Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur

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1 Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Informe Elaborado para People In Aid Por FRONTERA, una organización internacional de consultoría de gestión y desarrollo People In Aid 2007 Enero People In Aid es una red global de agencias de desarrollo y ayuda humanitaria. Ayudamos a aquellas organizaciones cuyo objetivo es aliviar la pobreza y el sufrimiento a mejorar su impacto mediante una gestión más eficaz y el apoyo al personal fijo y voluntario. Advertencia preliminar: People in Aid y Frontera han puesto considerable cuidado en la elaboración y producción de este informe y de su contenido. Las opiniones y criterios expresados en el mismo son fruto exclusivo de sus autores y no reflejan necesariamente el parecer de People in Aid o de sus afiliados. Toda la información ha sido aportada de buena fe y con fines informativos y no como asesoramiento. People in Aid, la consultoría y las organizaciones contribuidoras declinan toda responsabilidad sobre el uso que se pueda hacer de esta información y recomiendan encarecidamente que sea utilizada para complementar otras medidas que se adopten en el desarrollo de políticas y procedimientos, dado que estas sugerencias y recomendaciones pueden no ser suficientes o adecuadas a los fines, la misión, el estatus jurídico o los presupuestos de su organización. El informe puede bajarse desde el sitio web de People In Aid: También está disponible en Francés y en Español.

2 Índice Sumario...2 Prólogo...5 Antecedentes...7 Objetivos y Ámbito...8 Metodología...8 Conceptos y Teorías de la Motivación...9 Diagrama 1: Jerarquía de las Necesidades, de Maslow...10 Tabla 1: Teoría X y Teoría Y...11 Implicaciones Culturales de las Teorías de la Motivación...13 Resultados y Reflexiones...16 Diagrama 2: Resolver las necesidades personales y profesionales de los empleados...30 Discusión y Conclusión...31 Diagrama 3: Motivación de los Empleados Esferas de Influencia...32 Recomendaciones...33 Anexo 1: Incentivos No Económicos (Ejemplos Corporativos)...36 Anexo 2: Monografías por Países...39 Bibliografía...55 Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 1

3 Sumario La elevada tasa de renovación y la baja productividad del personal han sido problemas persistentes para las organizaciones no gubernamentales (ONG), tanto nacionales como internacionales. A menudo, estos problemas han sido consecuencia de las dificultades encontradas a la hora de motivar al personal fijo y voluntario. Las restricciones económicas de las ONG, que en muchos casos incluyen entornos multiculturales, han hecho la situación más compleja y difícil de resolver. Por ello, People in Aid ha encargado un programa de investigación para estudiar el modo en que estas organizaciones motivan y pueden motivar a sus empleados fijos y voluntarios. Su objetivo era identificar los varios incentivos no económicos utilizados por las ONG que operan en el Sur. La tarea fue encomendada a FRONTERA, una organización internacional de consultoría de gestión y desarrollo, que trabajó en colaboración con consultores basados en los diferentes países. Se recopiló información primaria a través de entrevistas con personal de RH o directores principales en 28 ONG de cuatro países Honduras, India, Kenia y Pakistán, realizadas por consultores residentes y empleados en la zona. En el informe sobre la investigación se incluyen varias monografías, sugerencias y recomendaciones que servirán de ayuda práctica para directores y profesionales de RH en ONG del Sur y para las ONG internacionales con operaciones o socios en la zona meridional. El informe proporciona nuevas percepciones sobre los factores que son clave para la motivación del personal fijo y voluntario, los incentivos no económicos utilizados por las organizaciones, y recomendaciones y normas para los empleadores. Independientemente de su afiliación, su misión, su tamaño o del alcance de sus operaciones, los problemas de baja moral y baja motivación del personal fijo y voluntario estaban presentes, en grados diversos, en las ONG. La cultura de una organización, su estructura, liderazgo, su visión y su misión, así como los procesos de gestión, influyen directamente en la motivación del empleado. Asimismo, la influencia global, nacional y comunitaria desempeña un papel significativo en la motivación del personal. La organización y los empleados deben resolver la interacción y la tensión entre las diferentes esferas de influencia que les afectan. Los factores causantes de las altas tasas de renovación y de la baja motivación del personal, revelados por la investigación, son salarios bajos, reestructuración e inseguridad de empleo, aumento en el número de oportunidades en otros sitios, cuestiones sobre seguridad y protección personales, falta de apreciación y respeto, subempleo, falta de oportunidades de desarrollo profesional, la cultura de trabajo en el lugar de empleo y valores no alineados. Un análisis de las soluciones adoptadas por las ONG en Honduras, India, Kenia y Pakistán pone de relieve amplias variaciones. Entre las soluciones prácticas que se ofrecen cabe incluir actividades e incentivos que son aplicables culturalmente, la participación proactiva del personal Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 2

