CONTROL PRESUPUESTARIO Técnicas presupuestarias

Transcripción

1 CONTROL PRESUPUESTARIO Técnicas presupuestarias

2 El horizonte de la planificación PASADO Control a posteriori FUTURO Planificación y Control a priori Corto Largo Presupuesto Anual 1 Año 1 Semana Plan Estratégico

3 El horizonte de la planificación A LARGO PLAZO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Definición de productos y mercados; y recursos productivos necesarios para lograr sus fines :Políticas de I + D, de producción, marketing, finanzas A CORTO PLAZO: PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN : Definición de objetivos de empresa y de departamentos para lograr objetivos con eficacia: Presupuesto :por centros de responsabilidad, por puesto,etc. DIARIA: PLANIFICACIÓN OPERATIVA: Definición de las tareas específicas a realizar en cada puesto de trabajo para realizarlas con eficacia

4 Las bases del proceso presupuestario El proceso presupuestario consiste en: ESTABLECER OBJETIVOS TRAZAR PLANES Y ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN PARA CADA ÁREA DE ACTIVIDAD PROCESO DE PLANIFICACIÓN COMPARAR RESULTADOS REALES CON PREVISTOS TOMAR MEDIDAS CORRECTORAS PROCESO DE CONTROL

5 El proceso presupuestario - Fases ORGANIZACIÓN OBJETIVOS Estructura por centros de responsabilidad Estrategia empresarial no no no Elaboración del presupuesto por centro de responsabilidad Negociación y consenso para cada centro de responsabilidad si Consolidación de los presupuestos si Aprobación presupuesto consolidado por centro de responsabilidad si Proceso de control Proceso presupuestario Cualquier presupuesto debe contemplar seis fases distintas: 1 - Establecer las líneas generales del presupuesto 2 - Realizar el plan de Marketing y Ventas 3 - Realizar el presupuesto de los otros departamentos 4 - Revisar y renegociar los componentes del presupuesto 5 - Aprobación final Desviaciones 6 - Distribución del Presupuesto. Revisión presupuesto Corrección

6 El proceso presupuestario Ventajas y Limitaciones VENTAJAS Obliga a fijar los objetivos de acuerdo a la estrategia global Facilita el trabajo coordinado de todos los centros de responsabilidad Anticipa resultados en función de decisiones alternativas Permite tener un conocimiento común de costes y márgenes Puede se una herramienta de motivación Se puede disponer de información con rapidez Facilita el control posterior de las operaciones LIMITACIONES La utilización de datos históricos genera siempre ineficacia Si se impone desde arriba genera desmotivación Es necesario formar a las personas Requiere un cambio cultural hacia el trabajo en equipo y descentralizado Debe recompensarse los logros Puede ser medio de afirmación del estilo autoritario Puede generar tensión por las variables no controlables Pude producir descoordinación entre objetivos del área y los generales

7 El proceso presupuestario Errores más frecuentes La diferencia entre un presupuesto bien elaborado y uno que no lo está, es que el primero podrá ser utilizado como herramienta de control, sirviendo a los fines y objetivos de la empresa Los errores más frecuentes son: 1. Errores en la previsión de ventas 2. Errores en la determinación del coste de ventas y/o de gastos generales 3. Buscar una rentabilidad predeterminada a toda costa 4. Poca rigurosidad en la periodificación mensual 5. No realizar correcciones durante el ejercicio 6. Falta de asociación entre objetivos presupuestarios y responsables 7. Bajo grado de descentralización y de participación 8. Falta de coordinación entre centros de resultados contables y centros de resultados presupuestarios 9. No detectar las variaciones más significativas 10.Abusar de la planificación a corto plazo, olvidando la planificación a largo plazo

8 El proceso presupuestario Planificación financiera La planificación financiera se obtiene como resultado del proceso de planificación general de la empresa PREVISIÓN DE VENTAS CONSUMOS Y GASTOS DE EXPLOTACIÓN PRESUPUESTO DE INVERSIONES PRESUPUESTO DE TESORERÍA CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL

9 El proceso presupuestario El presupuesto de tesorería Deberá trasladar los ingresos y los gastos, en cobros y pagos, para permitir una planificación financiera y su control posterior Usualmente partiremos de los datos de la cuenta de resultados trasladando los cash-flows a su momento de cobro y pago. También incluiremos los pagos por el presupuesto de inversiones Con ello determinaremos las necesidades de financiación o los excedentes Debe Debe ser ser un un estudio anticipado de de alteraciones o descompensaciones en en los los flujos flujos financieros. Objetivos. --Situación Situación de de tesorería tesorería probable probable --Necesidades Necesidades de de financiación financiación o o excedentes excedentes para para inversión. inversión. --Política Política de de créditos créditos a clientes clientes y y de de proveedores. proveedores. Clasificación del del tipo tipo de de flujo. flujo.

