La organización es, sobre todas las cosas, social. Está formada por personas. - Peter Drucker

Transcripción

1 Uso de como bloques de construcción para una fuerza de trabajo exitosa de PFM La organización es, sobre todas las cosas, social. Está formada por personas. - Peter Drucker 1

2 Propósito El concepto de las se usa ampliamente en el gobierno y los negocios, pero no de forma consistente. Demostraremos la importancia de comprender y aprovechar las para construir una fuerza de trabajo efectiva. También presentaremos algunas ideas prácticas sobre cómo comenzar a poner a trabajar las para usted. Las organizaciones efectivas asignan a las personas a trabajos donde pueden desempeñarse al máximo. Asignan a las personas, y permiten que las personas seleccionen sus funciones, de acuerdo con sus fortalezas. Peter Drucker 2

3 Preguntas de la encuesta Cómo obtiene su organización el conocimiento de la gestión financiera? Contratación Desarrollo Contratación externa Qué herramientas usa su organización para estos procesos? Descripciones del trabajo Entrevistas Reclutadores Pruebas de desempeño Cuál es su medida del éxito en términos de? Baja deserción de empleados Alta productividad Fuerte cultura Una aplicación integral de puede ayudarlo a cumplir sus objetivos comerciales 3

4 Qué es una competencia? Las representan una colección de conocimientos, habilidades y capacidades que han sido identificados como clave para un desempeño efectivo. Conocimiento, habilidades y capacidades Competencias Desempeño efectivo Las organizaciones están formadas por personas, y cuanto más efectivas son estas personas, más fuerte es la organización. - Steven Covey, autor de The Seven Habits of Highly Effective People El poder de las yace en la forma en que son definidas, medidas y usadas por una organización. 4

5 Por qué son útiles las? Las pueden respaldar todo el ciclo de vida de recursos humanos PLAN - Estrategia de capital humano y plan de la fuerza de trabajo ADQUIRIR - Descripción de puestos - Plan de contratación - Criterios de selección DESARROLLAR - Planes de capacitación - Materiales de capacitación - Rutas de carrera RETENER - Planificación de sucesión - Análisis de compensación EVALUAR - Evaluación de desempeño - Gestión del desempeño Competencias 5

6 Utilizar las de manera efectiva Un marco efectivo de debe estar Alineado con las metas y objetivos comerciales Enfoque en el futuro Desarrollado como un esfuerzo de colaboración para obtener la aprobación Traducir conceptos abstractos en conductas mensurables Suficientemente detallado para capturar los aspectos clave de un empleo pero... No tan detallado como para ser difícil de usar 6

7 Enfoque de de LMI Pasos del proceso Marco de Modelos de Evaluación de Aplicación de Integración de Descripción del proceso Diseñar un marco de que Cubra el rango completo de las necesidades de capital humano de la organización Aproveche los modelos existentes de, herramientas y sistemas Sea consistente con los principios de OPM HCAAF y las mejores prácticas de la industria Proporcione a los empleados y gerentes herramientas y procesos significativos Desarrollar modelos de Basados en información confiable y válida de pequeñas y medianas empresas Proporcionar distinciones basadas en la conducta entre niveles de desarrollo y desempeño Tener estándares de desempeño derivadas empíricamente Realizar evaluaciones de que generen datos confiables en Niveles actuales de en la fuerza de trabajo Futuras necesidades de basadas en requisitos definidos para pequeñas y medianas empresas Brechas de para ocupaciones clave y organizaciones de componentes que formarán la planificación y soluciones de capital humano significativo Proporcionar hallazgos empíricos para respaldar el enfoque basado en Desarrollo de capacitación Descripciones del trabajo Rutas de carrera Planificación de sucesión Evaluación de desempeño Planes de contratación Integrar los enfoques basados en en la cultura organizativa Desarrollar política de Desarrollar estrategias de cambio Integrar herramientas basadas en Realizar eventos de Resultados del proceso Gestión integrada del capital humano Diccionario de Evaluación de brechas Soluciones de gestión de capital humano Fuerza de trabajo preparada para la misión 7

8 Marco de competencia s Paso 1: Definir el marco de Un marco de describe cómo usará las Qué productos o resultados intenta lograr? Descriptivo (Descripciones del trabajo, rutas de carrera) De desarrollo (capacitación de habilidades) De desempeño (certificación, promoción) Cuáles son los tipos de habilidades a cubrir por la competencia? Técnicas Liderazgo Interpersonales Quién es la audiencia de destino? Integral? (Toda la fuerza de trabajo, entonces más general) Tipos definidos de empleos o trabajos? (por ej., analistas financieros) Una vez que ha definido lo que desea de las, debe determinar si desarrolla su propio modelo o adopta/adapta un modelo existente 8

9 Marco de Ejemplos de marcos de Estos marcos de muestran cómo encajan los modelos de individuales. 9

10 Modelos de Paso 2: Construcción de modelos de Identificar Roles y ocupaciones esenciales de la organización Especificar Niveles de experiencia Identificar tareas clave asociadas con cada rol/ocupación Identificar el conocimiento, las habilidades y capacidades para realizar cada tarea Gerente del programa Analista financiero Supervisor Analista financiero senior Analista financiero de nivel intermedio Analista financiero de nivel inicial Analiza los datos financieros Proporciona asesoría financiera Realiza auditorías Comprende las reglamentaciones relevantes del presupuesto Capacidad para realizar cálculos complejos Resultado Modelo(s) de Identificar Conductas asociadas con los niveles de experiencia Desarrolla presupuestos detallados para años múltiples Controla y verifica la información del presupuesto periódicamente 10

