a nivel de pre-grado, de especializaciones, de Maestría y de Doctorado, una

Transcripción

1 «Formar profesionales, especialistas, científicos y líderes, con principios y valores humanísticos capaces de trascender en la vida por sus aportes al conocimiento, a la práctica pecuaria, a la conservación animal, al desarrollo pecuario sostenible y a la seguridad alimentaria». FACULTAD DE VETERINARIA Y ZOOTECNIA, UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA PERU «La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA, existe para proveer a nivel de pre-grado, de especializaciones, de Maestría y de Doctorado, una preparación totalmente acreditada, altamente costo-efectiva y de acuerdo a los avances técnico-científicos más actualizados en las áreas del medicamento, del alimento y del tóxico, pilares fundamentales relacionados con el bienestar del ser humano, a cuya solidez contribuye la profesión Químico-Farmaceútica». FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUIMICA, UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS PERU «La misión de la Facultad de Odontología es la de formar profesionales Odontólogos capacitados para resolver con cierto criterio preventivo y solvencia cientifíca los problemas de salud bucal de la comunidad, fomentar la invesigación y la extensión universitaria buscando excelencia». FACULTAD DE ODONTOLOGIA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCION PARAGUAY «La filosofía es preparar profesionales idóneos en el campo médico - quirúrgico, con una formación integral en las áreas de salud mental, medicina clínica y familiar como también en la parte gerencial. Además en las diferentes especialidades en el campo investigativo, medio que enmarca el progreso de la ciencia, buscando formar un profesional con un perfil eminentemente investigativo, social, ético y moral ; manteniendo siempre una excelente relación con las entidades asociadas con nuestros programas educativos a todos los niveles. Existe el compromiso de mantener programas de educación continuada y permanentes para los egresados de ésta y otras instituciones, como también capacitar constantemente a todo nuestro personal docente y administrativo en las distintas disciplinas». FACULTAD DE MEDICINA UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA, VENEZUELA «La Facultad de Educación desarrolla actividades de docencia, investigación y servicio para la formación permanente de profesionales altamente calificados, con un alto sentido humano, capacidad de adaptarse a los cambios de la época, para resolver problemas educativos del estado, la región y del país en el contexto de globalización. La Facultad de Educación promueve el desarrollo del conocimiento y el mejoramiento de la educación en México a través de la docencia; la extensión de la cultura y la divulgación del conocimiento en beneficio de la sociedad; el desarrollo de la tecnología educativa, la prestación de servicios asociados a la educación; el desarrollo de sistemas para la planeación y administración de la educación; el diseño, desarrollo y evaluación curricular». FACULTAD DE EDUCACION UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN, MEXICO 48 49

2 '!%%! # %& % La importancia de este análisis radica en poder identificar las tendencias que son relevantes para cada institución, en términos no solamente de la probabilidad de ocurrencia sino también del impacto (positivo o negativo) y la posibilidad de convertirse en fuente de oportunidades y amenazas en los diferentes niveles (producto, institucional, sectorial, nacional y global). ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS! % ' #($ # % %$ "# $# '.) '.) Una aproximación de las tendencias aplicables a las instituciones universitarias sin pretender ser exhaustivos, se muestra en el gráfico siguiente: " ' ",0 ' " -' ' / / ' ' / / " " " "," ' " " / - - ' ' - - ' '. / /,. " " ' ' ' ' ' ' " " / '- '-, " ",, ) ),' ) ) ' ) ) - ') " " Un producto es un bien o servicio destinado a la satisfacción de necesidades. Para realizar el análisis de cartera de productos es necesario primero, identificar todos y cada uno de los productos: bienes y servicios de la institución, distribuidos por cada unidad estratégica de gestión y luego agruparlos en dos grandes rubros o líneas de productos actuales y potenciales. -/ ' " ' - ') ' Una manera de clasificar los productos en las instituciones universitarias es en relación a sus funciones esenciales: formación académica, investigación, servicios, extensión, difusión de la cultura y el conocimiento y producción de bienes. «Los productos y los mercados se desarrollan y evolucionan. El ciclo de vida del producto que se muestra a continuación es el trayecto más común propuesto para esta evolución. Al seguir el ciclo de vida de producto o servicio, puede esperarse, con el tiempo que pase a través de las fases de introducción, crecimiento, maduración y declinamiento». (2) (2) Jennings, David, «Toma de decisiones»

