12 Cómo conseguir ventajas competitivas? Qué es la ventaja competitiva? Habilidad para obtener mayor rendimiento que el resto de las empresas Qué tipos de ventaja competitiva existen? Suministro producto o servicio idéntico a coste más bajo Suministro producto o servicio diferenciado con sobreprecio

13 Qué elementos estratégicos clave y qué recursos requieren las ventajas en costes y diferenciación? Ventajas competitivas Estrategias genéricas Elementos estratégicos clave Elementos estratégicos clave Recursos y organización requeridos Recursos y organización requeridos Ventaja en costes Ventajas en diferenciación Ventaja en costes Ventaja en diferenciación Inversión - en en planta eficiente a escala - Diseño de productos fáciles de eficiente fabricar Diseño - Control de de productos gastos de estructura o - Supresión de los clientes marginales servicios fáciles de fabricar Control de gastos de estructura I+D - Enfasis en las marcas y la publicidad de la marca - Diseño - Servicio - Calidad Supresión de los clientes marginales Énfasis en la marca y en la publicidad de la marca Diseño Servicio Calidad - Acceso al capital - Destrezas Acceso en ingeniería al de capital proceso - Informes frecuentes - Sistemas de control rigurosos - Organización estructurada - Incentivos objetivos Destrezas en ingeniería de proceso Informes frecuentes Sistema de control riguroso Organización estructurada Incentivos relacionados con objetivos cuantificables - Habilidades comerciales - Destrezas en ingeniería de producto - Creatividad - Capacidad de investigación - Incentivos subjetivos - Coordinación interfuncional Habilidades comerciales Destrezas en ingeniería de producto Creatividad Capacidad en investigación básica Incentivos subjetivos, antes que cuantificables Intensa coordinación interfuncional

14 Cuáles son los factores básicos para conseguir ventajas competitivas? Calidad superior Eficiencia superior Ventaja competitiva Diferenciación de bajo costo Superior capacidad de satisfacción al cliente Innovación superior

15 Qué es la eficiencia? Obtención del mayor número de productos o servicios posible con el menor coste de los factores necesarios para generarlos *Ejemplo: plantas de ensamblaje de vehículos Desempeño Productividad por empleado (horas por vehículo) Japonesas en Japón 16.8 Japonesas en Norteamérica 21.2 Norteameric en Norteam Europeas en Europa 36.2 Calidad (Defectos/100 vehículos)

16 Qué son productos de calidad? Bienes y servicios confiables Que impacto tiene la alta calidad sobre la ventaja competitiva? Confiabilidad incrementada Mayores precios Calidad incrementada Mayores beneficios Productividad incrementada Menores costos

17 Cuándo está satisfecho el cliente? Le proporcionan lo que desea y en el momento en que lo quiere Elementos: o eficiencia, calidad e innovación o personalizar o tiempo de respuesta o diseño, servicio, posventa Ventaja competitiva: Mayor satisfacción del cliente > > diferenciación de la competencia> > lealtad a la marca > > precio superior

18 Qué es la innovación? Algo nuevo en la forma como una empresa opera en los productos / servicios que genera (productos, procesos, sistemas administrativos, estructura organizativa y estrategia creativa) Que impacto tiene la innovación sobre la ventaja competitiva? Factor principal de ventaja Novedad exitosa > exclusividad > posibilidad de: o Diferenciar y precio superior o Reducir costes unitarios

19 Cuál es el impacto global de los factores en la creación de ventajas competitivas? Eficiencia Innovación Menores costos unitarios Mayores precios unitarios Capacidad de satisfacción del cliente Calidad Se puede conseguir? Un ejemplo

20 De qué depende la sostenibilidad de una ventaja competitiva? Barreras para la imitación Capacidad de los competidores Dinamismo del sector Sostenibilidad de la ventaja competitiva Cómo puede una pequeña empresa apropiarse y mantener sus ventajas?

21 Cómo apropiarse y sostener las ventajas de la innovación? Apropiabilidad? Clientes Posibilidad valor generado por producto innovador pueda quedar en la empresa respecto a los demás agentes Proveedores Imitador Innovador 1. Protección legal del producto Factores desencadenantes 2. Recursos complementarios 3. Características de la tecnología 4. Tiempo de liderazgo

22 Cómo apropiarse y sostener las ventajas de la innovación? Ejemplos Apropiabilidad - IBM + Intel Posibilidad valor generado por producto innovador pueda quedar en la empresa respecto a los demás agentes Clientes Proveedores Innovador Imitador 1. Protección legal del producto Factores desencadenantes 2. Recursos complementarios 3. Características de la tecnología 4. Tiempo de liderazgo

23 Cuáles son las tres armas estratégicas de la pequeña empresa? FLEXIBILIDAD SEGMENTACIÓN DE MERCADOS CONTACTO CON LOS CLIENTES

24 Un esquema estratégico básico para las pequeñas empresas TIC Los integrantes de un segmento del mercado mediante el contacto directo que tienen con la empresa plantean necesidades, deseos y expectativas, que a pesar de los continuos cambios que se producen en el mercado la empresa puede mantener más altos sus niveles de satisfacción a las demandas planteadas por la clientela con lo que llegan muy rápidamente al dueño (centro de decisión de la empresa) quien gracias a la flexibilidad operativa, estratégica y estructural de su empresa puede tomar decisiones con mucha rapidez para adaptar sus productos o servicios

25 Asumir cambio como algo normal Mantener visión estratégica empresa Cambios estratégicos y organizativos Otras recomendaciones estratégicas Respuesta rápida a información mercado Aprender de fracasos Abierto a nuevas opciones para las pequeñas empresas TIC Refuerzo de la organización Visión y cultura colectiva Capacidad de liderazgo Desarrollo trabajo en equipo Vincular necesidades organización e individuos (motivación y comunicación) Cooperar con los principales clientes Rápida identificación de requerimientos de clientes Apoyo de líderes de opinión para desarrollo de nuevos productos Controlar exposición al riesgo Mantener control costes Alquilar en vez de comprar Mantener bajo endeudamiento

26 Para empezar Cuanto hay que vender para obtener rentabilidad? Punto de equilibrio: Volumen de producción con el cual los ingresos de su venta cubren los costes de producción B = 0; IT = CT P*Q = CF + Cv *Q COSTE / INGRESOS IT CT Q = CF / (P-Cv) * Un ejemplo sencillo Pérdidas CT > IT Q* Ganancias IT > CT

27 Un modelo adaptado a pequeñas empresas: un ejemplo de cuadro de mando integral * Un ejemplo sencillo * Un ejemplo sencillo

28 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Pedro M. García Villaverde