10 El proceso presupuestario El presupuesto de tesorería-ejemplo Presupuesto de de tesorería Enero Febrero Marzo Abril Mayo Total Año Tesorería al inicio Clientes Otros deudores Hacienda TOTAL COBROS Tesorería disponible Proveedores Materia prima Otros proveedores Hacienda Nómina Seguridad Social Inversiones Dividendos TOTAL PAGOS Balance antes de financiación bancaria Financiación bancaria Tesorería al final

11 El proceso presupuestario Los estados previsionales INTEGRACIÓN PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS VENTAS PRODUCCIÓ ALMACENES GASTOS N COMPRAS MANO DE OBRA GASTOS + + OTROS RESULTADO S INVERSIONE S SALDO INICIAL TESORERÍA COBROS PAGOS DÉFICIT O = SUPERÁVIT SALDO FINAL TESORERÍA PRESUPUESTO FINANCIERO CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL BALANCE PREVISIONAL

12 Técnicas presupuestarias El modelo de formulación de presupuestos está ligado al sistema de cálculo de costes y a la filosofía de la técnica que se vaya a utilizar, de las cuales podemos identificar cinco distintas con sus correspondientes presupuestos: PRESUPUESTO RÍGIDO PRESUPUESTO FLEXIBLE PRESUPUESTO BASE CERO PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

13 El presupuesto rígido Previsto Previsto un. un. Real Real un. un. Diferencia Diferencia un. un. Ventas Ventas Costes -Costes variables variables fabricación fabricación Costes -Costes variables variables comerciales comerciales Se prepara siempre de acuerdo =Margen =Margen de de Contribución Contribución con un nivel de actividad previsto -Costes -Costes fijos fijos =Beneficio =Beneficio antes antes de de impuestos impuestos Es especialmente recomendable aplicarlo cuando no se prevea una desviación significativa de la actividad o unidad Precio venta Coste variable fabricación Coste variable comerciales cuando sea excesivamente complejo y caro implantar un presupuesto flexible

14 El presupuesto flexible Previsto Previsto un. un. Real Real un. un. Diferencia Diferencia 0 0 un. un. Ventas Ventas Costes -Costes variables variables fabricación fabricación Costes -Costes variables variables comerciales comerciales Los costes dependen del nivel de actividad, así que =Margen =Margen de de Contribución Contribución podemos obtener un presupuesto más ajustado a -Costes -Costes fijos fijos la realidad Es necesario conocer muy =Beneficio =Beneficio antes antes de de impuestos impuestos unidad Precio venta Coste variable fabricación Coste variable comerciales bien el comportamiento de los costes y especialmente la primera vez de implantarlo puede requerir un gran esfuerzo

15 El presupuesto flexible - Procedimiento El procedimiento para implantar un presupuesto flexible puede resumirse en los siguientes fases: 1. Establecer la base del período de tiempo 2. Clasificar los costes en fijos o variables 3. Determinar el sistema de costes que se va a utilizar 4. Analizar el comportamiento de los costes en respuesta a los niveles de actividad anteriores 5. Elaborar el presupuesto flexible de acuerdo con los niveles de actividad especificados

16 El presupuesto rígido y flexible combinado Real Real un. un. P Flexible Flexible un. un. Diferencia Diferencia 0 0 un. un. P Rígido Rígido un. un. Diferencia Diferencia un. un. Ventas Ventas Costes -Costes variables variables fabricación fabricación Costes -Costes variables variables comerciales comerciales =Margen =Margen de de Contribución Contribución Costes -Costes fijos fijos =Beneficio =Beneficio antes antes de de impuestos impuestos unidad Precio venta Coste variable fabricación Coste variable comercia 10 10

17 Presupuesto base cero DOS TIPOS DE PRESUPUESTACIÓN: GASTOS DIRECTOS - Materia prima - Mano de obra directa -ETC. Operaciones BÁSICAS y NECESARIAS GASTOS INDIRECTOS -I + D - ADMINISTRACIÓN -ETC. Operaciones OPCIONALES o DISCRECIONALES 2 OPCIONES: A) Hacer un nuevo presupuesto en base al anterior (arrastrando los defectos de aquél) B) Modificar las asignaciones partiendo de cero todos los años (analizando cada año las prioridades).