4 fijo y voluntario en las discusiones, además de emplear una mezcla de incentivos. Sin embargo, la naturaleza de las soluciones sugiere que están todas encaminadas a un mismo fin: abordar las necesidades personales y profesionales del personal. En base a las conclusiones de la investigación, he aquí algunas recomendaciones de utilidad para líderes y gestores de ONG que operan en países en vías de desarrollo: Facilitar un entorno organizativo en el que los empleados se sientan valorados y reciban el apoyo necesario que les permita desarrollar al máximo su potencial contribuyendo al desarrollo de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organización a fin de mejorar su eficacia. Hacer seguro que las organizaciones cuentan con estrategias, políticas, procesos y procedimientos de RH dirigidos a alinear los objetivos de los empleados con las metas de la organización. Adoptar actividades, incentivos y procesos organizativos apropiados culturalmente para motivar a los empleados. Involucrarse de forma proactiva en un diálogo con los empleados para conocer y gestionar sus expectativas, sin perder de vista los objetivos de la organización. Considerar la introducción de una mezcla de incentivos no económicos apropiados para mejorar la motivación de los empleados y la eficacia organizativa. Incentivos No Económicos > Gestión y Desarrollo del Personal > Estudios Profesionales y Académicos > Rotación Empleos Mediante Comisiones de Servicio > Proyectos y Tareas Especiales > Centro de Evaluación y Desarrollo > Promoción y Traslado > Planes para Reconocer Productividad del Empleado > Gestión del Rendimiento > Mecanismos y Procesos de Participación > Desarrollo de Redes > Desarrollo Profesional Cada ONG vive su propia situación organizativa aunque tenga algunas características en común con otras. ONG distintas se hallan en etapas diferentes de madurez en cuanto a su capacidad estratégica y operativa de RH, y difieren también en su ámbito de actividades, la escala de sus operaciones y su capacidad económica. Asimismo, cada individuo dentro de una organización es diferente de los demás. Esta singularidad requeriría soluciones individuales a la hora de enfrentar los problemas de motivación del personal en función de las exigencias de cada circunstancia particular. Esta investigación ofrece al lector perspectivas sobre una serie de ideas exitosas, desde Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 3

5 lo que se debe o no se debe hacer hasta algunas de las soluciones prácticas actualmente en uso en el Sur. La motivación del empleado es un desafío continuo en el que quedarse atrás podría suponer la muerte de la organización. El Director Ejecutivo de una ONG Internacional que busca reducir la pobreza mediante el desarrollo de planteamientos innovadores para gestionar productivamente los recursos naturales en África. Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 4

6 Prólogo Un empleado motivado permanece generalmente más tiempo en la misma organización, y si reducimos el desgaste del personal, podremos dedicar los recursos de la organización al programa y al mejoramiento de las comunidades. El Jefe de RH de una Organización Internacional de Desarrollo basada en Honduras Muchos de nosotros estaríamos de acuerdo con los sentimientos expresados por este director de RH, y la reciente investigación de People in Aid ha mostrado que la motivación, el compromiso del empleado, la gestión del rendimiento y la retención de personal están inextricablemente vinculados entre sí, y ocupan un lugar alto en la lista de prioridades de las ONG. Este trabajo se centra específicamente en cómo las ONG enfrentan el problema de la motivación. Entre octubre y diciembre de 2006, People in Aid encargó a FRONTERA, una consultoría internacional basada en el Reino Unido, y a varios consultores individuales en India, Honduras, Kenia y Pakistán que investigaran las formas en que ONG que operan en el Sur pueden motivar y motivan a su personal fijo y voluntario. El informe resultante reúne monografías de 28 agencias y ofrece al lector perspectivas sobre una gama de experiencias prácticas, y orientación constructiva allí dónde es apropiado. Una de las conclusiones clave derivadas de esta investigación indica que, aunque hay una amplia variación entre los incentivos y actividades utilizados para motivar al personal, hay también una característica distintiva que se repite continuamente: las intervenciones exitosas son aquellas que atienden a las necesidades personales y profesionales de los empleados. El papel del personal y su centralidad para la eficacia organizativa y el logro de la misión son de la máxima importancia y reflejan los principios rectores del Código de Buenas Prácticas de People in Aid: El personal es fundamental para el logro de nuestra misión. Le recomendamos este informe y confiamos en que lo encontrará interesante y le aportará ayuda práctica en su empeño de hacer realidad la misión de su organización. People In Aid, Londres, enero de 2007 Agradecimientos Deseamos expresar nuestra gratitud a los muchos individuos y organizaciones que han contribuido en la elaboración de este informe. A todos ellos nuestro reconocimiento. HONDURAS: Instituto Hondureño de Desarrollo Rural (IHDER), Instituto Hondureño de Educación por Radio (IHER), Save the Children, Honduras, The Danish Association, World Relief of Honduras, SNV Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo, World Vision Honduras, INDIA: Antara, Paripurnata, Institute of Psychological and Educational Research (IPER), Noble Mission, Action Aid-India (AAI), HOPE Foundation, India, YMCA. CARE India, Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 5

