Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA.

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Emilia Cáceres Valdéz
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1 DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. 24/11/2009 1

2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA MODELO BSC / CMI SEGUIMIENTO ESTRATÉGIA DESPLIEGUE ESTRATÉGICO CONTROL DE GESTIÓN INDICADORES PROYECTOS 2

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5 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA, DEBEN ELABORARSE PREVIAMENTE: ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS UTILIZANDO MATRICES DAFO (DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES ESTUDIOS DE MERCADO. AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EFQM Posteriormente, debe abordarse progresivamente la elaboración de: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. OBJETIVOS TÁCTICOS Y OPERATIVOS PLANES DE ACCIÓN 5

6 PREGUNTA CLAVE ESTRATÉGICO QUÉ ES ESO? 6

7 CRITERIOS BÁSICOS DE UN OBJETIVO ESTRATÉGICO Un Objetivo Estratégico debe configurarse de manera SMART ESPECÍFICO (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación MEDIBLE (Measurable): Que sea posible cuantificarlo REALIZABLE O ALCANZABLE (Achievable) Que sea posible lograr los objetivos REALISTA (Realistic): Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo LIMITADO EN EL TIEMPO (Time bound): Estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos (3 5 años) 7

(Achievable) Que sea posible lograr los objetivos REALISTA (Realistic): Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el

8 LA ESTRATEGIA PUEDE REPRESENTARSE COMO CONJUNTO DE OBJETIVOS EN UN MAPA ESTRATÉGICO EL MAPA SE PUEDE ESTRUCTURAR EN CUATRO PERSPECTIVAS. PV: Propuesta de valor de la organización a sus clientes/partes interesadas. Suma de: Atributos del producto/servicio. Aspectos ligados con la funcionalidad, precio y calidad. Modelo de Relación organización-cliente. Imagen 8

PV: Propuesta de valor de la organización a sus clientes/partes interesadas.

9 OTRO EJEMPLO DE PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO 9

10 PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO ECONÓMICA: Crecimiento; Rentabilidad; Inversión; y Riesgo CLIENTES: Objetivos Estratégicos e Indicadores Segmentación de clientes; Propuesta de Valor a Clientes; y Propuesta de Valor a la Sociedad PROCESOS: Diseño y Desarrollo de Productos y Servicios; Operaciones; Gestión de relaciones con Clientes; y con Sociedad. RECURSOS, PERSONAS Y APRENDIZAJE: Liderazgo; Personas; Alianzas; Recursos Económicos y Financieros; Edificios, Equipos y Materiales; Tecnología; Información y Conocimiento. 10

Desarrollo de Productos y Servicios; Operaciones; Gestión de relaciones con Clientes; y con Sociedad.

11 PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO Objetivos Estratégicos e Indicadores Cada perspectiva PUEDE contener objetivos en los ámbitos señalados. Pero no es necesario que contenga de TODOS, puesto que el MAPA ESTRATÉGICO, debe ser manejable, así como el establecimiento de relaciones CAUSA EFECTO entre los objetivos establecidos. 11

Pero no es necesario que contenga de TODOS, puesto que el MAPA ESTRATÉGICO, debe

12 RELACION ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS LOS DISTINTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CADA PERSPECTIVA SE PUEDEN ENLAZAR CON RELACIONES CAUSA-EFECTO. EJEMPLO: PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO ESTRATÉGICO DE AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LAS VENTAS: QUÉ HE DE HACER EN LA PERSPECTIVA CLIENTES QUE CONTRIBUYA SIGNIFICATIVAMENTE? Y A SU VEZ, QUÉ HE DE HACER EN CUANTO A MIS PROCESOS INTERNOS PARA ELLO?. 12

EJEMPLO: PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO ESTRATÉGICO DE AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LAS VENTAS: QUÉ HE

13 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, AYUDAN A SELECCIONAR Y A PRIORIZAR LOS SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y LAS INICIATIVAS ASOCIACIÓN DE OBJETIVOS CON INICIATIVAS 1 ESTRATEGIA OBJETIVOS INDICADORES Y METAS INICIATIVAS 2 3 ASOCIACIÓN DE OBJETIVOS CON INDICADORES CONVERSIÓN DE LOS INDICADORES EN DRIVERS DE LAS INICIATIVAS 13

ESTRATEGIA OBJETIVOS INDICADORES Y METAS INICIATIVAS 2 3 ASOCIACIÓN DE

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15 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA TRADUCIENDO LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN 15

16 CONTROL DE GESTIÓN. INDICADORES 16

17 hacer el seguimiento y controlar la consecución EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN de objetivos tanto a corto como a largo plazo. Durante los años sesenta sobre todo en Francia se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino también una empresa. indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. En Estados Unidos, y también en la década de los sesenta, General Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa a partir de ocho áreas clave de resultados Objetivos Estratégicos e Indicadores 17

El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.