3 UNIVERSIDAD Y GRUPOS DE INTERES ), -/ ') " '", INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS )2 ' - ' AM BIENTE PO LITICO Y LEGAL ' ' ' ' AM BIENTE TECNOLO GICO " 3 ) - ' ' '" '" ' ',',' ) ) ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS AM BIENTE DEM O GRAFICO AM BIENTE SO CIAL AM BIENTE M ACROECONOM ICO % ' El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector: proveedores, compradores, sustitutos, competencia potencial y competencia del sector. Este análisis pretende: þ Identificar, conocer y entender la competencia del sector, así como a sus diferentes actores þ Conocer que implicancias tienen las estrategias de los competidores actuales y potenciales para el sector y la institución. -/ ' " ' - ') ' Una adaptación del modelo de Michel Porter buscando aproximarlo a lo que acontece en el sub-sector universitario en el Perú, se muestra a continuación: En él podemos destacar algunos aspectos genéricos como son: Una fuerte actividad por el lado de los competidores potenciales, facilitado por las condiciones del macroambiente, por los escasas barreras de entrada y por lo atractivo del sector. Otro elemento a tener en cuenta, es la creciente actividad en el sector por lograr niveles de integración hacia atrás, para depender menos de los proveedores y hacia adelante para poder colocar sus productos, así como para mejorar sus niveles de integración horizontal, diversificando los productos y reduciendo costos marginales. Podemos destacar la competencia del subsector, pues en ella se aprecia diferentes matices que van desde una competencia formal multipunto, hasta la deseable y aún fuerte coopetencia del subsector, pues no es difícil encontrar coincidencias y complementariedades entre instituciones universitarias sobretodo cuando los principios y valores prevalecen y se conjugan en fines superiores a los de cada una por separado. En este punto las alianzas estratégicas que toman generalmente formas de convenios, son un claro ejemplo a mencionar

4 De otro lado, la coopetencia reviste gran importancia para el sector universitario, donde: CADENA DE VALOR «Coopetencia es el nuevo término que debe definir las relaciones interempresariales, pues las compañías actuales no son un solo ente complejo y lento, sino que se integran con diferentes divisiones dinámicas e independientes, aliadas con socios que en algún momento pueden competir con otra área de la misma empresa» (2) La razón fundamental por la que este enfoque de la coopetencia cobra especial importancia, es por la naturaleza misma de la misión de las instituciones universitarias en relación con su compromiso social. - 4 ' 5 6, " '789:; " El análisis de fuerzas competitivas puede ser realizado al interior de la institución si ésta cuenta con recursos y tecnología adecuada. Del mismo modo se puede realizar este análisis para cada unidad estratégica de gestión; por productos o por principales líneas de productos, la misma que estará en función del grado de desarrollo de cada unidad estratégica de gestión y que sus necesidades lo justifiquen. CADENA DE VALOR La cadena de valor es el marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar las fortalezas en cada caso. Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadas actividades principales: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio de postventa, y otras cuatro de apoyo: infraestructura de gestión de la firma, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones, como se muestra a continuación: (23) Dirección de Internet: DEFINICION DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Hax y Majluf desarrolla la cadena de valor de la siguiente manera (3) ACTIVIDADES PRIMARIAS: Logística Interna: Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventarios, programación de vehículos y devolución a proveedores. Operaciones Transformación de insumos en productos finales (trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios). Logística externa Distribución del producto terminado (almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos). Marketing y ventas Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios). Servicios Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (instalación reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto). (24) Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. «Gestión de empresa con una visión estratégica» 60 6