18 Presupuesto base cero Sus objetivos OBJETIVO 1 : REDUCCIÓN DE GASTOS OBJETIVO 2 : OPTIMIZAR LA FUNCIÓN GASTO/RESULTADO En que porcentaje se podría aumentar la actividad con los actuales gastos de estructura? Laberinto de papeles Circuitos desmedidos Qué ocurriría si suprimimos el gasto? Qué ocurre si lo reducimos a la mitad? Qué aporta este gasto al resultado? Estadísticas que nadie estudia Cuidado con la parálisis por el papeleo! Archivos múltiples Fotocopias OBJETIVO 3 : ASIGNACIÓN DE RECURSOS ESCASOS - RENTABILIDAD teléfonos, etc. Simplificar y ser práctico Sólo un poco de orden puede Asegurar que se invierten los recursos en la forma más rentable suponer un ahorro de un 20 50% Los usuarios de dichos recursos deben competir para conseguirlos

19 Presupuesto base cero Finalidades y ventajas FINALIDADES Eliminar actividades repetitivas e innecesarias. Priorizar tareas en función de su importancia. Evaluar otras tareas para aumentar la eficacia. VENTAJAS No se basa en el nivel de gastos de años anteriores. Permite eliminar la costumbre de inflar innecesariamente los presupuestos. Revela la capacidad y creatividad del directivo. Establece para cada bloque de decisión sus estándares de eficacia

20 Presupuesto base cero - Ejemplo DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE PERSONAL La técnica se basa en el siguiente razonamiento: independientemente de la estructura actual de personal del restaurante, si se tuviera que empezar de nuevo la explotación desde cero. QUÉ NECESIDADES REALES ÓPTIMAS se definirían? Este proceso de evaluación pasa por la siguientes etapas básicas: 1) Determinación de la estructura organizativa. 2) Diseño de un organigrama funcional. 3) Análisis de necesidades de personal por departamentos funcionales. 4) Búsqueda de la máxima sinergia organizativa y operacional aplicando básicamente el principio de la polivalencia. 5) Determinación de las necesidades definitivas y generales de personal. Los resultados de este análisis, sin condicionantes externos, se comparan con la estructura actual de personal y se establece un plan para alcanzar la situación idónea determinada, tanto si las necesidades óptimas son superiores como inferiores a las reales.

21 Presupuesto base cero - Ejemplo

22 Presupuesto basado en actividades PROCEDIMIENTO Previsión de ventas y fabricación de productos en unidades físicas, estimación del número de clientes. Previsión del número de inductores de las actividades principales (por ejemplo 120 clientes para los cobros). Previsión del número de inductores de las actividades secundarias (número de transacciones de pagos a proveedores, número de asientos, número de bancos). Previsión de los costes en base a los recursos necesarios para llevar a cabo dichas actividades (por ejemplo, en el caso de los cobros sería de 1.500). Presupuestos de los distintos tipos de costes (personal, material de oficina, etc.) y centros de costes.

23 Presupuesto basado en actividades Ejemplo Actividades Cobros Pagos Contabilizar Conciliar Previsiones Total Personal Material oficina Material Informática Teléfono Diversos Total Inductores Clientes 100 Proveed. 80 Asientos Bancos 5 Coste por actividad 12,5 14,63 0,33 254,00

24 Presupuesto por programas IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DEFINIR LOS OBJETIVOS DEFINIR EJECUTANTES ESTABLECER INDICADORES DEFINIR RECURSOS DISEÑAR EL PROGRAMA Normalmente el horizonte será variable y a medio y largo plazo

25 Presupuesto por programas - Definiciones FINALIDAD Obtener un resultado determinado mediante la aplicación programada de los recursos disponibles. PROGRAMA Conjunto coherente de actividades para transformar los medios en objetivos, constituyendo una unidad de acción PROYECTO Unidad con recursos que dentro de un programa permitirá, independientemente o con otros proyectos, alcanzar el objetivo. INDICADORES Permiten apreciar el grado de progreso de las acciones planeadas y la utilización de los recursos asignados.

26 Presupuesto por programas - Ventajas Las principales ventajas del presupuesto por programas son: 1. Se identifican y se examinan los fines y los objetivos 2. Permite analizar el presupuesto en función de los objetivos 3. Se averigua la incidencia de realizar un determinado programa 4. Normalmente exceden la duración del año 5. Los objetivos se revisan periódicamente El presupuesto por programa es típico de las entidades sin ánimo de lucro