18 EVOLUCIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTARIO/CONTROL DE GESTIÓN A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA cuadro de mando (traducción del término francés Tableau de Bord). = conjunto de indicadores resultado del proceso del control de gestión en su concepción moderna. cuadro de mando integral CMI (traducción de la metodología Balanced Scorecard BSC registrada por Kaplan y Norton). Modelo de Gestión Estratégica. Incluye en su fase de seguimiento al control de gestión y además, realiza un seguimiento del % de cumplimiento de la estrategia implementando mecanismos para su revisión y ajuste. 18

cuadro de mando integral CMI (traducción de la metodología Balanced Scorecard BSC registrada por Kaplan y Norton).

19 TIPOS DE INDICADORES Objetivos Estratégicos e Indicadores Según el modelo BSC, cada indicador seleccionado en la fase de DEFINICIÓN ESTRATÉGICA, debería ser un elemento de una cadena de relaciones causaefecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización. Un buen cuadro de mando debería poseer una proporción adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de actuación (indicadores causa). Los indicadores inductores reflejan la singularidad de la estrategia en la unidad de negocio y comunican la forma en la que se conseguirán los resultados. Inductores de actuación son indicadores relacionados con tiempos de ciclos y tasas de defectos. Ejemplo: Objetivo estratégico: aumentar satisfacción clientes Indicador de efecto: retención de clientes Indicador de causa: ratio de satisfacción. 19

Un buen cuadro de mando debería poseer una proporción adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de actuación (indicadores causa).

20 FUENTES DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS CLAVE DEL DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL SISTEMA DE GESTIÓN DE P 20

21 Deben incluirse indicadores no financieros que, además, adelanten lo que más tarde reflejan los indicadores financieros. 21

22 Al elegir los indicadores, es necesario ser prudente. Demasiados indicadores difuminan el mensaje y dispersan los esfuerzos en demasiadas direcciones. Se recomienda elegir no más de siete indicadores por perspectiva del Mapa Estratégico. Objetivos Estratégicos e Indicadores La norma UNE culmina con varios anexos en los que se dan ejemplos de definición de indicadores y de su forma de desarrollo y de cálculo así como de las diversas formas de representación gráfica para los mismos. 22

23 DESCRIPCIÓN DE UN INDICADOR Objetivos Estratégicos e Indicadores TITULO: FACTURACIÓN ANUAL DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: MEDIA MÓVIL DE LA FACTURACIÓN RESPONSABLE DEL INDICADOR: RESPONSABLE COMERCIAL ALGORITMO DE CÁLCULO: (Facturación mes en curso + Facturación 11 meses anteriores) / 12 VALOR OBJETIVO (META) Y FECHA: > euros a final de 2007 PERIODICIDAD MÍNIMA DE ANÁLISIS: MENSUAL PROCEDENCIA DE LOS DATOS: ERP. MÓDULO FINANCIERO. SISTEMA DE REPRESENTACIÓN: DIAGRAMA DE LINEAS CON ABCISAS POR MESES CRITERIO DE ESTRATIFICACION: POR ÁREAS DE NEGOCIO Y POR TIPO DE SERVICIO DIFUSIÓN DE RESULTADOS: DIFUSIÓN MENSUAL A PLANTILLA 23

24 MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN!! 24

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26 ANEXO VENTAJAS COMPETITIVAS 26

27 POR QUÉ UNA EMPRESA PERDURA EN EL MERCADO? Porque es capaz de generar VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES 27

28 VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Objetivos Estratégicos e Indicadores De acuerdo con el modelo de la Ventaja Competitiva de Porter, la Estrategia Competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas, y generar un retorno sobre la inversión. 28

29 VENTAJA COMPETITIVA 1. Condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar. 2. Una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia respecto al mercado. 3. Factor diferencial en las características de una empresa, un producto o un servicio, que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único o determinante 29

30 VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Para lograr que una Ventaja Competitiva sea SOSTENIBLE, debe responder a dos criterios: 1. DebetenersuorigenenunaFORTALEZApermanentedelaempresa;noen un evento coyuntural o pasajero 2. Debe poseer tales características que es difícil que la competencia las copie a corto plazo 30

31 UN EJEMPLO La Tecnología permite generar Ventajas Competitivas Sostenibles, ya que: 1. Permite diferenciar nuestro producto ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN 2. Favorece la reducción de costes de producto ESTRATEGIA DE COSTES 3. Facilita el cumplimiento de las especificaciones requeridas por el cliente ESTRATEGIA DE SEGMENTO MEDIO 31

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34 Fuente: 12manage.com 34

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