11 Modelos de Un modelo completado de competencia financiera (creación de un ejemplo) Componente del modelo Nombre de la competencia Definición de la competencia Conocimiento, habilidades y capacidades Gestión financiera Ejemplo Posee el conocimiento y las habilidades necesarias para desarrollar y administrar presupuestos de acuerdo con las reglamentaciones aplicables de la agencia y el gobierno y realizar análisis de los riesgos y beneficios financieros de las decisiones. Comprende los procesos y reglamentaciones del presupuesto federal Capaz de realizar cálculos sofisticados para verificar la información del presupuesto, realizar análisis de riesgo/beneficio y determinar el valor devengado Conductas Desarrolla presupuestos detallados para años múltiples Controla y verifica la información del presupuesto periódicamente Mantiene registros apropiados para respaldar los gastos de los proyectos Nivel de habilidad Niveles de dominio deseado Experto 4: Supera los estándares de desempeño 11

12 Evaluación de Paso 3: Evaluación de la fuerza de trabajo La evaluación es un paso necesario independientemente de si desarrolla o adopta, para evaluar la efectividad de la fuerza de trabajo. Diseñar una evaluación con la solución más directa para sus necesidades Tipo de evaluación Descripción Ejemplos de usos Descriptivo De desarrollo Desempeño Una medida que describe el dominio de un nivel específico Una medida que muestra la brecha que existe entre el lugar donde se encuentra una persona y donde desea estar Una medida objetiva que especifica claramente dónde se encuentra una persona en relación con un hito confiable y válido Descripciones del trabajo Rutas de carrera Capacitación y desarrollo Certificación 12

13 Evaluación de Establecimiento de medidas del desempeño A fin de realizar una evaluación, debe: Establecer una escala de calificación de Típicamente una escala de 5 puntos Establecer niveles de dominio Expertos en la materia proporcionan su opinión Cada competencia se signa a un dominio deseado Inicial 2; Nivel intermedio 4; Experto 4 Evalúa a las personas/grupos y determina las brechas en la competencia Calificaciones propias para establecer el dominio Calificaciones de supervisores de los empleados para establecer el dominio El uso o la divulgación de los datos incluidos en esta hoja está sujeto a las restricción en la página del título de esta propuesta. 13

14 Aplicación de Paso 4: Determinar las brechas en las Medir Descripción Usar Dominio deseado Brecha de individuales Brecha de grupales Brechas validadas estadísticamente El nivel de competencia que representa a un empleado exitoso La diferencia entre el lugar donde se encuentra un empleado y el dominio deseado La diferencia entre el lugar donde se encuentra un grupo de empleados y el dominio deseado Requiere procesos rigurosos para definir y medir Establecer calificaciones deseadas para la selección de candidatos Cuantificar las necesidades individuales de capacitación y desarrollo Cuantificar las necesidades grupales de capacitación y desarrollo Certificaciones y promociones 14

15 Poner las a trabajar Las se convierten en bloques de construcción para su fuerza de trabajo de PFM PLANIFICAR - Estrategia de capital humano y plan de la fuerza de trabajo Las brechas de reflejan las fortalezas y debilidades organizativas Informar las necesidades de crecimiento estratégico ADQUIRIR - Descripción de puestos - Plan de contratación - Criterios de Las selección fortalecen las descripciones de puestos Los dominios deseados ayudan a establecer los criterios de selección DESARROLLAR - Planes de capacitación - Materiales de capacitación - Rutas de carrera Las brechas de definen las necesidades de capacitación Los modelos de respaldan fuertes objetivos de aprendizaje RETENER - Planificación de sucesión - Análisis de compensación Las brechas de identifican necesidades de desarrollo organizativo EVALUAR - Evaluación de desempeño - Gestión del desempeño Las calificaciones y brechas validadas de respaldan las decisiones de personal 15

16 Oradores Orador Donald Smith, PhD Gerente del programa LMI (703) Caroline Nelson, CPA,CGFM,PMP Gerente del programa LMI (703) Breve biografía El Dr. Donald A. Smith tiene más de 25 años de experiencia en la conducción, administración y evaluación de proyectos enfocados en mejorar la efectividad de las personas y organizaciones. Sus áreas de conocimientos incluyen la planificación de capital humano, la evaluación de programas, el desarrollo de la administración y el liderazgo, la planificación estratégica, el diseño y desarrollo de instrucción, la evaluación organizativa, las habilidades para la resolución y problemas y el pensamiento y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos. El Dr. Smith tiene un doctorado en psicología cognitiva de la Universidad de Pittsburgh y una maestría en psicología de la Universidad Fullerton del Estado de California. Es un profesional certificado en la dirección de proyectos. La Sra. Caroline Nelson dirige la administración de subsidios y finanzas del LMI, y la práctica del cumplimiento, controles y auditoría. Tiene más de 20 años de experiencia en la dirección financiera y de proyectos y la evaluación de operaciones financieras. Ha enfocado la integración de operaciones financieras con programas para mejorar las operaciones, datos e informes que cumplen con los requisitos de auditoría externa pero también respaldan la gestión de recursos y la toma de decisiones. Ha realizado, planificado, administrado, diseñado y evaluado operaciones y sistemas de administración financiera y contabilidad en el sector privado y público. Posee una maestría en contabilidad de la Universidad 16 del Norte de Texas.