7 KENIA: ADRA Kenya, Farm Africa Kenya, Kenya Association for the Welfare of People With Epilepsy, Terre des Hommes East Africa, World Wildlife Fund Kenya, Nature Kenya, The East African Network for Monitoring Anti-malarial Treatment (EANMAT), PAKISTÁN: Aurat Foundation, Orangi Pilot Project (OPP) Organisation, Rozan, Sungi Development Foundation (SDF), Voluntary Services Overseas (VSO), Islamic Relief Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 6

8 01 Antecedentes A Dos de los temas que, de manera continua, aparecen en lugar prominente en la lista de prioridades de las organizaciones no gubernamentales son la productividad y la retención del personal. En el curso de sus conversaciones con diversas agencias de varios países en vías de desarrollo, People in Aid ha oído frecuentemente comentar que no pueden motivar de modo suficiente al personal fijo o voluntario para obtener de ellos el rendimiento requerido o retenerles en la organización. Puede haber muchas razones que expliquen el bajo rendimiento, el abandono del empleo o la renuncia a un puesto voluntario entre el personal de las ONG, incluida la precariedad salarial. La expansión del sector de las ONG en países desarrollados y en vías de desarrollo exige mayor dedicación de los gestores a estimular a sus empleados hacia una mayor productividad. La tendencia actual muestra un número creciente de personal nacional empleado en ONG nacionales e internacionales en países en desarrollo. Se evidencia también una continua migración de personal dentro de los mismos países debido a la necesidad de responder a emergencias, la ampliación de las actividades de las ONG, la mayor necesidad de personal experimentado y competente y las cambiantes aspiraciones profesionales de los empleados. Un problema clave que enfrentan muchas agencias es la provisión de recursos económicos, particularmente las ONG en el Sur. Hay indicaciones claras de que los incentivos económicos no bastan para motivar a los empleados y son cada vez más las agencias que se inclinan por incentivos no económicos para mejorar la motivación de su personal. Sin embargo, este aspecto no había sido estudiado profundamente en el sector de la cooperación en el Sur, y había una evidente necesidad de investigar cómo motivar y retener al personal cuando se opera con presupuestos bajos. Con esta idea, People in Aid encargó un trabajo de investigación para examinar las formas en que estas organizaciones pueden motivar y motivan a su personal fijo y voluntario, empleando soluciones que no incluyen remuneraciones altas y beneficios generosos. Las ONG que operan en países en desarrollo enfrentan el desafío de motivar a su personal fijo y voluntario a ofrecer un mayor rendimiento y a no abandonar su empleo prematuramente. El objeto de esta investigación era identificar los diversos incentivos no económicos utilizados por las ONG que trabajan en países en vías de desarrollo. Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 7

9 FRONTERA, una empresa internacional de consultoría de gestión y desarrollo, basada en el Reino Unido, recibió el encargo de gestionar la investigación en diversos países, siguiendo los objetivos marcados por People in Aid. Se espera que los resultados de esta investigación sirvan de ayuda práctica a las ONG del Sur y a las ONG internacionales que operan en países en desarrollo, así como a los directores de RH, especialistas y gestores en todos los niveles de estas organizaciones. 02 Objetivos y Ámbito El objetivo de la investigación, según las instrucciones recibidas, fue estudiar por qué y cómo el personal se siente motivado a mejorar su rendimiento y a permanecer con organizaciones no gubernamentales basadas en países en vías de desarrollo. El ámbito incluyó investigar: Las causas de la baja motivación del personal de ONG basadas en Honduras, India, Kenia y Pakistán. Se seleccionaron monografías de 7 u 8 agencias por cada país, con sólo una agencia de inspiración religiosa por país para evitar distorsionar los resultados. El impacto de la baja motivación según las experiencias de estas ONG. Cómo abordaron estas ONG el problema de la baja motivación? Monografías, sugerencias y recomendaciones. El ámbito incluyó también trabajos de otros autores y análisis de teorías postuladas por pensadores y especialistas de reconocido prestigio, además de investigación de las prácticas vigentes en materia de motivación y reconocimiento del personal en varias organizaciones, por ejemplo: empresas privadas y ONG internacionales. Metodología Briefings ofrecidos por People in Aid sobre su trabajo y sus conocimientos en materia de personal proporcionaron los antecedentes requeridos para realizar el estudio La investigación se llevó a cabo en cuatro países Honduras, India, Kenia y Pakistán según lo requerido por People in Aid. Participaron en la investigación siete organizaciones no Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 8

