Aseguramiento del coste óptimo de compra

Transcripción

1 Aseguramiento del coste óptimo de compra La Dirección de la empresa suele hacerse la siguiente pregunta: Cómo saber si estamos comprando al coste óptimo de compra,( este coste incluye precio de la mercancía, transporte, aranceles, calidad,nivel de servicio, capacidad de desarrollo e innovación del proveedor, ) Para ello veremos como: I. Asegurar que estamos aplicando a cada familia de producto y a cada grupo de proveedores el proceso y las herramientas de negociación adecuadas según su posicionamiento en la matriz de Kraljic. II. Tener un un proceso continuo de análisis del mercado, market research que nos permita comparar con nuestro coste actual y descubrir nuevas oportunidades. III. Dotar a la organización de los medios necesarios para llevar a cabo un plan de reducción de costes e integrarlo en el funcionamiento habitual de la compañía. 1

2 Matriz de Kraljic La matriz de Kraljic es un método que nos permite tener una foto de la complejidad de nuestras compras para poder tomar decisiones que tengan congruencia con el riesgo y la importancia de cada familia de compras y de cada proveedor. Consiste en una categorización de las familias de compras en función de su impacto económico versus su riesgo de suministro. Además es el documento inicial sobre el cual construir el mapa de nuestro productos de compra y proveedores que nos permita tomar acciones para: I. Reducir el riesgo de suministro II. Definir el proceso y las herramientas de negociación para cada familia III. Es el inicio para construir un plan de reducción de costes 2

3 Matriz de Kraljic Impacto en beneficios - alto gasto ( ) Palancas Commodity con una cantidad respetable de proveedores y/o productos sustitutivos Producto semi-complejo Compra rutinaria de coste elevado Muchos productos sustitutivos Gran cantidad de proveedores Producto o servicio con bajo impacto en el negocio Elevado número de transacciones y gasto bajo No críticos/rutinarios Estratégicos Crítico para el negocio y su rentabilidad Pocos proveedores cualificados y certificados Muy Pocos productos alternativos Especificaciones complejas Pocas alternativas de producto Número de proveedores muy limitado Impacto directo en el negocio Cuello de Botella Muchos Proveedores Riesgo en la cadena de suministro Pocos Proveedores Peter Kraljic, Harvard

4 Movimientos en la Matriz de Kraljic Desarrollar partner estratégico Explotar el poder de compra Mantener partenariado estratégico Impacto en beneficios - alto gasto ( ) Palancas Estratégicos No críticos/rutinarios Cuello de Botella Riesgo en la cadena de suministro Agrupar Proveedores Optimización del proceso administrativo Aceptar partenariado forzoso Ruptura de la relación Aceptar dependencia reduciendo riesgos Reducir dependencia (cambio en especif. o proveedor) 4

5 Descripción de escenarios: Productos Estratégicos Organigrama IG 1º nivel CMM 2. Aceptar Partenariado Forzoso El cliente esta sujeto a condiciones desfavorables, patentes, monopolios. El cliente acepta la situación pero no hay una relación de cooperación La dependencia del Cliente de estos proveedores es alta. 3. Ruptura de Relación El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible. El cliente trata de reducir su dependencia del proveedor,cambio de proveedor, integración vertical. Estratégicos 1. Mantener Partenariado estratégico 1 Compromiso y Confianza mutua 2 Cooperación cercana Cliente-Proveedor: produce mejoras en calidad, servicio, coste y desarrollo de productos. La dependencia es mutua y en general alta 3 5

6 Descripción de escenarios: Productos Cuello de Botella 4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos Asegurar el suministro es la prioridad, incluso asumiendo costes. Mantener Stocks altos y/o acordar contratos que generen compromiso de suministro. El cliente tiene una alta dependencia del proveedor. Organigrama IG 1º nivel situación actual 5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor El cliente tiene la posibilidad de reducir el riesgo cambiando las especificaciones, cambiando de proveedor,comprando al proveedor. La dependencia por parte del cliente es menor que en el caso 4 ya que existen vías de reducción del riesgo y la alta dependencia del proveedor 4 5 Cuello de Botella 6

