CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES

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1 CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES En este proyecto se han visto teóricamente las pautas que hay que seguir para cambiar la línea de producción en la que estaba implantado el sistema convencional de un producto cualquiera. Mediante dichas pautas hemos conseguido implantar un sistema One Piece Flow utilizando las técnicas que nos ha proporcionado el sistema de gestión Lean Manufacturing. Repasando el proyecto, primero vimos las características del motor para, posteriormente, explicar cómo era el sistema convencional que estaba implantado en nuestra línea de producción. Más tarde, presentamos las herramientas tanto de gestión como de concienciación que nos proporciona el Lean Manufacturing. Dichas técnicas las utilizamos para reducir los siete tipos de desperdicios que teníamos antes y, mediante las 5S, hacer una nueva línea de ensamblaje donde la gestión visual y la estandarización sean nuestras herramientas más potentes y el Kaizen (la mejora continua) nuestro principal objetivo. Si bien es cierto que hasta la puesta en funcionamiento de nuestra línea no vamos a saber bien cuáles son las debilidades y los puntos fuertes que tiene por lo que tendremos que estar continuamente retroalimentándonos. Después de ver las técnicas dadas por el sistema Lean Manufacturing, el proyecto empezó a estar enfocado en nuestro producto y desarrollar dichas técnicas aplicadas al motor. En primer lugar, nos centramos en conocer la naturaleza y el diseño de nuestro producto. Para ello hicimos una clasificación de los diferentes sistemas que tiene el motor así como de las piezas que lo componen. Posteriormente, al ser un proyecto teórico, hicimos una serie de hipótesis de montaje relacionadas con la realidad de la empresa en la que está basado dicho proyecto. Utilizando dichas hipótesis, realizamos la lista de tareas predecesoras, la secuencia de montaje y el equilibrado de la línea. En primer lugar, como se ha dicho, se expusieron la lista de tareas predecesoras que son una parte muy importante del proyecto ya que vamos a tener las restricciones de montaje de nuestro producto. Si no realizamos este trabajo, tendremos muchas dificultades a la hora de definir la secuencia de montaje y con una secuencia errónea, no podremos tratar de optimizar nuestro proceso. También se dieron las pautas para un correcto funcionamiento de los operarios. A continuación pasamos a la secuencia de montaje y al equilibrado de la línea. Definimos una secuencia general de montaje, respetando la lista de tareas predecesoras y, como es natural ya que era la primera vez que se hacía, la carga de trabajo de los operarios estaba desequilibrada. A partir de estos datos y de nuestra cadencia (takt time) de diez motores a la semana, equilibramos la línea y (una vez realizado esto) vimos si nuestro diseño con tres estaciones y un operario en cada estación era suficiente para afrontar las variaciones de la demanda supuestamente dadas. Para ello realizamos distintas hipótesis y vimos la total flexibilidad que nos daba nuestra de ensamblaje. Francisco Javier Payseo Díaz Página 141

2 En el siguiente capítulo se vio el diseño del layout de nuestra línea de producción. Se mostraba que la mitad de la nave que teníamos totalmente ocupada antes, quedaba desocupada por lo que planteamos alternativas para la explotación de dicho espacio. Si teníamos una demanda enormemente grande e inusual, la única alternativa que nos quedaba era doblar la línea por lo que debíamos de poner en funcionamiento una segunda línea paralela. Si la demanda no era tan grande como para utilizar la otra mitad de la nave, la propuesta era crear en la nave un banco de pruebas del motor e implantar la siguiente línea de montaje que le corresponde al motor, el acoplamiento de la transmisión. Por último, vimos el sistema de aprovisionamiento de componentes y estándares que vamos a implantar en nuestro sistema. Éste es de los apartados más importantes del proyecto ya que, por mucho que el diseño de nuestra planta sea el correcto, sin la correcta reposición de estándares, componente y fungibles nuestra línea no sería más que una simple línea de producción mal aprovisionada y con innumerables retrasos. A continuación se van a mostrar las técnicas provenientes del Lean Manufacturing y se va a explicar dónde se han utilizado dichas técnicas en nuestro proyecto. Se va a exponer el sistema de producción de Toyota con todo lo que hemos utilizado: LEAN JUST IN TIME: - TAKT TIME - FLUJO CONTINUO -SISTEMÁTICA PULL JIDOKA: - ANDON - POKA-YOKE -CONTROL CALIDAD EN PUESTO - GESTIÓN VISUAL -TRABAJO ESTANDARIZADO - 5S -KAIZEN Figura 53: Sistema de Producción de Toyota aplicado al proyecto Francisco Javier Payseo Díaz Página 142