10 gubernamentales en Honduras y Kenia, seis en Pakistán y ocho en India, todas trabajando en misiones de desarrollo o de alivio de la pobreza Consultores nacionales basados en Honduras, India, Kenia y Pakistán se encargaron de la investigación en cada país, estando ya familiarizados con las organizaciones y con algunas de las prácticas y culturas nacionales. Se recopiló información primaria mediante entrevistas con contactos de RH en las ONG seleccionadas o con otras personas relevantes que ocupaban cargos de importancia en cada uno de los países, realizadas por los consultores nacionales. Otras aportaciones clave para la investigación incluyeron: Debates actuales sobre RH en materia de moral, bienestar y motivación del personal El Código de Buenas Prácticas de People in Aid Revisar investigaciones, material publicado, herramientas y técnicas relevantes La experiencia y los conocimientos de los propios consultores La información de todas estas fuentes proporcionó material para abordar los objetivos de este estudio. 04 Conceptos y Teorías de la Motivación Antes de acometer la investigación en campo, en Honduras, Kenia, Pakistán e India, se revisó el material publicado relacionado con los conceptos y teorías de la motivación, a fin de compararlos y contrastarlos con las prácticas vigentes sobre la motivación y retención de personal en las ONG. La visión negativa de las personas, fruto de la desconfianza y de la actitud tradicional de ordeno y mando ( command and control mindset Teoría X, Douglas McGregor, 1960) ha influido sobre la estrategia organizativa durante muchos años porque parecía funcionar bien en ciertas circunstancias. Los gestores que mantenían esta actitud ni siquiera podían imaginar cuánto hubiera beneficiado a su organización el que los empleados pudieran ser motivados a contribuir por su propia iniciativa. Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 9

11 Los experimentos de Hawthorne, realizados por Elton Mayo entre 1924 y 1932, estudiaron los efectos de la fatiga y la monotonía sobre la productividad de los empleados. Y demostraron que las personas respondían positivamente al buen trato lo que se traducía en una mayor motivación y una productividad más alta. Esto fue lo que inició el planteamiento humanista en la gestión de personal. La teoría de Abraham Maslow proponía que los seres humanos tienen diferentes niveles de necesidades en un orden particular. Maslow identificó cinco niveles de necesidades según un orden jerárquico. Las necesidades más básicas son las de carácter biológico y fisiológico. En la cima de la pirámide sitúa la Autorrealización (Self-Actualisation), que Maslow define como la motivación de desarrollarse y a la que denomina como la Necesidad de Ser (Beign Need). Maslow identifica los cuatro tipos diferentes de necesidades por debajo de la autorrealización como Necesidades de Déficit (Deficit Needs). El autor explica que si alguien no satisface alguna de estas cuatro necesidades sentirá esa deficiencia, pero que si la necesidad está satisfecha, apenas se apercibiría de ello. Autorrealización Desarrollo y Satisfacción Personales Necesidades de Estima Logros, Estatus, Responsabilidad, Reputación Necesidades Afectivas y de Pertenencia a un Grupo Familia, Afecto, Relaciones Personales, Grupo de Trabajo Necesidades de Seguridad Protección, Seguridad, Ley y Orden, Límites, Estabilidad Necesidades Biológicas y Fisiológicas Necesidades Básicas de Supervivencia: Aire, Alimentos, Bebida, Alojamiento, Calor, Sexo, Dormir Diagrama 1: Jerarquía de las Necesidades, de Maslow Según Maslow, estas necesidades son insaciables, lo que se traduce en un una petición de mejoras inagotable. Una vez satisfechas las necesidades de un nivel, surge el deseo de Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 10