7 Descripción de escenarios: Productos de Apalancamiento Palancas 6. Explotar el poder de compra El cliente busca ofertas competitivas aprovechando su fuerza. No es necesario contratos a largo plazo con proveedores La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia. Es alta la dependencia del proveedor con el cliente Desarrollar partner estratégico El proveedor tiene una ventaja competitiva diferenciadora para ofrecer al cliente. Proveedor y Cliente se benefician mutuamente de la relación. La dependencia es mutua. 7

8 Descripción de escenarios: Productos No Críticos/Rutinarios 8 Agrupar proveedores Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores para reducir complejidad de gestión y mejorar coste. 9. Optimización del proceso administrativo Cuando no es posible agrupar proveedores, los esfuerzos deben estar dirigidos a reducir los procesos administrativos. Normalmente la no dependencia es mutua. 8 9 No críticos/rutinarios 8

9 Resumen Estrategia/Escenarios Cuadrante en la matriz de Kraljic Estratégicos Cuello de Botella Apalancamiento No Críticos/Rutinarios Escenario 1.Mantener Partenariado Estratégico 2.Aceptar partenariado forzoso 3.Ruptura de la relación 4.Aceptar dependencia reduciendo riesgo 5.Reducir Dependencia (cambio en especificaciones y/o proveedor) 6.Explotar el poder de Compra 7.Desarrollar partner estratégico 8.Agrupar proveedores 9.Optimizar proceso administrativo de compras Descripción Escenario Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.el proveedor es considerado un partner importante.el desempeño del proveedor es muy bueno en todas las áreas, calidad, servicio, precio, diseño.ambas partes tienen un interes mutuo en continuar con este tipo de relación. Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.la relación con el proveedor ha sido creada por una necesidad forzosa y esta relación no se desarrolla correctamente entre ambas compañías.el cliente se esfuerza por mantener un vínculo con un proveedor no deseado pero necesario Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.el comportamiento del proveedor no es correcto y pone en peligro serio una parte o todo el negocio de la compañía.el cambio a otro proveedor es difícil y un gran desafío pero imprescindible para la supervivencia del cliente Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.el negocio del cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.el cliente decide trabajar con stocks altos y/o controlando la calidad al 100% en recepción para evitar daños mayores. Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.el negocio del cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.el cliente decide modificar las especificaciones ampliando el abanico de poveedores posibles eliminando el cuello de botella Producto con alto impacto económico y con bajo riesgo de suministro.el comprador focaliza su acción en exigir alto nivel de servicio y calidad a bajo precio.se realizan contratos a corto plazo en el que el cliente no se comprometa. Producto con alto impacto económico, pero con bajo riesgo de suministro.el comprador advierte ventajas competitivas diferenciadoras en el proveedor.proveedor y Cliente estan de acuerdo en desarrollar una relación de partenariado en la que el proveedor pone al servicio del cliente su Know-how y tecnología para beneficiarse mutuamente. Producto con un bajo impacto económico y con bajo riesgo de suministro.el comprador agrupa cierto número de productos en un solo proveedor para reducir gestión y tiempo en productos de bajo coste.también un proveedor puede encargarse de la gestión de un grupo de proveedores Producto con bajo impacto económico, y bajo riesgo de suministro.no puede agruparse, se deben realizar pedidos individuales.se recomienda la utilización de un sofware simple fuera del ERP. 9