3 En primer lugar vamos a ver lo pilares, JIT y Jidoka: - Just in Time: dentro de este pilar hemos utilizado el concepto de takt time, el flujo continuo y el sistema pull. Todo esto se puede ver en los capítulos 5, 6 y 7. A partir de la demanda del cliente, establecimos el takt time que era el tiempo máximo que necesitamos para producir una unidad de nuestro motor. También se implantó el flujo continuo a través de tres estaciones de trabajo en las que van pasando motor tras motor. Por todo esto se implantó un sistema pull en el que se producía cuando la demanda lo solicita. Para el aprovisionamiento utilizamos el sistema kanban que se puede ver detalladamente el capítulo 7. La eliminación de los siete desperdicios también se ha visto en este proyecto ya que, para llegar a una línea lean desde el sistema convencional que estaba implantado inicialmente, se ha tenido que desechar lo que sobra y procurar que en el futuro no se produzcan dichos desperdicios. - Jidoka: se ha utilizado provenientes de este pilar las herramientas de andon, poka-yoke y el control de calidad en el puesto. El andon se ha implantado en los paneles de seguimiento de las estaciones de trabajo, que se pueden ver en el apartado 5.5, en el que cuando se pinta en verde en dicho panel el proceso funciona correctamente mientras que cuando se pinta en rojo hay alguna incidencia. El poka-yoke se ha utilizado en los carritos de componentes en el capítulo 7. Las baldas de dichos carritos están cubiertas por una espuma que tiene cortadas la silueta de la componente que tiene que encontrarse en su sitio correspondiente. Con ello se ha implantado un sistema anti-error para que los almaceneros repongan correctamente. Por último, el control de calidad también tiene que ser visto por los operarios y también tienen que aplicar las 5S para tener su lugar de trabajo acondicionado y sin desperdicios. Dentro de las bases para tener un sistema lean se han utilizado las siguientes herramientas: - Gestión Visual: es la técnica más utilizada en este proyecto. Hemos pasado de una fábrica en la que a simple vista no teníamos ninguna información del proceso a otra en la que simplemente dando un paseo, se puede saber prácticamente todo del funcionamiento de la planta. Se empezó a utilizar en el capítulo 5, primero con el listado de piezas en las que cada sistema tiene su correspondiente color para la mejor identificación de cada pieza. Continuó con el diagrama de tareas predecesoras que sigue la secuencia de colores establecida anteriormente y logramos que las restricciones de montaje sean completamente visuales. También se utilizó con el panel de seguimiento de las estaciones y con el equilibrado de la línea en la que la secuencia de montaje y las tablas realizadas son muy fáciles de observar y de entender. En el capítulo 6 se puede ver en el diseño del layout la completa identificación de las zonas de posicionamiento y espera del motor y las zonas de trabajo así como los flujos de las diferentes actividades que se dan en la nave. Francisco Javier Payseo Díaz Página 143