12 alcanzar el nivel siguiente. La teoría de Maslow ayuda a entender los diferentes tipos de necesidades de las personas. Los supuestos de la Teoría Y (Douglas McGregor, 1960) sobre las personas y su trabajo, facilitaron la creación de un entorno en el que los empleados se sienten motivados a dar lo mejor de sí mismos (Tabla 1). La motivación de los empleados depende, a menudo, del estilo de gestión de sus jefes. Los gestores con los supuestos de la Teoría X se distinguen por ciertas características, por ejemplo: un estilo autoritario y un control rígido. No parecen promover el desarrollo personal y crean una cultura restrictiva. Este tipo de liderazgo difícilmente motiva a nadie. Los gestores más cercanos a los supuestos de la Teoría Y practican un estilo diferente de liderazgo, que es liberador, delega en sus empleados y propicia el desarrollo personal. Fomentan el sentido de responsabilidad entre sus empleados delegando en ellos y dándoles responsabilidades. Los empleados que trabajan con jefes así se sienten más motivados. Teoría X 1. La aversión al trabajo es inherente al ser humano, que lo evitará si puede. 2. Debido a esta característica de aborrecer el trabajo, la mayoría de las personas deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas o amenazadas con castigos para que pongan su esfuerzo en alcanzar los objetivos de la organización. 3. El ser humano en general prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene poca ambición y, sobre todo, quiere seguridad. Teoría Y 1. El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. La imposición de controles o la amenaza de medidas punitivas no son los únicos medios para conseguir que el empleado se esfuerce por alcanzar los objetivos de la organización. El ser humano empleará autogestión y autocontrol para lograr los objetivos con los que está comprometido. 3. El compromiso con los objetivos es una medida de satisfacción del logro personal. 4. El hombre (mujer) medio aprende, bajo ciertas condiciones, no sólo a aceptar sino a buscar responsabilidades. 5 La capacidad de usar un grado relativamente alto de imaginación, inventiva y creatividad en la solución de problemas organizativos es algo, no raro, sino bastante común entre la población. 6. En las condiciones de la vida laboral de hoy en día, el potencial intelectual de la persona sólo se utiliza parcialmente. Tabla 1: Teoría X y Teoría Y Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 11

13 En su Hygiene / Motivation Theory Frederick Herzberg (1959) propone que las personas tienen dos tipos de necesidades. Herzberg identifica el tipo al que llama Factores de Higiene como aquél que incluye: Supervisión Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo Salario El segundo tipo, al que llama Motivadores, incluye: Reconocimiento Trabajo Responsabilidad Ascensos Herzberg sugiere que si no se satisfacen las necesidades relativas a los Factores de Higiene, los empleados se sienten desmotivados. Si son satisfechas, el efecto en la motivación del empleado es limitado. Los Motivadores están asociados con efectos positivos a largo plazo sobre el rendimiento en el trabajo; mientras que los Factores de Higiene producen, de forma consistente, sólo cambios a corto plazo en las actitudes hacia el trabajo y el rendimiento, que no tardan en volver a sus niveles previos. Muchos pensadores han propuesto otros conceptos, cuya síntesis puede ayudar a comprender las dinámicas de la motivación de los empleados en un contexto organizativo. He aquí algunos ejemplos: Burrhus Frederic Skinner (1953) cree que los comportamientos de los empleados que conducen a resultados positivos se repiten y aquellos con resultados negativos no se repiten. Los gestores deberían aprender esta lección y reforzar los comportamientos que producen resultados positivos. Victor Vroom (1964) declara que la motivación de los empleados es directamente proporcional a sus recompensas Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 12