5 FUERZAS COMPETITIVAS Y CADENA DE VALOR COMPETIDORES ANALISIS DE PROBLEMAS '= %!>!?@$?@7$ PROVEEDORES COMPRADORES El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar, describir, analizar y evaluar alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la institución. SUSTITUTOS COMPETENCIA Y COOPETENCIA EXISTENTE EN EL SECTOR Todas las instituciones cuentan explícita o implicítamente con mecanismos que le permiten el análisis y la solución de problemas. En este proceso se puede distinguir las siguientes etapas: identificación de problemas, descripción de problemas, selección, análisis de problemas, selección de alternativas, programación, ejecución y evaluación. Este análisis permite identificar de manera sistemática aquellas actividaddes o grupos de actividades que agregan valor y confieren ventajas competitivas a través de la diferenciación, al mismo tiempo que facilita la configuración de la red de enlaces interdependientes que influyen en los costos y la eficacia de las actividades. El análisis resultante de la cadena de valor actual, surge de la necesidad de estructurar la cadena de valor futura deseable, generándose entre ambas una brecha que da origen a un conjunto de desafíos estratégicos, que serán tomados en cuenta para la determinación de objetivos y estrategias. CADENA DE VALOR ACTUAL BRECHA CADENA DE VALOR FUTURA M EJORAM IENTO CONTINUO DE LA CALIDAD PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS " 2 ' - ') < " ' ') ') ') " TIEM PO DESAFIOS ESTRATEGICOS 64 65

6 SELECCIÓN DE PROBLEMAS Corresponde a la fase en la que se selecciónan problemas prioritarios a través de un proceso de jerarquización de los problemas. Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye las siguientes características: frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud. Esta fase se realiza a través de trabajo de gabinete o focus group con la finalidad de jerarquizar los problemas. ANALISIS DE PROBLEMAS El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrolla. Para sistematizar este análisis se puede utilizar diversas herramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de problemas y otros. El diagrama de causa-efecto (o diagrama de Ishikawa o «espina de pescado») sirve para sistematizar el análisis de los factores causales de un determinado problema con el fin de orientar el proceso de análisis hacia el origen del problema. MATRIZ DE SELECCION DE PROBLEMAS ') - ' ' / ") ' 3- CAUSAL CAUSAL 3 CAUSAL A0000 ') B0000 C0000 CAUSAL 2 CAUSAL 4 CAUSAL N DIAGRAM A DE ISHIKAW A O ESPINA DE PESCADO 68 69

7 El objetivo del análisis FODA es encontrar la mejor relación posible entre las tendencias que se perciben en el entorno y el potencial de la institución. Para la elaboración del análisis FODA es necesario disponer de información consistente, estadísticas e indicadores, los mismos que pueden obtenerse de la base de datos institucional, de los resultados de los análisis previos: análisis de megatendencias, análisis de la cartera de productos, análisis de grupos de interés, análisis de fuerzas competitivas y del análisis de problemas, entre otros. A continuación se definen cada uno los componentes del análisis FODA: OPORTUNIDAD Es una circunstancia o situación del entorno que es potencialmente favorable para la institución. Puede consistir en una necesidad del mercado aún no cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición de la institución, a continuación algunos ejemplos: Necesidades no atendidas. Nuevas tecnologías. Creciente demanda por educación contínua. AMENAZA Es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la institución que ante la ausencia de determinada acción estratégica puede llevar a su estancamiento o desaparición, algunos ejemplos: Inestabilidad económica y recesión. Interdependencia de los mercados internacionales. Mayor competitividad del sector. FORTALEZA Recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su competencia y que debe emplearlo para lograr sus objetivos y mejorar su posición competitiva, algunos ejemplos: Solidez financiera institucional. Proceso educativo personalizado. Recurso humano calificado y comprometido con la institución. DEBILIDAD Recurso de tipo interno que tiene la institución, que limita su accionar y la hace vulnerable ante su competencia, algunos ejemplos: Estructura de costos alta. Tecnología de información deficiente. Alto grado de burocratizacion. Las condiciones y tendencias del ambiente externo incluyen aspectos: Demográficos, economicos, sociales, políticos, culturales, sectoriales, tecnológicos, entre otros. Las condiciones y las capacidades internas de la condición se refieren a aspectos: Ejecutivos y gerenciales, tecnicos, financieros, logisticos, humanos, de infraestructura y equipamiento, de percepción de ususarios, y de información y comunicaciones. Identificados los factores externos e internos, es necesario determinar las implicancias de cada uno de estos factores para la institución, sean favorables o desfavorables y asignarle una prioridad en su categoría ' /. -/ ) ' ',D ' Los factores priorizados deberán trasladarse a la matriz FODA

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