GESTIÓN ECONÓMICA DE UN CLUB DEPORTIVO. El caso del Rocasa Remudas.

Transcripción

1 GESTIÓN ECONÓMICA DE UN CLUB El caso del Rocasa Remudas. La Asociación de Clubes de Élite de Gran Canaria

2 Ingresos generales de un Club Deportivo De forma muy general: Subvenciones generales con objeto deportivo. Subvenciones finalistas (ejemplo: eventos, etc.). Subvención desplazamientos. Ayudas federativas. Subvenciones no específicas del campo deportivo y que circunstancialmente nos podamos acoger (fomento empleo, inversión infraestructuras y/o equipamientos, igualdad, etc.). Presentación de proyectos subvencionables (obra social, fundaciones, etc.). Patrocinios y colaboraciones de entidades privadas. Recursos propios (entradas, cuotas socios, cuotas jugadores, rifas, fiestas, etc.). Otros

3 La actual coyuntura económica ha hecho mucho más complicada la gestión económica de los clubes deportivos, por lo que necesariamente estos se han de adecuar a las nuevas circunstancias económicas presentes y futuras si quieren mantener la viabilidad de estas entidades. La nueva situación está suponiendo: Reducción importante de las subvenciones con fines deportivos. Además de la reducción, tardanza en recibir las que se conceden, por lo que crea necesariamente problemas graves de tesorería. Incluso, la subvención finalista de ayuda a desplazamientos, totalmente asentada y asentada jurídicamente a través de La ley del Deporte, también se encuentra en entredicho. Disminución muy importante de patrocinios y colaboración de entidades. Dificultad para generar ingresos propios (cuotas, etc.). No sólo se disminuyen las subvenciones porque disminuyen las partidas presupuestarias, sino que las exigencias de cumplimentación (certificaciones, formularios, control de presupuestos, etc.) para conseguir la subvención (exigencias de la Ley de Subvenciones, pero también porque sirve para filtrar la concesión de subvenciones), es cada vez mayor.

4 Consecuencia Hacer las cosas con menos recursos. Ser más eficientes en la gestión de subvenciones. Minorar los gastos. Recorte de gastos hasta priorizar desde esenciales a prescindibles. Buscar otras alternativas de financiación y autofinanciación.

5 El caso del Rocasa Remudas. Formación de ACEGC Tras una experiencia previa de coordinación de las entidades de elite de Gran Canaria (unificación de posturas ante la administración, negociación conjunta ante ellas, etc.), los 7 clubes de elite de Gran Canaria acordaron formalizar y crear la ACEGC, entidad que nace en febrero del 2012.

6 Con la creación de la asociación, los clubs integrantes buscan acercarse claramente a la importancia social y deportiva de las dos grandes entidades deportivas de la isla de Gran Canaria: la UD Las Palmas SAD y Cran Canaria SAD de baloncesto. Con la transformación en un club polideportivo, la asociación buscar un mayor rédito no solo en lo económico y deportivo, sino también en lo social. Para ello si bien se mantiene una imagen individual, esta se consolida sobre un proyecto común pivotado en torno a la isla de Gran Canaria. ACEGC busca crecer y unificar todas las actuaciones y decisiones en el proyecto común, dejando únicamente la autonomía propia a cada entidad integrante para gestionar la especificidad de su proyecto deportivo.

7 Objetivos económicos y/o de gestión de la ACEGC. Entre otros: Presentar proyectos conjuntos a la iniciativa privada que sean más vendibles ante ésta. La propia creación de ACEGC es más vendible económicamente. Fomentar y publicitar a los clubes integrantes de forma más fácil al utilizar una acción conjunta. Presentar proyectos conjuntos a la AA.PP. para buscar vías de financiación alternativas. Negociar más fácilmente, y de forma conjunta ante la AA.PP. Más fuerza ante la AA.PP. Para la AA.PP. es más fácil tener a un interlocutor que a varios. El intercambio de información y formación de cada uno de los clubes propicia la mejora de la eficiencia. Ayudar a presentar proyectos y/o documentación. Posibilidad de preguntar a otros de los clubes asociados dudas a resolver

8 Crear herramientas de gestión comunes para mejorar eficiencia: Contratación de un gerente/comercial. Responsable de imagen corporativa para ACEGC y los clubes. Asesorías externas conjuntas (contabilidad, impuestos, etc.), a precios más baratos y más eficientes. El intercambio de información y formación de cada uno de los clubes propicia la mejora de la eficiencia. Crear una central informativa de compras (por ejemplo creando un listado interno con las mejores ofertas hoteleras según experiencia de cada Club). Realización de acciones conjuntas para generar atípicos: Rifas. Negociación más ventajosas con proveedores: Agencias de viajes. Equipajes. Etc.

9 MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN ANTONIO MORENO GONZÁLEZ