14 En su Teoría de la Equidad, John Stacey Adams (1965) propone que los empleados esperan que haya equidad entre lo que contribuyen a la organización y lo que reciben a cambio. Si el empleado siente que su contribución en forma de esfuerzo, compromiso, lealtad, confianza y entusiasmo - a la organización, es recompensada justa y adecuadamente por lo que recibe, en forma de incentivos o beneficios económicos y no económicos, se seguirá sintiendo motivado y continuará contribuyendo hacia una mayor productividad. La percepción de que esa equidad no existe, desmotivará al empleado. A lo largo del tiempo muchos pensadores, entre ellos Chris Argyris y algunos otros recientemente, postularon la idea de que el estilo participativo de gestión estimula la motivación del empleado. Para asegurar la motivación del empleado, Argyris sugiere que la estructura organizativa debe ajustarse a fin de promover la toma de decisiones a nivel de equipo. También apunta que el trabajo debería reorganizarse para ayudar al empleado a realizar su potencial. David McClelland (1988) identificó tres tipos de necesidades motivadoras que ya se dan en varios grados en todos los empleados, a saber: logro, poder y afiliación. Sus ideas están estrechamente vinculadas a la teoría de Herzberg. Evidentemente, estas teorías no proporcionan una fórmula estándar o una dirección concluyente para motivar a los empleados. Las teorías, sin embargo, indican que la motivación del personal es un asunto de gran complejidad pues se relaciona totalmente con el complicado comportamiento humano. Las teorías, no obstante, pueden no ser completamente válidas en ciertos países debido a las peculiaridades del contexto cultural, lo que añade una dimensión más al ya de por sí complejo asunto de la motivación de los empleados. 05 Implicaciones Culturales de las Teorías de la Motivación Las teorías de la motivación discutidas previamente y las estrategias comunes sugeridas para mejorar la motivación de los empleados mediante el refuerzo positivo, la disciplina eficaz, recompensas y castigos, el trato equitativo, la satisfacción de sus necesidades, el establecimiento de metas y objetivos, la gestión del rendimiento y la reestructuración Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 13

15 organizativa han sido aplicadas a la gestión de recursos humanos en el ámbito empresarial, en el mundo occidental. Muchas de estas teorías fueron desarrolladas sobre la base de investigaciones y experimentos en los Estados Unidos. El fuerte énfasis en el individualismo que caracteriza a la sociedad norteamericana fue lo que dio pie a las teorías de la motivación basadas en las expectativas y la equidad: teorías que promueven el pensamiento racional e individual como base primaria del comportamiento humano. El énfasis puesto sobre el logro personal no es sorprendente dada la voluntad de la población occidental de aceptar riesgos y su alta preocupación por el rendimiento. Las teorías no ofrecen necesariamente una explicación universal de la motivación; más bien, reflejan los sistemas de valores respectivos. La Jerarquía de las Necesidades, de Maslow, arguye que la persona comienza en el nivel fisiológico y luego asciende progresivamente la jerarquía de necesidades. En países como Honduras, Kenia, India y Pakistán, donde las características de evitación de la incertidumbre son más marcadas, las necesidades de supervivencia y seguridad ocupan el primer lugar entre las jerarquías. En estos países el nivel de desempleo es todavía muy alto. Por ello, la gente prefiere empleo seguro a largo plazo. Mientras que en el Reino Unido la seguridad de empleo tiene una prioridad menor debido al más bajo nivel de paro y a que las expectativas y aspiraciones personales están vinculadas al cambio frecuente de empleo, de acuerdo con las ideas de Maslow sobre la naturaleza insaciable de las necesidades... Otro concepto motivador, característico de la cultura occidental, es la necesidad de logro. La idea de que una necesidad alta de logro actúa como motivador interno presupone dos características culturales: la voluntad de aceptar un grado moderado de riesgo (que no se da en países con características de evitación de incertidumbre más acusadas) y preocupación por conseguir un alto rendimiento (que es aplicable casi únicamente a los países con características de buscar la calidad de vida más fuertes). Estas características se dan entre la población de los países occidentales y son más infrecuentes o inexistentes en la mayoría de los países en desarrollo, donde la vida gira en torno a lazos familiares o relaciones comunitarias sólidos y a tradiciones y normas socioculturales. Hay una mayor necesidad de afiliación en las culturas orientales, donde se valora el trabajo de equipo y el desarrollo de buenas relaciones es un factor motivador. Los componentes fundamentales de la Fijación de Metas asumen que el subordinado es razonablemente independiente, que jefes y subordinados buscarán retos y que ambos Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 14