10 Procesos y Herramientas de negociación (Productos Estratégicos) 1. Mantener Partenariado estratégico Definición de un contrato a medio-largo es importante (aseguramiento de suministro) Escandallo o fórmula abierta de coste debería poder conseguirse. El proveedor propone nuevos materiales o aplicaciones de menor coste y/o soluciones de innovación con mayor capacidad de venta para el cliente. 2. Aceptar Partenariado Forzoso Definición de un contrato a medio-largo es imprescindible (asegur. de suministro) Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado) Es necesario tener un stock de seguridad 3. Ruptura de Relación Se debe aprovechar el proceso de cambio para, además de asegurar la calidad y el suministro, ahorrar en términos de total cost. Si se cambia de proveedor los precios deberían ser mas competitivos. Si se decide hacer insourcing, los costes totales de la integración deberían ser menores que el coste de compra. 10

11 Procesos y Herramientas de negociación (Productos Cuello de botella) 4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos Definición de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro) Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado) Mantener Stocks de seguridad Es importante asegurar un Volumen al proveedor para asegurar un precio y un suministro. 5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor Se debe aprovechar la posibilidad de cambio para reducir el coste total de la compra, ya sea por apertura de especificaciones, ya sea por cambio a un proveedor de menor facturación o menores costes. 11

12 Procesos y Herramientas de negociación (Productos de apalancamiento) 6. Explotar el poder de compra El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta. El comprador analiza los mejores parámetros del escandallo de cada proveedor para exigirlos al mas competitivo. Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia. Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociación. La búsqueda de un nuevo proveedor mas competitivos debe ser basada en mejores parámetros del escandallo y no sólo en precio final. Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser mas competitivos. 7. Desarrollar partner estratégico El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta. Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al precio, ya sea por un inversión en tecnología de proceso o una innovación de producto. El Cliente puede conseguir una exclusividad temporal o permanente a cambio de un volumen 12

13 Procesos y Herramientas de negociación (Productos No Críticos/Rutinarios) 8 Agrupar proveedores Se debe intentar conseguir una reducción de costes por un aumento de Volumen de facturación La reducción del número de proveedores,y por lo tanto la simplificación en la gestión, suele ser el beneficio mas importante 9. Optimización del proceso administrativo La optimización del proceso administrativo es en este caso el ahorro generado.el tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de mayor valor agregado. 13

14 Procesos y Herramientas de negociación (Resumen) Cuadrante en la matriz de Kraljic Estratégicos Cuello de Botella Apalancamiento No Críticos/Rutinarios Escenario 1.Mantener Partenariado Estratégico 2.Aceptar partenariado forzoso 3.Ruptura de la relación 4.Aceptar dependencia reduciendo riesgo Contrato a medio-largo Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor, Innovación) Contrato a medio- largo Asegurar precios no peores que la competencia Stock de seguridad Facilitar las condiciones del proveedor Analizar posibilidad de Insourcing Asegurar stocks que aseguren el transfer al nuevo proveedor. Auditoría nuevo proveedor ( comprobación de no caer en los mismos errores). Aprovechar el Cambio (Escandallo o fórmula abierta, condiciones de Pago, mejorar el precio si es posible,etc.). Contrato a medio-largo Precios no peores que la competencia Stock de seguridad Asegurar un Volumen al proveedor para cerrar un precio y condiciones 5.Reducir Dependencia Apertura de especificaciones (menos capacidad de negociación del proveedor) (cambio en especificaciones Desarrollo de otro proveedor mejor dimensionado respecto al cliente y/o proveedor) Insourcing 6.Explotar el poder de Compra 7.Desarrollar partner estratégico 8.Agrupar proveedores 9.Optimizar proceso administrativo de compras Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados Subasta Inversa Desarrollo de proveedores Reducir Proveedores y Juntar Volúmenes Herramientas de negociación Contrato a medio-largo Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor, Innovación) Ventaja competitiva producto /proceso Exclusividad temporal o por zona geográfica Ahorros por aumento de facturación con proveedor( reducción de precios, Rappels) Ahorros de costes por simplificación de la gestión Se recomienda la utilización de un software simple fuera del ERP para gestionar estos pedidos.ahorros por optimización del proceso administrativo. Posibilidad de Compras en Países de bajo coste Compra Local 14