4 También se pueden observar las zonas de estanterías, componentes, herramientas, útiles y fungibles. En el capítulo 7 se aplicó tanto en las estanterías y carritos de montaje, para que al operario le resulte más fácil seguir la secuencia de montaje, como en las tarjetas kanban necesarias para el aprovisionamiento. - Trabajo estandarizado: se puede ver en el capítulo 5. Todos los procesos y las operaciones se hacen de la misma forma. Para ello se muestran como ejemplo dos hojas de instrucciones en el apartado 5.5. También se puede ver en el capítulo 7 con el aprovisionamiento de los materiales. - 5S: para el autor del proyecto, es la herramienta más importante del Lean Manufacturing. Se utiliza tanto en el cambio del sistema convencional a un sistema lean como en el mantenimiento de la nueva línea de montaje. - Kaizen: la mejora continua es el principal objetivo del lean. Después de la puesta en funcionamiento de la línea de montaje, el objetivo será optimizar los procesos que por diseño, no se hayan podido realizar. Para ello, en el apartado se presenta el ciclo de Deming, que son una serie de pasos para alcanzar dicha mejora. Como se ha dicho en repetidas ocasiones en nuestro proyecto, hasta que no se dé la puesta en funcionamiento de la línea, no se podrá ver lo que se puede mejorar pero queda claro que el primer paso está dado ya que con respecto a la situación inicial habremos logrado lo siguiente: Flujo continuo One Piece Flow. Dimensionamiento de línea en función de los diferentes takt time requeridos. Línea de montaje equilibrada compuesta de varias estaciones de trabajo. Estandarización del trabajo. Flexibilidad de los operarios. Optimización del flujo de material desde el almacén utilizando el sistema kanban. Gestión y control visual de la línea. Implementación de 5S. Optimización de la ubicación de las piezas de montaje, útiles y herramientas con el fin de reducir al mínimo la distancia al punto de uso y adaptarse al máximo a la secuencia de montaje existente Francisco Javier Payseo Díaz Página 144

5 En todos los procesos automatizados y estandarizados que se han expresado en este trabajo no hay que olvidar la calidad con la que entregamos al cliente nuestro producto y la filosofía de que el cliente es lo más importante. El primer eslabón para que la calidad del producto sea óptima es el operario que trabaja en la empresa esté completamente involucrado y que respete la secuencia de montaje dada. Dicho operario también tendrá herramientas como las 5S mantener su puesto de trabajo limpio y tratando de eliminar los desperdicios que se pueden acumular en nuestra línea de producción. La negativa de los trabajadores a los cambios que se proponen para sustituir el sistema convencional a un sistema lean, suele ser muy común. No sólo de los operarios que se creen que para aumentar la productividad hay que prescindir de su trabajo, sino de los trabajadores que llevan muchos años en la empresa y tienen un puesto alto en el organigrama. Por eso no sólo con las herramientas se alcanza el cambio, también hay que tener mano izquierda y presentar dicho cambio resaltando los aspectos positivos que se van a producir e intentando ver el lado positivo de los aspecto negativos. El Lean Manufacturing NO es una herramienta para despedir personas, SÍ es una herramienta para organizar mejor la empresa y buscar mayor productividad involucrando a las personas que trabajan en la empresa. Lo que se ha realizado en este proyecto se está llevando a cabo, cada vez con mayor frecuencia, en el mundo empresarial y en las líneas de producción de muchas factorías. Este trabajo está realizado a pequeña escala pero hay empresas que tienen sus factorías en el área metropolitana de Sevilla y tienen implantado este modelo a gran escala. Una de ellas, que es una gigante empresa aeronáutica, tiene situada en Sevilla la línea final de montaje de su producto estrella con más de setenta estaciones y dos mil trabajadores. A lo que el autor quiere llegar con lo expresado anteriormente es que se puede implantar la filosofía lean a cualquier línea de producción y que nadie se debería resistir al cambio. Si tenemos un buen conocimiento de nuestro producto y conseguimos realizar una concienciación en nuestra empresa, se puede llegar a optimizar y buscar la mejora continua y, por consiguiente, aumentar la productividad. Francisco Javier Payseo Díaz Página 145

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