16 consideran importante el rendimiento. Esto está en línea con la cultura occidental que tiende a mantener escasa distancia del poder, bajo nivel de evitación de incertidumbre y mayor preocupación por la calidad de vida. En consecuencia, esto puede aumentar o no la motivación en muchos países en vías de desarrollo. En ciertas culturas orientales, como es el caso de Japón, las necesidades de afecto y seguridad son más acusadas que la necesidad de autorrealización, según evidencian las investigaciones (Haire, Ghiselli y Porter (1966). Edwin C Nevis (1983) propuso que, en China, la pertenencia a un grupo social es la necesidad básica más importante y precede a las necesidades fisiológicas. También descubrió que la autorrealización en China se consigue mediante el compromiso con el bienestar de la sociedad más que de manera individual. Estas cuestiones dan pie a una pregunta válida Cómo pueden estas teorías de la motivación y prácticas modernas de gestión, desarrolladas para el mundo empresarial en occidente, hacerse relevantes para organizaciones no lucrativas en África, Asia y América Latina? Hay otras escuelas de pensamiento en países y culturas del mundo en vías de desarrollo que pueden arrojar luz sobre el tema de la motivación. El taoísmo es una filosofía oriental que se centra en la interrelación entre las cosas. Dice que elementos aparentemente opuestos pueden relacionarse íntimamente e influirse mutuamente. Esto proporciona una indicación de por qué un individuo no motivado es incapaz de motivar a otros, y por qué alguien que consigue motivar a otros puede sentirse igualmente motivado. Los valores cristianos han inspirado a muchos empleados a trabajar con una motivación más alta. La idea de tener una misión organizativa se deriva de la ética cristiana del trabajo misionero por todo el mundo. La filosofía del Islam subraya el deber de acometer el trabajo con un espíritu de ayudar a otros. Hay sistemas (como Zakat) en los que se motiva a la gente a donar una parte de sus ingresos para fines benéficos. El concepto, tomado de Gita, que dice contener valiosos consejos de Lord Krishna sobre asuntos mundanos también invita a la reflexión: Sólo tienes derecho a la acción pero nunca a sus frutos. Subraya el servicio altruista y el Karma Yoga, el cual sugiere que el Karma (Trabajo) debería ser la meta de todos los humanos. Este pensamiento inspira a muchos empleados en India a trabajar con mayor motivación. Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 15

17 R 06 Resultados y Reflexiones 6.1 Honduras Latinoamérica Siete organizaciones participaron en la investigación en Honduras de las que dos eran organizaciones nacionales, cuatro internacionales y una de inspiración religiosa. Una de las organizaciones nacionales que empleaba a 48 cooperantes fijos y a 1600 voluntarios a lo largo y lo ancho del país no registró ningún problema de motivación e indicó que mantenía la actitud positiva de sus empleados proporcionándoles oportunidades de formación y de desarrollo profesional. Debe haber un saludable equilibrio entre la enseñanza y el aprendizaje y dado que el nivel de motivación de cada estudiante es distinto, debería prestarse atención a la evolución educativa y emocional, basándose en las experiencias, los valores y el potencial de cada estudiante. El Director Ejecutivo de una ONG hondureña de Educación a Distancia. Organizaron viajes a otros países para aprender de sus programas de actividades y visitas en campo, y proporcionaron a los voluntarios oportunidades similares al tiempo que se reconocían y estimulaban su automotivación y su compromiso. Otra organización nacional señaló que la baja motivación de su personal era consecuencia de un estilo de gestión autocrático y poco cooperativo en el pasado, que se manifestó en falta de respeto hacia los empleados, nepotismo, indiferencia hacia los problemas del personal, falta de atención a sus opiniones, imposición de políticas y procedimientos sin consultarles, incluida la precariedad salarial. Varios empleados abandonaron la organización. Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 16

18 Organización No Gubernamental Nacional - HONDURAS Monografía Esta es una organización nacional sin fines de lucro, fundada en 1978, dedicada a mejorar el nivel de vida y a aumentar la participación social entre familias de ingresos bajos. La organización cuenta con 28 empleados. Hace aproximadamente cinco años el nivel de motivación del personal se hallaba bajo mínimos a causa de la ignorancia y la tozudez de la alta dirección. Muchos empleados abandonaron la organización ante la flagrante violación de sus derechos básicos (incluyendo, aunque no únicamente, trato poco respetuoso, salarios bajos, nepotismo, indiferencia hacia los problemas del personal, falta de atención a sus opiniones e imposición de políticas y procedimientos sin ningún tipo de consulta). El consiguiente descenso en la moral de los empleados se reflejó en el rendimiento de la organización en su totalidad. Pese a ello, una mayoría de los empleados continuaron en sus puestos movidos por su profundo compromiso con el desarrollo rural. El consejo ejecutivo decidió reemplazar al director ejecutivo y procedió a realinear la organización con una nueva estrategia. Generar mayor participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones Establecer una política de Puertas Abiertas Proveer formación y desarrollo continuos Hacer que el empleado se sienta parte de la familia organizativa Generar compromiso con la institución y la población en la comunidad rural Orientar a los empleados sobre las realidades del escenario de desarrollo en el país Beneficios de seguro de vida y accidentes Reconocimiento mediante la circulación de documentos de servicio interno entre los empleados Las acciones de la alta dirección influyen directamente sobre los niveles de motivación de los empleados y, en consecuencia, los incentivos salariales y económicos no son el único factor determinante de la motivación del personal. Las medidas adoptadas han mejorado sensiblemente el rendimiento de la organización, como han verificado las comunidades y el público en general. La motivación entre los empleados es alta y los niveles de desgaste bajos. En los últimos tres años ni un sólo empleado ha abandonado la organización. Encontrará más monografías en el Anexo 2 La baja motivación y la resultante fuga de cerebros se estaban convirtiendo en un problema crónico, y ninguna medida de la alta dirección parecía encontrar el remedio. El distanciamiento entre la dirección y el personal aumentaba a un ritmo alarmante y los empleados que continuaron en la organización sentían crecer su aislamiento día a día, pero no podían abandonar sus puestos debido a la falta de oportunidades en el mercado de trabajo o por su lealtad hacia la organización. Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 17

19 Finalmente, el consejo tuvo que intervenir para cambiar al equipo directivo. Se adoptaron varias medidas, entre ellas la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones, ofrecerles formación y desarrollo continuos, una política de puertas abiertas, reconocimiento escrito del rendimiento personal, además de otros beneficios tales como seguros de vida y riesgo para los empleados. Estas medidas aumentaron el rendimiento de los empleados de manera espectacular y sirvieron para demostrar que los incentivos no económicos, tales como el respeto, la capacidad de escuchar y el estilo consultivo de gestión juegan un papel importante en la mejora de la motivación. Tres organizaciones internacionales no hallaron grandes problemas para motivar a su personal. La permanencia de los empleados en sus puestos era de unos cinco años en dos organizaciones. La otra organización ofrecía contratos por periodos fijos a su personal y a sus colaboradores. Las tres organizaciones internacionales mantenían buena comunicación con sus empleados, ofrecían oportunidades para el desarrollo profesional, buen liderazgo y contaban con un mecanismo permanente para atender los problemas de los empleados. desarrollar una relación basada en la confianza y en estar atento a las necesidades del individuo es lo que ayuda a mantener la moral - Director de una ONG Internacional basada en Honduras. Una organización de inspiración religiosa había tenido problemas en el pasado para motivar a sus empleados, pese a que sus valores cristianos atraían a personal ya motivado a trabajar mejor por compartir esos mismos valores. La baja motivación resultó ser consecuencia de unos paquetes salariales inadecuados. Se abordó el problema y se introdujeron varios otros beneficios como seguro médico de bajo coste, afiliación a gimnasios, etc. con un poco de creatividad y una actitud abierta podríamos conseguir un equilibrio de incentivos y beneficios personales en relación a la productividad... Creemos (que) cada miembro de la organización debe sentirse valorado y apreciado por su contribución y que sus logros individuales deben ponerse siempre en perspectiva con las metas de la organización - Director de una ONG Internacional basada en Honduras. Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 18

20 La alta dirección implementó otras medidas encaminadas a mejorar la moral del personal y a aumentar el rendimiento de la organización en general. Un proceso transparente de gestión del rendimiento, un entorno de trabajo mejorado y una mejor valoración de la contribución de los empleados contribuyeron a mejorar la moral y la productividad Principales sugerencias: Qué Hacer y Qué No Hacer (Honduras) Qué hacer Respetar a cada individuo y ser amable con el personal Mantener buena comunicación con el personal Clarificar el papel de cada individuo en relación con el objetivo de la organización Proporcionar desarrollo profesional continuo Hacer que el empleado se sienta parte de la organización Recordar las fechas especiales (cumpleaños, aniversarios) y felicitar al empleado Mantener un entorno de trabajo ordenado, saludable y abierto Estimular al personal con viajes internacionales para familiarizarle con otros proyectos Entender la política interna organizativa y usarla en beneficio de la organización Solucionar rápidamente los problemas de los empleados Estimular la contribución de los empleados en el desarrollo de proyectos y misiones Mantener una política de puertas abiertas Hacer que los nuevos empleados se sientan bienvenidos desde el principio Reconocer formalmente el buen trabajo Cumplir los compromisos con los empleados Mantener reglas justas en toda la organización, para todos Organizar ocasionalmente excursiones, viajes en campo y reuniones sociales para el personal Realizar chequeos de salud de la organización periódicamente Establecer metas realistas para los empleados en base a su experiencia, capacidades y rendimiento previo HONDURAS Qué no hacer No practicar el nepotismo No criticar a los empleados en público No comparar a los empleados entre sí No desatender las necesidades de los empleados No promover la gestión autoritaria HONDURAS Motivar al Personal Fijo y Voluntario Empleado en ONG en el Sur Página 19

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